基于價值鏈的大型水電站EPC監理組織管理

劉濤 張浩 李生亮

摘要：隨著水電站建設管理專業化、規范化的要求不斷提高，需要不斷提高EPC項目監理服務質量。為了最大化實現監理職能，基于監理合同管理、組織結構、人員素養、激勵辦法，并結合監理經驗，對大型水電站 EPC 項目監理組織模式評估指標體系進行構建，從模式可行性、監理服務質量、監理工作效率及激勵作用4個維度提取了10個核心指標。以楊房溝水電站EPC項目監理管理為例，采用實證研究與案例分析相結合的方法，研究大型水電站EPC項目組織管理實踐中的創新方法。結果表明：構建的大型水電站 EPC 項目監理組織模式評估指標體系是可行的，可為科學客觀評價大型水電站EPC項目監理組織模式奠定基礎。

關鍵詞：EPC項目監理； 價值最大化； 監理組織； 楊房溝水電站

中圖法分類號：TV512

文獻標志碼：A

DOI：10.15974/j.cnki.slsdkb.2023.S2.015

文章編號：1006-0081（2023）S2-0054-05

0 引 言

目前，中國明確要求采用EPC建設管理模式的投資項目越來越多，雅礱江水電開發有限公司率先在楊房溝水電站開啟了百萬千瓦級大型水電站的EPC建設模式，并于2021年在卡拉水電站繼續采用該模式。隨著市場競爭日趨激烈，水電站建設管理專業化、規范化的要求不斷提高，大型水電站EPC建設對EPC項目監理服務質量要求也越來越高。

工程建設領域不斷對EPC模式進行探索和總結，陳玉奇從質量行為要素、行為管理方法等方面，對水電工程行業DBB模式下的監理質量行為進行了研究，但未對EPC模式下監理組織管理進行分析研究［1］。張昕川等對水利工程水土保持專項監理工作開展方法進行了實踐與探討［2］。朱圣偉等對鄂北地區水資源配置工程“建設監理+項目管理”建設管理模式進行了研究分析［3］。在對EPC模式下監理工作方法等進行的研究中，張俊德等對楊房溝總承包監理主要特點、主要做法以及EPC 監理主要建議等方面進行分析研究［4］。曾新華等介紹了楊房溝水電站總承包項目管理實踐［5］。武子越等基于累積前景理論，對鐵路EPC項目監理模式決策方法進行了研究［6］。張耀華對水電工程EPC總承包模式項目管理進行了分析研究［7］。陳雁高等基于楊房溝水電站EPC總承包管理，重點對總承包管理實踐和優勢進行了分析與總結［8］。

本文以楊房溝水電站EPC監理為例，以合同履約的角度，從監理價值鏈視角出發，通過實證研究、查閱文獻、實地調研、案例分析等方法，研究大型水電站EPC項目的監理組織管理，以期為類似項目提供可行的監理組織方案。

1 EPC項目監理組織決策評價指標構建

結合法律法規、規范及監理合同、總承包合同、建設單位管理模式與特點，構建科學合理的EPC項目監理模式評估指標體系是選擇最佳監理模式組織的基礎?；跅罘繙纤娬究偝邪こ探ㄔO現狀，綜合考慮監理責任與義務、目標及建設單位管理要求，基于合同界面管理、組織結構、激勵方法，從組織模式可行性、監理工作質量、監理工作效率及激勵作用4個維度初步確定評估指標。

（1） 大型水電站EPC項目監理組織模式選擇的首要任務是監理合同責任與義務分析，厘清合同界面包括設計監理與施工監理界面，梳理必須嚴格遵守的現行法律及行業規范，嚴格按照監理合同責任與義務，緊密結合項目監理重難點，充分評估項目監理部是否具備履行監理合同的能力，并綜合考量監理母體單位管理、參建各方對項目監理部的履約意愿及監理社會責任。因此，在組織模式可行性維度下，建立后方公司及建設單位支持度、項目特點與組織結構匹配度、監理部能力滿足度、參建各方意愿4個評價指標。

（2） 監理工作效率高低是監理組織結構模式選擇正確與否的直接表現。清晰的界面能夠減少大型水電站EPC項目監理單位管理過程中的矛盾與摩擦及重復與遺漏，進而提高監理工作效能，減少監理協調工作量及難度，促進項目目標順利完成。結合組織結構理論，不同監理組織結構模式下，監理組織結構層度、靈活性、信息傳遞靈敏度存在差異，會對監理單位信息傳遞、溝通、決策等工作效率和質量產生重大影響。因此，在監理工作效率維度下，建立工作界面清晰度、組織架構合理度、總承包單位項目結構與監理組織架構匹配度3個評價指標。

（3） 監理服務質量是大型水電站EPC項目管理各方關注的重點，尤其是建設單位。相較DBB模式，EPC下監理服務工作范圍向設計、采購和試運行3個階段延伸，因此，能否高效履約及對總承包部有效監管是評估監理組織模式優劣的重要考慮要素。此外，某種組織模式是否有利于監理“五控制、兩管理、一監督、一協調”的責任目標優質高效完成，形成相互制約、相互協作、相互促進的格局，是對該模式評估的另一重要方面。因此，在監理服務質量維度下，建立對總承包單位監理程度、對監理履約促進程度2個評價指標。

（4） 結合激勵理論，EPC模式下，監理單位從自身利益出發，必須摒棄“人海戰術”思維，每一名監理人員都應主動作為、善于作為，是大型水電站EPC項目監理部在監理人員自我價值發揮中必須要考慮的重要問題，以充分發揮監理人員的效力，做出最大成績。不同激勵方法下的監理人員履職、求變上進、主動性和創造性的發揮等方面存在不同程度差異，進而會對監理人員工作效率和工作態度產生重要影響。因此，在激勵作用維度下，建立對監理單位管理積極性調動程度、對監理人員積極性調動程度2個評價指標。

針對初步確定的10個評估指標是否能夠全面衡量EPC模式下監理模式特點，進行訪問調查及訪談，訪問對象包括建設單位、總承包單位、監理單位及其他項目監理機構，并借鑒在三峽、錦屏等大型水電站的成功經驗。最終得出楊房溝水電站 EPC 監理組織模式10個核心評估指標體系，如圖1所示。

2 楊房溝水電站EPC監理組織實踐

為了積極探索監理聯合體雙方思維、意識、技術、經驗、機制的集成和創新思維模式，從組織架構、體系制度、工作機制、分工協作、人員培養、履職與履約、激勵等方面對監理組織模式確定的10個核心評價指標進行實踐驗證。

2.1 監理組織架構搭建

楊房溝水電站設計施工總承包工程系統龐大，建設周期長，工程建設復雜，涵蓋專業多，監理管理難度大，需要建立一個管理全面、責權清晰、分擔合理、崗位明確、傳遞流暢、制度完善、監理職業化素質高、規則意識和責任感強、彈性和機動性強、相互激發、分工協作的組織機構，組織機構總體上應呈現規范化、專業化、流程化特點。在得到后方公司在人才配給、授權充分、利益分配支持以及征得建設單位同意的情況下，結合工程規模、項目特征、專業劃分等，以及在對總承包項目部項目結構特點及責任分工、部門及專業工區設置等進行充分了解后，決定采用“矩陣”組織結構監理模式，設置大壩工程監理處、廠房工程監理處、機電工程監理處、金結物資監理處等4個項目監理處，實施現場監督管理。設置設計管理處、質量管理處、合同商務管理處、安全環保監理處、安全監測監理處以及辦公室等6個專業或職能處（室），承擔專業管理、內部協調和后勤服務工作。形成職能部門縱向管理、項目部門橫向控制的“雙制”模式。2021年，隨著工程進入收尾階段，實現層級管理與扁平化管理的有效結合，提高監理工作效率，對部分監理部門進行調整，將原大壩處、廠房處、金結物資處、機電處整合為土建尾工處，其他職能處室維持不變，同時對監理人員進行了調整與優化配置，體現了矩陣制監理組織機構的靈活性與機動性。

設置了設計管理處專門負責設計文件審查、科研試驗，對總包設計管理、協調技術經濟委員會開展重大技術咨詢活動，配合施工監理開展招標文件、技術方案以及工程驗收等工作。此外，監理聯合體成立了“技術經濟委員會”，協助和指導監理部進行技術審查和咨詢等監理工作。以技術優勢來促進項目成功。

2.2 管理體系制度落地見效

首先，監理體系制度編制的首要任務是合規性分析，應對法律法規、標準規范進行識別，形成執行清單。如按《建設工程質量管理條例》第三十八條、《危險性較大的分部分項工程安全管理規定》（中華人民共和國住房和城鄉建設部令第37號），并結合《建設工程監理規范》《水電水利工程施工監理規范》的規定，制定了《總承包項目監理旁站方案》《見證取樣實施細則》《安全檢查、巡視和旁站工作制度》等重要細則與制度，有效指導監理人員開展旁站、見證、監督等工作，保證工程質量安全。

其次，管理體系制度應具有適用性和可操作性。《監理規劃》側重于從全局性、全員性的宏觀角度對項目監理機構及監理人員作出規范，但是如何將《監理規劃》落到實處，需要一些實施性、補充性的微觀細則與制度安排。在監理體系制度編制規劃初期，本著“針對性、適用性、可操作性”的原則，站在提升監理工作質量與效率的角度編制監理制度，使監理制度“立得住、行得通、真管用”。在細則編制主題上，既要符合法律法規、條例及技術標準，又要契合監理工作實際，突出程序化導向。如經過整理，發現關于水電水利工程合同工程驗收行業規范有規定但不系統，而EPC監理要全過程參與或者組織單元工程驗評、分部工程及單位工程驗收，同時還應組織開展一些重要的中間驗收，如重要工程設備、重要隱蔽工程等。依據DL/T 5113《水電水利基本建設工程單元工程質量評定標準》，SL 176《水利水電工程施工質量檢驗與評定規程》，SL 223《水利水電建設工程驗收規程》等相關規定，結合工作經驗，整合編制了《楊房溝水電站總承包合同工程驗收監理實施細則》，規范了總承包合同工程驗收管理，明確監理、總承包合同工程驗收的程序、流程和各類驗收報告、鑒定書等格式內容，成效顯著：① 改變了以前各監理單位管理統一性較弱，缺少驗收整體協調性的現狀；② 改變了以往由業主頒發驗收辦法的做法，監理驗收工作由被動變為主動，具備驗收條件時立即組織驗收，為工程投產發電、達標投產復驗、竣工驗收等創造了條件。

監理實施細則明確和細化總包項目部及監理部的權利與義務，突出監理監控重點、重要環節、工作流程、問題處置、監理工作成果體現等，進而提升其可操作性。

在此過程中，監理部共頒布執行170余項體系文件，進一步促使監理各項工作規范化、制度化、程序化和統一化，使監理人員管理有章可循，在提高監理工作質量及工作效率的同時，進一步提高監理人員責任感、歸屬感和榮譽感。

2.3 監理工作機制創新

在沒有同類工程EPC監理工作經驗可借鑒的情況下，監理部圍繞工程質量、安全、進度、投資等重要目標，創新監理工作機制。

（1） 設計監理與施工監理較好融合，將設計監理工作納入監理部統一管理，總監理工程師統一領導，從工作界面及工作流程上也體現出了設計監理與施工監理工作融合與聯系，從組織保障上落實設計，監理與施工監理統一組織、共同辦公，全方位、全要素進行集成管控，充分發揮整個EPC監理各方優勢。在危大工程專項施工方案審查過程中，施工監理重點審查方案的合規性及可實施性，設計監理重點審查該方案技術可行性。

（2） 建立了分工協作、共商共享機制，定期召開總監會議，聯合成立質量、安全、檔案、達標創優、專項驗收等領導小組，通過定期協商、共同監控，聯合召開EPC監理總結會、研討會等，分享階段成果，促進雙方互利共贏。

（3） 技術經濟委員會、監理部充分發揮技術優勢并借鑒各自經驗，高質量及時做出必要的決策，定期或專項開展技術咨詢活動，及時研究解決工程重大技術事項，以促進EPC合同目標的高水平實現。

（4） 建立了適當、易于理解和敏捷的監理工作流程，具備專業化、規范化、標準化的特點，并與工程建設管理相適應，以促進“敏捷響應”的溝通、協作。當試驗檢測監理接收到原材料不合格報告，立即通知物資監理及現場監理封存，現場監理立即查明該批次材料已使用部位，開展復檢工作，如果復檢結果合格，監理機構可同意繼續使用；不能或不具備條件復檢的，立即要求對應批次原材料退場。

（5） 建立了以促進總承包部自律管理為核心的監理制度。① 建立了對總承包部質量安全保證體系執行審核和運行情況評價制度。② 編制《總承包部合同履約考核評價實施細則》，明確總承包部合同履約考核評價的程序、內容、方法、獎罰等，并嚴格執行季度考核評價通報制度。③ 編制《設計質量考核實施細則》，督促總承包部設計方更好地按合同履約。④ 對總承包部關鍵崗位人員執行合同資質認證和跟蹤考核評價。⑤ 執行單元工程（工序）施工質量檢驗一次報驗合格率認證和評價制度。

2.4 監理人員管理

監理人員管理是大型水電站EPC項目監理管理的核心。監理部主要從以下幾個方面進行監理人員意識與能力培養。

2.4.1 監理人員培養與分級管理

對每一名新進場監理人員均開展技術交底與培訓，考核合格后方可上崗。每季度制定監理培訓工作計劃，堅持 “每周一課專業學習，每月一次政治學習”培訓機制，重點培訓標準、規范、試驗檢測、強制性條文、工程驗收、危大工程管理等。實行“崗前培訓、分級授權、掛牌上崗”職級管理機制。

2.4.2 監理人員職責劃分與考核

監理部對監理合同責任與義務進行了全面梳理，制定了《監理人員履職考核管理辦法》，形成了各級各部門監理工作責任清單，厘清各自工作界面，按照分工協作的原則，主動履職，避免出現相互推諉的現象，及時對監理人員履職情況進行考核。2022年7月，監理工程師在巡視檢查過程中，發現施工單位未按設計要求施工、未按規范要求對錨桿進行檢查，及時向監理部匯報并采取補救措施，避免了工程施工質量隱患，經監理部總監批準，給予該名監理人員經濟獎勵。對于不能正確履職的監理人員也按照該辦法進行相應的處罰。

2.4.3 監理人員廉潔自律管理

通過黨組織的監督作用和黨員的先鋒模范作用，樹立正氣，克服不良風氣，推進精神文明建設，從思想政治上為工程建設監理的順利進行提供支持和保證。制訂了較完善和嚴格的廉潔自律制度，包括建立廉潔監督員制度、重點公開舉報郵箱、發布廉潔手冊、制訂懲處制度等，一旦發現存在廉潔問題，嚴格按相關制度執行。

2.5 分工協作

監理部首先考慮界面管理［6-8］，主要分為Ⅲ層，第Ⅰ層界面管理是監理部與外部環境之間的界面，諸如與業主、總包方、分包方、供貨方、當地政府、上級單位等，這一層級的主要任務在于建立起有效的聯絡協商督辦機制，以保證監理部能夠獲得良好的支持與認可。第Ⅱ層界面管理重點是各部門之間的協調關系、溝通機制和事項督辦，關鍵性界面是監理部縱向職能部門與項目部門之間。第Ⅲ層界面屬管理微觀界面，主要任務是建立監理內部管理機制與激勵機制，以保障監理部具有活力和內動力。

按照監理聯合體協議，以長江水利委員會監理中心為聯合體牽頭方，長江設計公司負責設計審查，科研試驗，對總包設計管理、協調技術經濟委員會開展重大技術咨詢活動，配合施工監理開展招標文件、技術方案以及工程驗收等工作。監理中心負責施工監理工作，配合設計審查監理開展相關工作。全面梳理法律法規、技術標準、規范、合同對EPC監理的要求，根據監理部各級各部門職能，制定詳細工作計劃清單，包括目標、完成時間、完成成果、檢查評價、信息反饋、預警糾偏、問題處置等，確保工程監控無死角、不疊加。

在對總承包原材料使用監控方面，由物資監理審核物資使用計劃，進場后由物資監理對原材料外觀質量及合格證明文件、數量等進行到貨驗收，總承包試驗室檢驗原材料為合格后，將復試報告連同產品出廠質量合格證（出廠檢驗報告、材質證書）和相關質量證明材料作為“材料使用報審單”的附件，報送試驗檢測監理復核后批準使用。試驗檢測監理視情況進行抽樣復檢，原材料進入施工現場后，原材料來源和監理批準使用證明（包括試驗檢測合格報告）經項目專業監理復查合格后，方可用于施工現場。監理工作分工明確、職責清晰，形成流程化、格式化作業。

2.6 激勵辦法

業主在招標文件設立了“綜合考核費用”，為監理部建立激勵機制提供了基礎。監理部從組織政策、管理技術、同事關系、工資待遇、工作環境、監理人員自我實現需求、安全需求7個層次，制定了不同的激勵梯度，促使各級施工監理人員認真履行崗位職責，積極、主動地開展現場施工監理工作，如職級晉升、季度考核獎勵、業主專項獎勵、監理部專項獎勵、職業技能競賽、年度評優、職業技能培訓、定期探親休假等。

3 結 論

（1） 從模式可行性、監理服務質量、監理工作效率及激勵作用4個維度構建大型水電站EPC項目監理組織模式評估指標體系?？紤]到大型水電站EPC項目存在較多不確定因素等，本文提出的大型水電站EPC項目監理組織模式可為科學客觀評價大型水電站EPC項目監理組織模式奠定基礎。但是，在后續大型水電站EPC項目監理組織模式決策過程中，決策者仍應結合實際，因地制宜。

（2） 楊房溝水電站EPC監理成效證明，該水電站EPC監理組織模式是正確的，設計監理與施工監理的高度融合、相互理解與支持是關鍵，監理人員素質是核心。在后續大型水電站EPC監理過程中，應摒棄“人海戰術”思維，避免設計、施工、采購監理工作完全脫節。

（3） 大型水電站EPC項目監理管理核心和關鍵是“人才”，楊房溝水電站總承包項目監理雖已取得初步成功，但是在培養懂設計、懂施工、懂采購的綜合性、復合型監理人才方面任重道遠。隨著中國EPC總承包模式的快速發展，未來EPC監理企業之間的競爭很大程度上是高素質人才的競爭，加大EPC項目監理人才的培養力度，是今后研究和關注的重要事項。

參考文獻：

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