看樂高如何玩轉客戶共創

米凱拉·貝雷塔 利努斯·達蘭德 拉爾斯·弗雷澤里克森 阿爾內·托馬斯

能從顧客創意中獲得持續商業回報的企業可謂鳳毛麟角。事實上，源自顧客的創意往往是一時新鮮，后續多半難以為繼。然而，此類創意一旦成功，就能創造新的收入來源，大大超越內部產生的創意，并在顧客群體當中建立更高的忠誠度——這便解釋了眾多企業領導者為何會孜孜以求地追尋這種創意路徑。

樂高集團（Lego Group）攜手顧客取得了令人矚目的開放式創新成就，被業界廣為研究和效法。該集團于2008年推出一個眾包試點項目，后來發展成為樂高創意社區（Lego Ideas），現有280多萬顧客參與其中，社區成員共同分享并討論了135，000多個關于樂高套件的創意，為公司帶來了可觀的收入。還有少數幸運者的創意（如最暢銷的“中世紀鐵匠”套件）獲得了商業化機會，從而拿到了產品銷售收入的1%——這樣一筆收入往往令他們的生活徹底改觀。同時，未入選樂高產品的熱門創意還可以通過BrickLink上的眾籌項目獲得第二次機會（BrickLink是樂高在 2019年收購的一個消費者主導的渠道）。

我們對樂高創意社區和BrickLink進行了為期四年的研究，得出了管理開放式創新平臺的一些新鮮洞見。許多開放式創新項目一開始像樂高一樣處于邊緣，但后來仍一直保持在邊緣。然而，隨著時間的推移，這些項目要想創造價值，必須融入組織的核心。我們研究了樂高如何讓顧客參與選擇熱門產品，如何為創意被拒的顧客提供出路，以及如何讓顧客通過自己的創意獲利。我們的研究結果可以幫助企業領導者加強客戶社區建設，并將社區成員納入產品開發和營銷工作，通過這些方式，促使社區成員始終活躍地參與創造收入。

樂高創意社區的參與者生成的創意為數眾多，遠超樂高集團所能實現的數量。為了篩選出最佳創意，樂高采取了一種方式：由顧客在多輪競賽中投票選出最佳創意，在規定時間內獲得一萬張以上支持票的創意即勝出，有資格晉級終選程序，屆時將由樂高集團員工決定哪些設計可以加入樂高產品組合。

這里的問題在于，與依靠員工審核每個原始創意的方法相比，在線社區評選能否更好地遴選出最終的勝者？也就是說，樂高讓顧客參與評選是否具有重要意義？既往研究表明，其他市場的情況也是如此。例如，對于書籍、電影和歌曲能否走紅，同行的影響固然意義重大，但大眾的選擇同樣重要，而且，關于哪些作品將會大賣，大眾的選擇往往與專家預測的結果不一致。

我們運用機器學習手段，識別出幾個關鍵因素，用以預測哪些創意能夠獲得樂高創意大賽第一輪晉級所需的至少一百票。我們發現，在這一階段，參與者根據創意提出者在社區中的地位、創意的構架和表述方式等信號來濾除他們認為低質量的創意，篩選出自己支持的創意。具體而言，有些人曾經有提案在社區中獲得高度支持，他們這次提出的創意便更有可能成功晉級。同樣，提案的描述部分充滿活力、內容詳盡，將有更高的晉級概率，而且這些創意平均附有七張圖片。

然而，要預測哪些創意能在最后階段獲得一萬票幾乎是不可能的。我們發現，在邁過最初的門檻之后，哪些創意能夠挺進最后一輪，存在很大程度的隨機性。歸根結底，社會影響在選擇最終入圍者方面發揮著重要作用。

這些研究結果表明，盡管公司可以運用人工智能從顧客那里挑選出前景最佳的創意，但這種方法對于尋找熱門創意用處不大。客戶社區的積極參與可以提供一些洞見，讓我們了解哪些創意具備特定的、不易被復制的潛質（可以稱之為市場匹配性或可行性）。客戶社區在多個選擇階段的參與，有助于發現有巨大市場需求的高質量創意，這對樂高集團內部的專業能力形成了一種補充。

讓顧客參與選擇產品創意相當于一項外交挑戰。從2008年到2019年，共有148個創意獲得了一萬張選票，但其中只有23個被樂高集團選中進行開發和生產。如果不小心處理，拒絕這么多受歡迎的提案可能會激起強烈抵制。

我們分析了被拒提案的支持者在得知公司決定前后的活動，以了解這些社區成員的反應。我們發現，他們不僅繼續留在樂高創意平臺上，而且還更多地參與評論他人的創意。不過，在他們所珍視的創意遭拒后的大約兩星期內，他們會在評論中提供更多負面反饋來表達失望的心情。

以上結果表明，拒絕一個參與者的創意會影響到更廣泛的社區。從對參與者的訪談中可以看出，這種影響是短暫的，這是因為參與者對樂高集團和樂高創意社區有著高度認同。較高的客戶忠誠度讓公司可以坦然說“不”，而不會對社區造成巨大破壞。

接受訪談的社區成員描述了樂高打造這種忠誠度的多種途徑。其中一種策略就是設計這個平臺，鼓勵參與者之間建立個人聯系。一位來自希臘的社區成員說，她之所以繼續參與，是因為她珍視與來自法國、意大利和西班牙等不同國家的粉絲之間的關系。

此外，樂高還組織了各種展會、現場競賽和測試實驗室等活動，邀請樂高創意社區成員出一份力。一位經常參加樂高展會的社區成員描述了自己和兒子受邀參加“樂高1-90拼砌師”活動的幸運經歷，該活動于2022年在新擴建的樂高倫敦店舉行，旨在慶祝公司成立90周年。來賓們分享了各自的故事，講述樂高對他們的意義，他們還有機會與樂高設計師并肩出現在著名時尚及肖像攝影師蘭金（Rankin）拍攝的90張照片中。

盡管樂高的主要顧客是兒童，但這家公司也抓住機會，通過與成人合作來擴大影響力。我們采訪了樂高創意社區和BrickLink的多位經理人，并且觀察了“BrickLink設計師計劃”（BDP）的運作情況——在這個計劃中，社區成員競相為自己的創意進行眾籌——結果發現，該公司不僅鼓勵創造力，還鼓勵創業精神。

許多創作者能夠在樂高創意大賽之外通過自己的提案賺到錢。有很多粉絲把樂高拼砌師當成一份副業，經常在YouTube 及其他社交媒體平臺上展示自己的創意。這樣一批人推動了售后市場銷售需求。

2000年，樂高發燒友丹·杰澤克（Dan Jezek）在eBay上發現了售后市場對樂高積木塊的需求，于是創辦了BrickLink交易網站。一開始，該網站上只有15家轉售店。時至今日，這里已經集聚了來自70個國家的一萬多個賣家。消費者可以相互交流買賣樂高積木、套件和原創設計。樂高集團收購了BrickLink，作為樂高創意社區的補充，以便拓展與成人粉絲，特別是與一小部分設計高手的關系。擁有BrickLink網站之后，樂高還得以在質量上更好地把控平臺上提交和交流的創意。

樂高正在利用BrickLink與社區成員共同創造新的收入流。2021年，樂高為其10K俱樂部成員（就是在樂高創意社區的大賽中獲得一萬張選票，但未被樂高集團選中的參賽者）舉辦一場競賽，趁勢推出了“BrickLink設計師計劃”。粉絲們可以通過認捐來幫助自己喜愛的項目贏得第二次夢想成真的機會。

如果一項設計在BrickLink上獲得了至少3，000份預訂單，樂高集團就會為這些顧客組裝獨家套件，包括積木塊和拼裝手冊。如果一個創意沒能獲得足夠的預訂量，則由創作者保留所有權利，他可以隨心所欲地處理該創意，包括在平臺上出售數字拼裝說明書。

樂高集團對該計劃進行了投資，包括在項目提交到眾籌環節之前指派設計師幫助創作者測試、構建和完善項目。公司還對即將投產的套件進行質檢，確保其符合安全和法律標準，并提供一流的搭建體驗。

我們采訪的一位BrickLink經理人聲稱，該計劃深受成人粉絲的歡迎。許多設計在幾天甚至幾分鐘內就達到了3，000份預訂單的眾籌門檻。樂高集團隨后擴大了BDP的范圍，允許凡居住在公司運營所在國的任何人提交設計。為鼓勵樂高粉絲的數字創意，公司特地為他們提供了一款名為BrickLink Studio的軟件，用于設計和提交創意方案。

盡管公司會通過常規零售渠道銷售樂高創意大賽的獲獎作品，但是通過BrickLink眾籌渠道問世的創意作品則由創作者自行銷售。經由該渠道生產的套件不屬于樂高官方套件，但除了商品包裝盒正面的BDP標志之外，在側面還印著一個小的樂高標志，以提示消費者與該公司的聯系。

去年年底，樂高集團宣布：BDP競賽今后不再是一次性或偶然性的活動，而將成為BDP計劃的一個永久特色。該公司于2023年初舉辦了兩次競賽，預計獲獎設計作品將于2024年中下旬推出。在BrickLink平臺參與者投票選出他們最喜愛的作品后，公司將根據自身選擇標準（包括創作者的設計技能和數字能力等指標）以及與現有產品組合的兼容性來權衡大眾支持度，最終遴選出五款設計方案。

最后，BrickLink平臺成員將受邀預訂這五款設計中的任何一款。預訂數量超過3，000套的設計將投入限量生產，最多不超過20，000套。創作者也可以推廣自己設計的產品，他們將獲得全部凈銷售收入的5%。

上述每個洞見都凸顯出樂高集團在重新思考如何才能從顧客創意中收獲更多。對于公司來說，做到這一點通常很難。心存懷疑的員工可能會抵制來自外部的想法——這是典型的“非本處發明綜合征”——但在了解外部貢獻者的觀點后，他們的態度可能有所改變。此外，與消費者合作，可能會挑戰內部產品開發人員的職業身份。他們可能需要重新定義對自身角色的認知。

樂高找到了克服這些挑戰的有效方法，就是將其開放式創新管理與內部設計組織相結合，充分利用設計師和營銷人員的獨特知識及專長。來自消費者的創意質量參差不齊，有些創意對主流市場不具吸引力。樂高的內部專家可以發揮關鍵作用，通過堅持公司在設計復雜性、質量、安全性和可構建性等方面的標準，確保顧客生成的設計能與樂高品牌相匹配。

由于樂高創意社區和BrickLink是公司經營戰略的支柱，樂高集團需要培育社區，使其與組織內部的優先事項保持一致。為此，樂高創意社區需要雙管齊下，安排一個團隊主持社區互動工作，另一個團隊負責確保顧客的創意與更廣的產品組合相匹配。這兩個團隊通力協作，確定平臺的最佳發展方向。

BrickLink的社區互動、整合和協調由另一個團隊負責，它還與樂高創意團隊配合，確保公司充分利用兩個平臺之間的互補性。

樂高集團的大部分產品仍然是內部設計師的成果。但是，借助樂高創意社區和BrickLink平臺，公司可以確保為消費者提供比內部開發更為廣泛的創意，并從這些創意中獲取大部分價值。

我們就樂高如何管理顧客創新平臺這一主題，進行了長達四年的研究，發現了三條重要經驗，供尋求開放式創新的管理者參考。

首先，顧客可以通過兩種途徑為開放式創新做貢獻：一是生成創意，二是識別市場需求最大、最有開發前景的創意。其次，公司若將打造和維持客戶忠誠度作為優先事項，便可減少客戶社區內因顧客創意遭拒而生的負面情緒。最后，公司可以通過讓顧客從自身創意工作中賺錢來加強與顧客的關系。

當公司開展內部改革，更好地整合、管理與顧客的合作時，開放式創新的收益就更有可能持久。樂高集團專注于保持客戶社區的參與度，努力讓這一群體的貢獻與公司產品戰略協調一致，從而在創新、收入和客戶忠誠度等方面獲益良多。

翻譯：石小竹