A公司薪酬激勵體系診斷及優化研究

施露

近年來，為深入推進國有企業改革，促進高質量發展，國企在人力資源管理和技術手段上不斷精進、提升。作為人力資源管理的重要組成部分，傳統的薪酬管理模式已無法滿足國企的發展需求。為確保國有企業更好地發揮市場競爭優勢，需要以價值、戰略、業績及市場四個維度為導向，持續優化薪酬激勵體系及模式，增強激勵的系統性和整體協同性，激發組織活力，建立事業共創、風險共擔、收益共享的多元激勵機制，確保薪酬分配機制合理，充分調動國企員工的積極性和主動性，使國有企業走在高質量發展的賽道上。

一、薪酬體系優化的目的和意義

為深化國有企業改革，增強國有企業活力和市場競爭力，在《國務院關于改革國有企業工資決定機制的意見》（國發[2018]16號）中提出了國有企業要推動形成以業績考核為核心的市場化薪酬分配機制，建立健全與勞動力市場基本適應、與國有企業經濟效益和勞動生產率掛鉤的工資決定和增長機制。A公司作為地方區縣級綜合型國有企業，積極貫徹落實國務院要求，結合公司“十四五”戰略規劃發展目標，開展三項制度改革工作，以形成“干部能上能下、員工能進能出、薪酬能增能減”的管理機制為目標，激發內生活力，支撐公司“十四五”戰略規劃的落地實施。

二、現行薪酬激勵體系診斷

A公司是一家區縣級大型國有綜合型企業，下設城市建設、城市運營、房地產開發、產業投資、金融服務、人才服務等專業化子公司。近兩年，集團公司積極開展對外投資與并購，拓展業務領域。為深入了解A公司當前薪酬體系運行情況，通過問卷調研及關鍵骨干員工訪談，結合對現行薪酬激勵體系的分析，診斷出以下問題：

（一）薪酬水平缺乏市場競爭力

A公司現行薪酬體系是“十三五”初制定的，一直沿用至今。其時效性已無法滿足當下市場化競爭的需求，難以有效支撐A公司“十四五”期間發展目標的實現。激勵手段不足，導致員工積極性普遍不高，薪酬體系中的激勵機制亟待提升。經市場調研對標，關鍵骨干員工薪酬水平低于市場50分位，若無法提供具有外部競爭性的薪酬，容易造成骨干人才流失，面臨關鍵崗位人才梯隊失衡、斷層的風險。

（二）員工定薪與職務和資歷掛鉤

員工薪酬的確定基于管理職務和工作年限，沒有開展崗位價值評估，定薪時沒有以員工的知識、技能和經驗等維度綜合衡量，過于關注資歷。崗位的內在價值、個人知識技能沒有體現，存在一定的“官本位”思想。將資歷作為確定薪酬的關鍵因素，偏離了以職位價值、個人能力、績效以及市場結合的“3P+M”的定薪理念。

（三）未按照企業功能定位設計薪酬體系

A公司定位為城市綜合運營商，但是目前集團總部及下屬子公司實行同一套薪酬體系，沒有根據企業的功能定位、資產規模及經營效益設計分層分類的薪酬體系，按照一個模子、一套方案制定母子公司薪酬管理體系，沒有結合子公司的功能定位，設計差異化的薪酬體系。

（四）窄帶薪酬導致員工薪酬上升有限

現行薪酬體系為窄帶薪酬，薪酬帶寬不足。薪檔未重疊交叉，薪酬靈活性和適應性不足，員工的薪酬增長只能依靠職位晉升。可是管理職位的晉升畢竟是有限的，且并非所有的員工都適合走管理路線，有些員工更適合走專業技術路線。根據A公司薪酬體系的現狀，大多數員工在本職級的薪酬上升空間有限，存在“天花板”現象。

三、薪酬激勵體系優化設計方案

（一）基本原則

建立良好的現代企業薪酬制度，實現科學合理的薪酬分配機制，充分調動A公司全體員工的工作積極性與創造性。堅持激勵與約束相結合、堅持經濟有效和精干高效，堅定推進“以市場標準定薪酬、以業績考核定收入”為重點的制度改革，充分調動全體員工干事創業的積極性和主動性，實現以業績為導向的能增能減的薪酬管理機制。

（二）具體優化舉措

1.開展崗位分析評價與勝任素質模型分類分層分級構建

要提高薪酬激勵體系的競爭力與合理性，離不開崗位分析、評價及勝任素質模型分類分級構建。一是要開展崗位設置分析，通過訪談法、問卷調研法、觀察法等多種方式相結合的模式，明確企業各崗位的職責內容及任職要求，形成崗位說明書；二是開展崗位評價，崗位評價的主要步驟包括明確崗位評價的目的，取得集團高層支持，根據公司組織架構以各部門、子公司的主要負責人、人力資源專業人員以及員工代表為主要對象，形成崗位評價小組，由崗位評價小組選舉產生崗位評價委員會，委員會一般由5人組成。崗位評價委員會經過專業培訓后，對集團總部及子公司各崗位開展綜合評價。一般采取排序法、分類法、要素比較法和評分法中適合的方式對崗位開展評價；三是要開展勝任素質模型分類分層分級構建，可通過外部專家和內部團隊結合的方式，組建勝任素質模型開發小組。小組成員要統一思想，一要對勝任素質模型的內涵及意義達成共識；二要對企業戰略、文化開展分析研究。通過高層訪談、組織文化診斷及戰略分析的方式開展。通過建立分類分層分級的勝任素質模型，能有效區分集團總部、子公司各層級各類別員工的績效優秀者和一般者的差異，有利于合理定薪，有利于保留人才。綜上，崗位分析、崗位評價以及分類分層分級勝任素質模型建立后，以上方式需要結合使用，經過實踐檢驗其定薪的有效性。

2.建立“有統有分”的集團化企業薪酬激勵體系

薪酬激勵體系設計要考慮集團總部與不同業務類型子公司間的薪酬激勵性與公平性之間的平衡。A公司作為集團總部，要建立集團薪酬制度框架和管理制度，做到“有統有分”，既要建立集團統一的薪酬體系，又要根據業務的實際情況制定差異化的業務板塊薪酬體系，兼顧不同業務的特點、發展階段及戰略要求，預防集團化企業薪酬“一統就死”“一放就亂”的現象發生。要兼顧集團總部與子公司之間的薪酬分配，避免發生集團總部薪酬總額、薪酬水平過高、薪酬增長率過高等情況發生。同時輔以人員控編的方式控制集團總部薪酬，打通集團總部與子公司之間的人員晉升通道以及薪酬激勵通道。

集團總部要指導各分子公司建立符合自身業務特點的差異化薪酬激勵體系。薪酬設計要做到外部具有競爭性，內部具有公平性。子公司差異化薪酬設計要確保取得實效，必須堅持“以市場標準定薪酬、以業績核定定收入”的基本原則，充分調動子公司經營層帶領團隊攻堅克難的積極性和主動性，實現以下三個目標：突出市場化導向，發揮公司各梯次人才隊伍活力；以中長期激勵為主，激發全體員工的工作潛能；建立差異化薪酬分配機制，打破收入底板。子公司差異化薪酬設計要根據集團內各業務板塊功能定位，設置分業態、分層級、分序列的市場化薪酬標準，構建與崗位能力相匹配、與子公司類型相匹配，與市場競爭相兼顧，與經營業績相掛鉤的差異化薪酬分配體系。強化業績目標和績效水平相對標，在下屬創投類、金融類公司施行項目跟投機制，采取強制跟投、自愿跟投等方式，激勵、倒逼跟投人員提升業務能力和管理水平。

3.建立寬帶薪酬，打開薪酬向上的空間

A公司現有職級一共為21級。較多的職級對于定崗、定薪和定員造成了較大難度。通過訪談調研，對現行薪酬體系存在的問題歸納總結，建議將原先的21個職級壓縮至12個職級，原先的窄帶薪酬每個職級檔位在1～3個之間，薪酬帶寬不足，薪檔未重疊交叉，薪酬靈活性和適應性不足，員工的薪酬增長只能依靠職位晉升，因此A公司急需建立寬帶薪酬體系以改變現狀。

寬帶薪酬較窄帶薪酬主要有以下三點優勢：一是可以簡化職位層級結構。公司層級過多會導致各級員工的信息接受及反饋速度變慢，工作效率變低。員工會花費過多時間獲取信息，特別是自下而上獲取消息的效率較低。寬帶薪酬的建立可以減少公司內部的層級。結合企業組織結構優化簡化職級層次，促成扁平化組織；二是促進內部人員合理交流。因為職位分類以及不同職位崗位工資的差異，無法達成高素質的人員與工作崗位的完美匹配。對員工來說，如果一個新的工作機會不是橫向職位或更高職位，幾乎不會考慮輪崗。通過實施寬帶薪酬，可以促進內部交流任職。寬帶薪酬支持組織開展流程再造、實施無邊界化管理，在鼓勵內部的職位交流和充分發揮員工潛能方面有著特別的優勢，能讓員工在一個寬帶內跨職能橫向流動；三是有利于組織內的信任管理。借助寬帶薪酬，組織管理可以以職位價值、個人能力、績效并結合市場給員工支付薪酬，可以有效減少組織管理和人力資源部之間的矛盾。建立了寬帶薪酬，部門負責人對員工薪酬管理擁有了更多話語權與自主權，在一定程度上保證了人才與薪酬的匹配，有利于降低高素質員工的離職率。

在寬帶薪酬設計過程中，需要充分考慮以下因素：一是做到基于市場調研確定寬帶薪酬的范圍；二是充分考慮職位的內在價值；三是確定薪酬區間；四是確定晉升條件和晉升幅度；五是確保公平性。針對不同的崗位特點，在設計固浮比時，要確保固定薪酬可以起到保穩作用，浮動薪酬起到激勵作用。

4.建立管理、專業技術的雙序列與雙通道晉升機制

通過建立“專業技術人員發展通道”，形成“經營管理+專業技術”的員工職業發展雙通道，推動管理與專業技術崗位的動態平衡、穩健發展，為公司專業技術人才搭建施展才華、發揮才干的平臺。雙序列雙通道晉升機制一是可以幫助員工明確職業定位方向，厘清努力的方向與目標；二是提升員工的精細化專業能力，有利于企業培養專業技術核心人才；三是可以更好地滿足員工全方位、多維度的發展需求，解決專業技術人員職稱聘任、職業發展問題；四是建立專業技術序列與經營管理序列橫向轉換機制，促進崗位縱向和橫向之間層級通暢。A公司需要在現行的經營管理序列上，在集團總部和子公司增設專業技術序列，形成“經營管理+專業技術”雙序列、雙通道薪酬體系。以工程師序列為例，共設置總工程師、副總工程師、高級主任工程師等7檔，分別對標管理序列中業務總監、部門總經理、部門總經理助理等職位。

總工程師、副總工程師崗位設置在A公司集團總部，總工程師設置1名，副總工程師設置不超過2名，嚴格對標勝任素質模型，通過市場化選聘、內部競聘等方式產生。下屬子公司結合行業特點及企業性質設置高級主任工程師、主任工程師，嚴格對標崗位說明書及勝任素質模型，核定相應編制。通過市場化招聘、內部競聘等方式產生。工程師、助理工程師崗位人員配備結合企業規模、產值及經濟效益、營運效率核定，一般情況下通過市場化招聘方式產生。與工程師類似的專業技術序列還有經濟師、會計師、統計師等，與工程師序列相似，也享受“經營管理+專業技術”雙序列、雙通道薪酬待遇。

國有企業要圍繞國企改革核心思想，在管理崗位上抓住經理層任期制和契約化管理的“牛鼻子”，打破國有企業“大鍋飯”。企業中層及以上管理人員要面向全集團開展公開競聘上崗，變“伯樂相馬”為“賽場選馬”。要探索建立容錯糾錯程序，積極營造“實心干事、科學作為”的發展氛圍。同時通過推行技術通道“首席制”的方式，在社會層面廣納賢才，為企業從外部招聘或內部產生高級專業人才，在雙通道、雙序列上不斷提升人才隊伍專業化水平。

5.建立外在激勵與內在激勵并行機制

時代在變遷，隨著00后群體與高學歷員工占比越來越大，員工群體顯現出不同背景、不同需求、不同個性以及不同思維等特征。為了有效激勵這類群體的員工，需要企業不斷升級管理模式。A公司同樣面臨這樣的激勵困局。新的理念“全面認可激勵”也在部分公司推行。關于“全面認可激勵”，它強調內在激勵。在傳統的外在物質激勵基礎上，加入內在精神激勵和員工個性化偏好方案。不僅關注員工的績效貢獻，同樣重視員工潛能，關注員工心理需求。

“全面認可激勵”模式以正面激勵為主，盡量避免負面激勵；以內在激勵為主，外在激勵為輔；強調行為性指標和及時性激勵；不像傳統企業采取績效考核方式，以季度和年度開展周期性考核評價。建立外在激勵與內在激勵并存模式，有助于發揮員工潛能，激發員工內在動能，更有利于取得良好業績。內在激勵的形式和渠道應該是豐富多彩的，集團中高層管理人員在日常工作中要全面深入基層，加強與員工的日常溝通和交流。只有在充分了解員工需求的基礎上，選擇合適的內在激勵方式，及時給予員工關愛和激勵，使員工有所成長，在工作崗位上充分發揮自身優勢，才能在企業內形成“想干事、能干事、干成事”的良好氛圍。

（作者單位：無錫市惠山國有投資控股集團有限公司）