從0到1，到100，再到N

許惠文

編者按：

科學技術是新質生產力的先導，是促進新質生產力產生和發展的關鍵變量。然而，要以科技創新推動產業創新，需要解決其中的“卡點”“堵點”，尤為重要的是科技成果轉化效能問題。因此，厘清科技成果轉化鏈條中產業、學界、研究機構等諸多主體面臨的實際問題，持續有效推行改進措施，對加快形成新質生產力，增強發展新動能，將起到積極作用。

于企業而言，企業核心競爭力源自創新，技術創新是其中的重要組成部分。如果把從0到1比作基礎研究，從1到100比作預研，而將從100到N比作應用開發，華為技術研發自研與科研成果轉化結合的案例，無疑值得正在推進高質量發展新實踐的中國公司和企業家們，給予關注與借鑒。

長期保持對技術研發的高投入

華為從成立之初就保持對技術研發的高投入。1998年發布的《華為基本法》明確提出勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值，而知識很大一部分就源自技術研發的創造。長期以來，華為將銷售收入的10%～15%投入技術研發中心——請注意是銷售收入的15%，這個比例在全世界大型跨國公司中幾乎是最高的。即便是歷史上銷售額首次負增長的2002年，發生金融危機的2008年，受到美國打壓的2019年，在這幾個年份里華為依然堅持不懈保持高投入。特別是，公司近年來不僅沒有削減員工，反而增加了對研發人員的招募。華為將研發投入中的30%分配給基礎科學研究。為避免從事基礎研究工作的員工縮手縮腳，鼓勵其敢于承擔風險、探索未知的基礎研究領域，華為規定，用于基礎研究的投入中，可以接受50%的失敗率。

高投入取得高回報，華為連續數年發明專利授權位于國內第一、5G專利全球第一，且90％以上是發明專利。

華為公司對技術研發的高投入源自對知識創造價值，知識資本比貨幣資本、勞動者比資本家在價值創造中更有貢獻的認知和制度安排。

華為認為，知識工作者擁有知識資本，有資格在企業剩余價值的分配中占據比出資方更大的分配權。比如，華為長期保持勞動者收益∶出資方收益（虛擬股權持有者分紅）在3∶1的比例。也就是說，華為20萬左右的員工因為奮斗而獲得的工資和獎金收入總額，是其中13萬擁有虛擬股權和TUP（華為內部的一種分時激勵方式）員工的分紅收益的三倍。這在其他絕大多數中國企業里是沒有實現甚至是無法想象的，在其國外重量級的競爭對手中也可以說是絕無僅有的。華為不僅實現了，而且20多年的時間里還在不斷優化。考慮到任正非占股不到0.8%，華為可以說是所有華為人的華為，這帶來了對全體研發人員的高度激勵，造就了高激勵、高壓力、高績效的華為研發文化。因而，公司才能在2023年，讓全世界“目瞪口呆”地看著其發布搭載自研的基于7nm制程芯片、具有衛星通信功能的Mate?60?pro手機，鴻蒙系統4.0，5.5G技術應用，AI（All?Intelligence）全智能互聯戰略等研發成果。

內部自研與外部科研成果轉化的機制

華為的基礎研究、基礎研究對接、應用研究與開發三位一體，構建了成熟的研發流程體系。而根據技術研發人員特點、研發的階段特點、產品應用特點，華為構建了從實驗室到成型產品再到消費者接受的商品，這一全鏈條的自主研發與外部科研成果合作轉化的機制。

基礎研究的“諾亞方舟”

2003年，華為的業務處于困境之中。小靈通、GSM、CDMA業務都面臨來自領先的競爭對手的巨大壓力，還面臨與思科的“世紀官司”，加上其他內部管理的各種問題，華為高層曾試圖作價100億美元將公司賣給摩托羅拉。

華為高管后來透露了更重要的原因：高管層意識到華為如果繼續往前走，就會碰到歐美企業的核心地帶。要么沖過去，直面他們的各種打壓和競爭，要么干脆就此加入對方，借助對方的品牌和技術讓華為有更好的發展。彼時的任正非已經準備和高管拿著賣公司的這筆錢退休或者干其他事業（當時內部很看好兩個方向：一個是搞電源事業；另一個是搞拖拉機，是的，就是看起來和通信技術毫不相干的農用拖拉機）。

后來摩托羅拉董事會否決了這項收購，華為高管決定再也不賣了，由此公司走上了加大基礎研究投入之路。之前的投入基本上是在應用研究領域，這個階段華為的整體技術水平僅僅是中國領先，而不是世界領先，市場上還有諸如愛立信、摩托羅拉、思科等巨頭，它們無論是綜合實力還是技術水平都在華為之上。

想要進一步突破，僅有應用研究的機構和預研機構還不夠，華為要想實現彎道超車，必須投入更多資源到基礎研究領域。2011年任正非受電影《2012》的啟發，認為要給華為準備一艘“挪亞方舟”，在華為和美國企業碰撞的那一刻能順利度過危機活下去。為了給華為安上一雙“千里眼”，避免研發遇到“黑天鵝”“灰犀牛”，公司在2011年新成立了一個研發平臺——2012實驗室。這個實驗室是華為創新、研究和平臺開發的重要抓手，是構筑華為面向未來技術和研發能力的基石。

實際上，華為基礎研究的承接機構和人員包括華為中央研究院，華為分布在全世界各地的研究所、研究院、研究中心，位于頂層的數千位物理學家、數學家、化學家——包括華為Fellow（院士），以及2012實驗室。

從2017年起，2012實驗室單列，不再是中研部下屬部門，這進一步凸顯了華為對2012實驗室的重視程度。

與外部機構進行基礎研究合作

2012實驗室是華為從事基礎研究的總的組織，其主要研究方向有新一代通信、云計算、音頻視頻分析、數據挖掘、機器學習、人工智能等，主要面向未來5年、10年、20年的技術發展方向。后來，2012實驗室逐步發展成和公司四大業務BG（業務集團）并駕齊驅的一級部門。有近4萬員工專注于基礎技術研發，基礎理論研究，和高校等科研院所合作聯合開發，承接外部基礎研究成果轉化成內部實用技術的職責。

2012實驗室的二級部門包括中央硬件工程學院、海思、研發能力中心、中央軟件院，以及香農實驗室、高斯實驗室、歐拉實驗室、圖靈實驗室、挪亞方舟實驗室等。

華為鼓勵研究人員保持開放，不僅是應用開發人員，包括華為內部頂級的科研工作者Fellow。在“戰時狀態”（華為被美國打壓這幾年），華為號召科研人員上戰場，即基礎科學的研究人員、應用研究人員和銷售人員、產品人員一起參與作戰，縮短基礎研究成果到應用成果的時間。此外，華為通過設立“火花獎”和國內高校深度合作，解決產品研發中的基礎理論和應用技術難題。

華為的預研與應用研究

1998年下半年，華為在中研部旗下成立了預研部，開始對具有前瞻性的產品及技術進行系統性研發。預研項目劃分成產品預研和技術預研兩大類。華為規定，相比其他部門，預研部負責更新、更難的核心技術及具有前瞻性的產品研發。預研經費要占研發總經費的10%，相應地，預研人員也要占到研發總人數的10%。相對于絕大多數企業，華為的應用研發是技術與產品預研兩條腿走路，相當于給企業研發戴上了一副“望遠鏡”，避免了日常產品研發容易陷入“只干活不看路”的窘境。

華為早在1998年就通過引入IBM的集成產品研發即IPD（Integrated?Product?Development）流程，對產品研發流程進行全面改造升級。IPD的核心在于集成（integrated），即要在產品研發之初就引入市場分析、需求分析，讓銷售端、業務端和技術研發、產品設計、財務、人力等各個部門，在產品設計階段就在一起討論研發產品的各種問題，避免產品需求反復修改和技術研發人員憑想象來設計產品。IPD是個復雜的體系，包括跨部門團隊、結構化流程等7個方面（見圖2），在華為經過了兩輪6年時間才全面落地實施。任正非評價華為的科學管理是從IPD開始的，IPD奠定了華為規范化、走向大規模高質量研發管理的基礎。

在此之前，華為的研發存在大量的浪費，包括研發時間超期、研發資源超預算、產品反復修改、產品上市后不符合原來設定需求、不符合消費者需求（曾經手機庫存上百萬部無法售出）、一上市就功能技術落伍等各種情況。IBM顧問曾評價，華為有大量時間來做修改和補漏洞的工作，卻沒有時間一次性把研發的事情做對。而IPD的落地實施，實現了國際化通用的端到端的研發，通過幾千個標準模板表格和信息系統連接，華為在產品研發方面實現了“一次性把事情做對”，并通過不斷優化實現了“一次性把事情做好”，這極大地保證了產品研發的效率和質量。至此之后，華為在海外市場也非常容易地實現了與國外客戶和合作伙伴的研發對接，因為大家用的是國際通用的研發“語言”。

華為的技術管理人才隊伍建設

企業要建設“高度執行力”的內外部研發管理體系，技術管理人才不可或缺。

比如，華為早在1995年就在研發體系設立了專門的干部管理系統，獨立于人力資源管理體系，叫作技術干部，只有當過研發經理，有過管理研發人才經驗的人員才能勝任。

華為設定了與研發人員匹配的薪酬體系、任職資格體系等研發人員敏感的管理體系，解決了很多企業存在的對研發人員不知道如何有效管理的問題。

華為設立了專門的從事技術管理和知識管理的崗位和團隊，讓研發知識沉淀在組織上。華為專門的技術管理團隊厘清了公司技術發展方向、項目管理方式、流程建設方式等，提高了研發的效率和成功率。

不僅如此，華為還設置了特有的秘書組織、HRBP、民主生活會等組織和管理方式，對思想上有“疙瘩”的研發人員進行思想上的“松土”，做日常的思想和績效溝通，并通過質量管理體系建設宣揚正確的研發文化和工作方式。

“以我為主”推動自研與科技成果轉化的經驗啟示

從0到1（基礎研究），從1到100（預研），從100到N（應用開發），華為的技術研發自研與科研成果轉化結合的探索實踐，給我們提供了怎樣的經驗啟示？

企業對科研人員要分層、分級、分類管理與激勵

企業對自身的科研人員要分層、分級、分類進行管理與激勵，以提高自研與科研成果引進的效率。比如華為整體上將研發人員分為三類：應用研發人員、對接基礎研究的研究人員和基礎研究科學家。

其中，基礎研究科學家包括6000多名博士，以及全球數千名物理學家、化學家、數學家、材料學家，他們圍繞華為的主航道，在比應用研究更寬的領域內做基礎研究。此外，華為通過各類研究所，和高校等科研院所合作，設立各種獎勵金、研究基金等方式，吸納外部從事基礎研究的研究人員，與華為進行基礎理論難題、項目層面的合作。

對接外部基礎研究的研究人員大多在華為2012實驗室內，他們按照學科特點、圍繞公司通信主航道，圍繞各個BG（業務集團）的中長期產品技術需求，主要從事基礎研究工作、技術預研工作、對接外部科研機構進行聯合技術公關工作以及直接推動應用相對成熟的研究成果到應用研究中。

華為的應用研發人員數量最為龐大，約有9萬名，分布在4大BG（業務集團）中，他們將基礎研究得到的技術成果轉化到應用研究中，開發出可供交付客戶的商品。他們也和外部的高校等科研院所、職業技術院校等建立了廣泛的聯系，將能迅速應用的專利、技術成果、工程工藝方法進行知識轉移。

對這幾類人員要采取不同的管理方式，施行不同的激勵方法。總體來說，對于應用研發人員要采取結果導向，進行績效考核，并將考核結果與職位、獎金等掛鉤，因為這類人員是瞄準消費者需求，更大程度上是依據成熟的產品研發流程做確定性的研發工作（所謂確定性不是難度不高工作不復雜，而是有成熟技術支持，可以使用成熟技術，過程可控）。而對于華為的基礎研究人員和對接外部基礎研究的研究人員，不同于應用研發人員，對他們的考核會更加寬容，甚至采用OKR方式。比如，華為對內部的基礎研究人員更加看重研究方向和研究的過程、結果，對不可控的最終結果的考察較為寬容；對外部合作的基礎研究人員則更為寬容，任正非要求對他們不進行考核，即便失敗也只需要知道結果就行，知道為什么失敗了就行。

我們這里引用幾段華為任正非的內部講話，來看華為對企業內部從事基礎研究的科學家、參與應用研發的專家等研發人員的定位和看法（注：這里說的“殺豬”是指參加具體的面向市場的產品研發工作，講話內容來自華為心聲社區華為總裁辦電郵）。

第一，作為研究前沿科技的科學家來說，將來有兩條道路供你們選擇：一條是走科學家的道路，做科學無盡前沿的理論研究，在公司的愿景和假設方向上創造新的知識；一條是走專家的道路，拿著“手術刀”參加我們“殺豬”“挖煤”……的商業化戰斗。

第一條是科學家的道路，從事基礎科學理論研究的就是科學家。剛進門尚未成熟的可以叫實習科學家；摸到了門道，小有成就但還沒有突破的可以叫助理科學家；有了少量突破的可以叫科學家；在某一方面有突出成就的可以叫某方面的首席科學家。不要去比對社會稱謂，就不會心里忐忑不安。我們的科學家是領飯票的一種代碼；社會上的科學家是社會榮譽的一種符號。我們領飯票的人多了，說明我們兵強馬壯，戰斗力強，因此，我們不怕科學家多。第二條是走專家的道路，用你掌握的基礎理論來解決實際商業問題。拿著你的“手術刀”參加我們“殺豬”的戰斗，根據“豬”的肥大、關鍵節點突破的價值、“戰役”的大小來量化評價，“豬”殺得多、殺得肥，根據戰功有機會升為“中將”。這就是美軍的標準，首席士官長的地位相當于中將，我國相當于旅、團級。

第二，我們還要去尋找“又瘦又胖”的人，就像馮·諾依曼那樣，既能解決理論問題，又能解決實際問題。昨天我跟何庭波、查鈞開玩笑說：“教授教授就是越教越‘瘦，‘殺豬的就越殺越胖。”還有一類人才介于“瘦”與“胖”之間，學術素養非常高，同時擅長解決工程問題，既能當教授，又能拿手術刀“殺豬”。不“瘦”怎么能“殺豬”呢？不“殺豬”怎么能“胖”呢？

我們引進來的科學家做的也就是十年、二十年以后的底座，他們也不參加“殺豬”，我們只要求一部分拿著“手術刀”參加“殺豬”的戰斗。

以我為主，主動構建內部研發體系和外部科技成果轉化體系

我國早在1996年就通過了促進科技成果轉化法。2015年時任總理李克強指出，科技創新要在“頂天立地”上下功夫。2016年2月，他在國務院常務會議上說：“美國搞過一個《拜杜法案》，這對美國的創新發展起到了很大的撬動作用。像這樣的國際經驗還要好好研究。”2020年教育部、國家知識產權局、科技部聯合發文《關于提升高等學校專利質量促進轉化運用的若干意見》，這是國家層面推動科技成果轉化的具體指導意見。

任正非也提及過《拜杜法案》。《拜杜法案》簡單來說就是誰出錢投入科研誰擁有科研成果，但是學者和公司有權利商業化這些科研成果。過往美國政府投資并擁有科研成果，但不善于科研成果轉化，美國的拜赫和杜爾兩位議員提出的《拜杜法案》核心就是政府放權給企業做專利的經營。華為提出在和高校等科研院所合作中遵循這一原則，也就是說，論文等一切科研成果歸屬高校和研究者，不歸屬華為，如果華為要用這些科研成果，需要商業交易，受益的是大學和研究者。

從1996年的促進科技成果轉化法，到20年后企業、科研院所、知識產權的運營機構等各方力量，仍然在提科技成果轉化的問題。這說明科技成果要起到應有的作用，對企業來說任重道遠。企業最了解自己，在整個成果轉化過程中也是直接受益最大的一方，首要的不是“等、靠、要”，而是要時不我待，根據自身需求積極推動，采用“兩手抓”的辦法，主動構建內部研發體系和外部科技成果轉化體系。

第一只手抓自身的產品應用研發體系建設。產品研發能力弱、效率低、不成體系、研發的產品沒有真正的技術競爭力，是企業沒有建成自身產品應用體系的標志。很多企業要么模仿，要么購買技術裝飾門面，沒有真正構建自身的技術研發體系。由于對技術開發環境、人員投入不足，內部沒有形成類似華為IPD，從市場需求到產品技術開發、卷入各個部門的完整高效的端到端開發流程。

第二只手抓內部對接外部科技成果和能力資源的體系建設。企業建立了基于自身能力的自研體系之后，就要構建對接外部技術資源和能力的部門和機制。很多企業看起來合作的技術伙伴眾多，資源豐富，實際上并沒有真正構建和包括高校等科研院所、其他公司研究部門等在內的外部技術伙伴共同研發的體系。既沒有“拿來主義”的底氣和能力，也沒有消化吸收整合技術的眼界和能力，結果陷入類似日本NEC的自我體內循環，整體向內看而非向外看，逐漸落后于整個時代。

企業家自身素質與能力構建是提升科技成果轉化的關鍵

提升科技成果轉化效果，首先需要提升企業家對科研投入和科研成果轉化的認知高度。

國內科技成果轉化做得很好的頭部企業，企業家無不是對自主和合作研發有深刻的體會。比如比亞迪的萬傳福提出“只有時代的企業，沒有企業的時代”，即企業要順應時代需求，順應消費者需求，主動進行技術創新。又比如提出IPD的華為曾經向員工發放“呆死料獎”——用研發人員以自我為中心研發導致的大量廢料制成的獎品，就是強調企業研發和研究成果要面向實際應用。

企業家要抓住“揪頭發”向上的三只抓手（華為經常強調要有“一杯咖啡吸收宇宙的能量”的精神，讓技術“扎到根”“捅破天”）：保持開放心態、持續學習能力、自我批判精神。唯有如此，才能不斷突破企業家自身和企業的科技素養與能力局限，進而構建相應的、有效的內外科技研發體系。

我們引用幾段任正非對科學技術以及高校教育的論述，看看企業家本人的技術洞察力和科學素養（注：講話內容來自華為心聲社區華為總裁辦電郵）。

國家要重視理論建設，就要防止急功近利。對于一些短期內不能創造價值的純理論科學家，要理解他們，讓他們有體面的生活，這樣國家才有未來。

所以，大學不要管當前的“卡脖子”，大學的責任是“捅破天”。當然有一部分工科院校可以做這些工程、工業應用的突破事情。但是對于頂尖的綜合性大學應該往“天上”走，不要被這兩三年工程問題受累，要著眼未來二三十年國家與產業發展的需要。你們去搞你們的科學研究，我們搞我們的工程問題。

理論科學就是我們國家未來的“水塔”。黃河、長江是母親河，母親的乳汁在哪？在青藏高原，母親的乳汁就是喜馬拉雅山的雪水，黃河、長江全靠西藏的雪水流下來，西藏下雪多，就意味著國家明年要豐收。“爬喜馬拉雅山”的貢獻是很大的，下游的“農場”“牧場”要分一些糧食給“爬雪山”的科學家們，不能讓他們在“喜馬拉雅山”上餓死。

我們要向美國、俄羅斯……學習尊重專家，否則就無法正確地發揮出科學家、專家、人才的價值。

我們公司要創造人才成長的土壤和寬容的環境，讓大家暢所欲言，“炸開”思想，讓優秀人才涌現，英雄輩出。

企業家要具有開放心態。

企業家首先要認識到企業一定會走向滅亡（熵增）。企業自然走向是：組織懈怠、流程僵化、技術創新乏力、業務固定守成；個人自然走向是：貪婪懶惰、安逸享樂，缺乏使命感、沒有責任感。

華為價值觀有重要一條：開放、妥協、灰度；開放就要能經得住批評，開放才能換位思考批評者的角度和關注點，才能讓管理政策制定者考慮得更全面。“三人行必有我師”，群眾的智慧是無窮的。開放是為了能“吸收宇宙的力量”，開展批評與自我批評，有良好的學習心態，向一切先進學習；開放是合作的基礎。任正非說，我們的唯一武器是團結，唯一的戰術是開放。

開放是要有組織保障的，自我保護機制、認知天花板、利益機制設計等都會影響企業家和員工的開放心態。要養成開放的“熵減”心態，需要組織建設“熵減”的系統。

華為“心聲社區”是我所見過企業中最開放的內部論壇，往往所謂的“華為內部一手資料”都是在華為“心聲社區”第一時間公布的。華為的《管理優化報》以及“心聲社區”“黃大年茶思屋”等渠道讓華為普通員工的投訴、建議能夠公開發表在擁有20萬員工的論壇上、報紙上，并且這些內容是向社會公開的，任何一個華為外部人員都能看到。任正非也經常閱讀“心聲社區”上的建議甚至回帖，引用心聲社區上的發言。看到“心聲社區”上的發文、跟帖的相關部門負責人、HR部門，會及時了解、跟進解決問題，甚至推動了公司的重大策略調整，比如激勵政策的調整、干部選拔策略的調整等。

很多企業員工不足上千，就已經“目失明耳失聰”，企業家不在乎高層和員工的看法和意見，不愿傾聽高管、干部、員工的聲音，往往以自我為中心，頒布各種經營管理策略，人為地堵塞了上下溝通的渠道，當然達不到“團結一切可以團結的力量”、讓員工以公司事業為自己事業的目的。試想，如果連最基本的尊重和傾聽都沒有，談何企業的共同愿景和使命？

企業家要具有持續學習能力。

保持開放的最重要方式就是持續學習，學而后知不足，知恥而后勇，個人和組織一旦停止了學習，就封閉了來自“宇宙的力量”，必然走向惰怠與僵化。

提升開放思維和學習能力的方法有不少，比如通過組織價值觀和文化引導、思考業務模式設計、建設學習型組織等。

據說，任正非的時間分為三塊：三分之一的時間到各地各部門和員工座談；三分之一的時間和全球各地的企業家、科學家“喝咖啡”，交流思想，“一杯咖啡匯聚宇宙的力量”；還有三分之一的時間就是自己學習。套用一句話“不怕對手比你強，就怕你有豬隊友，不怕有豬隊友，就怕他比你強，學習還比你多”，任正非正是這樣一個持續自我學習的企業家。

企業家要具有自我批判精神。

華為藍軍部負責人潘少欽曾說，為什么我們特別提出決策團隊要充滿活力？因為不確定的未來對戰略制定的挑戰越來越大，做到大致正確相當不容易。決策執行需要充滿活力，決策制定、決策落實、決策調整更需要充滿活力，用決策層的開放、努力、敢于自我批判、親力親為來彌補可能的戰略能力缺失。

任正非說，自我批判是拯救公司最重要的行為。華為從20世紀90年代提出“燒不死的鳥是鳳凰”“從泥坑里爬出的是圣人”，就開始了自我批判。正是這種自我糾正的行動，使公司這些年得以健康成長。任正非說，這個時代前進得太快了，若我們自滿自足，只要停留三個月，就注定會從歷史上被抹掉。華為正因為長期堅持自我批判不動搖，才發展到了今天。

作者系中天鈞策咨詢公司創始合伙人、博士、專家咨詢師