新時期企業業財融合中存在的問題及對策

林濤

（福建教育出版社有限責任公司，福建 福州 350025）

目前全球經濟一體化進程加速，國內經濟體制改革不斷深化，我國企業面臨著內外諸多的機遇與挑戰。數智時代已經來臨，如何在充滿市場競爭的環境中，始終保持核心競爭力，成為企業生存和發展的關鍵。因此，企業應主動順應大數據時代潮流，借助數字化新技術積極進行財務轉型升級，助力企業盡快進入業財融合的新發展階段，以此提升經營管理水平和核心競爭力。

一、企業推進業財融合的重要性

業財融合，是指業務和財務的互相結合，業務財務一體化，即運用信息技術和手段，及時將業務部門與財務部門的資金流、業務流、信息流等數據源進行互通、共享，為實現企業的業務規劃和經營目標，做好事前決策、事中控制、事后評價等管理活動，以現有資源最大限度提升企業經營效益，企業推行業財融合的意義，主要體現在以下幾個方面。

（一）有助于財務管理的轉型

傳統的財務管理模式主要是通過基礎的會計核算，編制財務報表來為管理者提供日常的經營及財務情況，讓財務人員陷入大量低附加值的重復勞動中。在市場競爭加劇的情況下，靜態的事后管理核算，無法使管理者獲取經營決策所需要的全面信息。

近年來，大數據、人工智能等新技術對企業財務管理產生了深刻的變革，催生了業財融合、業財一體化。借助業財一體化信息系統支撐，企業可以將原來的事后核算，延伸到事前預測和事中管理，進而實現業務的全流程覆蓋，讓管理者對業務實施精準管理；同時，還能減少財務人員傳統的會計核算工作量，釋放出更多的精力參與到企業管理和決策中，更加注重為管理者持續提供具有時效性和科學性的財務分析數據。因此，業財融合有力地推動了傳統的財務核算向財務管理轉型，同時也促進了會計人員從財務會計向管理會計轉變。

（二）有助于提升規避風險的能力

隨著市場經濟高速發展和競爭加劇，企業在追求創造更多利潤的同時，也在不斷地擴大產能規模，由此增加了風險產生的概率。然而現實中，業務部門存在財務知識短板，而財務部門存在業務信息不對稱，在此情況下，企業管理層必須主動轉換業財管理模式，消除業務和財務之間的部門隔閡，暢通業務和財務的溝通機制，讓財務走進業務流程的各個節點，借助數字化等新技術手段，運用管理會計的分析方法，及時、準確發現業務中潛在的風險點，有效協助業務部門做好風險排查和防控。

同時，業務部門也通過財務信息的共享，結合當前市場環境進行分析，在事前做好業務的合理預測和科學決策，做到風險早發現、早處理。通過業財融合，促使企業牢固樹立風險意識、防范意識，積極構建科學完善的風險預警和動態監控體系，提升風險規避和控制能力，以更好地應對市場環境的各種變化。

（三）有助于實現企業價值最大化

企業生產經營的“初心”是實現企業價值的最大化，而任何一個企業的資源都是相對有限的，要充分利用有限的資源來創造最大價值。

在數智時代，企業有條件運用數字化、人工智能等信息技術手段，將業務流和財務流等數據進行有機的融合，即業務部門獲取的市場外部環境和企業內部生產的各項業務數據，通過共享實時傳遞到財務部門進行數據整合、價值挖掘、匯總分析，生成財務數據反映經營成果；而財務處理結果的及時反饋也影響著業務部門的經營活動，從而實現財務數據在經營決策中的應用。因此，業財融合模式下，業務財務信息互通共享，部門間高效溝通協作，使管理者能夠獲得更加全面、準確的數據支撐，實時了解業務進展和生產狀況，注重資源的優化配置和精細化管理。

（四）有助于提高部門協作效率

目前，我國企業內部雖已廣泛使用各類的業務信息系統，但由于各部門獨立，各自為政，導致各類業務信息無法實現共享，部門間協同效率低下。信息孤島，使管理者無法實時了解生產經營的全貌，難以進行科學決策，進而影響了企業的整體發展。

隨著數字化信息技術的發展，業財融合得到逐步推廣，企業內部利用業財一體化信息系統，破除了財務部門與業務部門的信息壁壘和職能邊界，使財務信息與業務信息交互融合，管理者能夠實時、準確獲取業務全流程的數據信息，實施動態、精準的過程管理，極大地提高了工作效率；同時，借助業財一體化信息系統建設，對企業的財務、業務流程進行再造和簡化，減少了財務人員重復性基礎工作；增強了財務和業務部門的協同合作，縮短了部門間信息流轉過程。

二、企業推進業財融合過程中存在的問題

目前，我國的很多企業正構建適合自身發展的業財融合模式，來逐步實現財務管理的轉型，雖然取得了一定的成效，但在實施過程中也面臨著諸多問題，主要體現在以下幾方面。

（一）企業對業財融合的思想認識不足

業財融合是財務管理工作中最為重要的環節，是實現財務管理轉型的關鍵。現代企業制度下，企業內部組織架構中有著各自獨立的部門機構，職責明確，界限明晰，形成了森嚴的部門壁壘，但由于彼此間缺乏緊密的業務交流和充分的信息溝通，致使企業在實施業財融合的過程中，出現了各種阻力和相互扯皮的現象。

比如，業務部門關注的是自身的業績考核，如訂單、銷售額、回款等指標，片面的認為財務管理無非就是財務部門日常的資金收付、記賬核算、編制報表之類的工作，業財融合與己無關，嚴重影響了業務和財務信息的無縫對接；而財務人員深陷大量的會計核算、報表分析等傳統工作中，無暇抽身學習業務知識，缺乏主動參與業務分析和經營管理的意識。

最為重要的是，管理者對業財融合的認知也有待提高，業財融合是一個持久、復雜的過程，是一把手工程，而實際實施中管理者常讓財務部門牽頭負責，其他業務部門配合參與，由于一把手缺位造成各部門重視程度不足，而且財務部門與業務等其他部門同為平級部門，下達指令常政令不通、執行不力。因此，若企業上下各部門未對業財融合的重要性形成統一認識，未首先進行思想“融合”，構建業財融合之路將難有實質性的推進。

（二）業財融合配套制度不健全

業財融合是財務管理的新模式，目前在我國企業的應用尚處于開始或局部實施階段，因此很多企業并未建立健全與之相適應的配套制度，導致構建、實施過程中一路坎坷。

具體體現為：一是傳統經營管理體制下的部門規章制度陳舊，如部門設置、崗位職責，與業財融合的運行模式不相匹配，產生了部門職能重疊、職責不清的現象，“本位主義”大大影響了業務、財務等部門之間進行信息共享和交流溝通。

二是績效考核辦法滯后，業財融合使財務管理延伸到業務前端，業務活動下沉至部分財務管理，而原有的績效考核辦法無法精細地評價業務和財務人員現有的工作“增容”和業績，從而影響了他們的薪酬收入和融合熱情。

三是內控制度欠缺，業財融合勢必引發業務運轉、財務核算及相關管理流程的變革，現有的內控制度無法全面覆蓋新模式下業務全流程的各關鍵節點，將增加“漏點”的風險隱患，影響業財融合的最終效果。

（三）業財融合所需復合型人才缺乏

我國關于業財融合理論研究起步較晚，高等院校對業財融合的專業課程和人才培養相對薄弱，而企業在實踐應用中也缺乏針對性的內部職業技能培訓。因此，我國現代企業中的財務人員雖已經具備一定的專業知識，持有相關的專業資格或職稱證書，但對前端的業務流程和邏輯知識知之甚少，難以在實際工作中服務業務、指導業務。

此外，企業內部由于財務、業務等部門之間的信息壁壘，缺乏有效的溝通交流渠道，使得財務人員難以走進業務，了解業務；反之亦然，業務人員因缺乏基本的財務常識并運用于業務處理中，也不知業財融合的切入點，這些都阻礙了業財融合的人才培養。同時，受制于人事管理體制和人力資源成本的束縛，管理者在招聘復合型人才時，通常只關注專業領域的學歷和證書，而不愿破格高薪選聘同時具備財務和業務專業知識的復合型人才。這些種種因素，都大大制約了業財融合復合型人才隊伍的發展。

三、加快企業業財融合的對策

（一）統一目標，強化業財融合意識

首先，從決策管理層來說，一把手對業財融合的重視程度，往往決定了未來的實施效果。因此，在思想上，管理者必須從戰略高度、全局視野出發，深刻認識到業財融合是企業經營管理發展的必然趨勢，其最終目標是創造企業價值的最大化，以此要求企業上下統一共識，明確目標，形成合力；在行動上，一把手應親自掛帥，組建由業務和財務部門負責人及骨干人員參加的業財融合實施團隊，統一部署業財融合具體實施工作，建立業務財務的協調溝通機制，從自身規劃和業務需求出發找準切入點，逐步構建適合自身發展的業財融合模式。

其次，從執行部門來說，業務和財務部門要增強主動服務意識，樹立管理創造價值的理念，通過雙方的業務交流來消除部門隔閡，加強協同合作，實現財務管理服務業務，業務服從管理的雙向融合。這要求，一方面，財務人員要改變傳統財務思維，盡快從勞動強度大的日常事務性工作中走出來，深入業務一線，了解業務流程，參與到企業的生產經營管理中，從而實現管理會計轉型；另一方面，業務人員要擯棄唯業績論的價值觀，通過主動貼近財務，掌握基本的財務常識，從而更好地指導業務活動，提升部門的業財融合管理水平。

最后，決策管理層和執行部門要定期在企業內部開展關于業財融合的業務知識宣講，以增強全員的思想意識和業務普及。

（二）建立健全業財融合的配套制度

業財融合是一項長期、復雜的系統工程，工作涉及企業內部全業務流程和相關管理部門，因此企業應該從自身發展的目標和實際管理的需求出發，建立健全相關的配套制度，完善內控制度建設，以此為業財融合的實施保駕護航。

具體措施包括：一是全面梳理現有的管理制度，對與業財融合新模式不相適應的各項規章制度進行整改，特別是對因業財融合引起的組織架構重組，進行部門和崗位調整，重新修訂部門職能和崗位職責，以確保各部門和各崗位做到職能明確、權責清晰、分工明確、互相協調。

二是對流程進行優化與再造，制定涵蓋業務操作流程、財務核算流程、行政管理流程在內的內部規范，以此將財務核算流程嵌入到全流程的關鍵節點，科學指導實務開展規范操作。

三是調整績效考核評價指標，完善績效考評體系，通過細化業財融合的績效考核管理，激發員工參與業財融合的積極性。

四是完善內控制度建設，以內部審計制度為主要抓手，保障業務流和財務流的共享信息真實、及時和準確，降低業財一體化信息系統的風險，推動業財融合的有效實施。

（三）重視培養業財融合的復合型人才

人才是第一資源，是企業構建實施業財融合的關鍵。數智時代，業財融合的趨勢滾滾向前，掌握單一財務專業知識的財務人員，將不得不面對項目管理、企業經營、信息技術等多學科專業知識的挑戰，復合型人才已然成為企業的緊缺資源。

企業可以通過內部培訓和外部選聘的方式，加大復合型人才的培養和儲備，一是通過邀請業財融合領域的專家、學者定期或不定期開展針對性的業務培訓和講座，以會代訓，不斷提升財務和業務人員的各項專業技能。

二是緊緊圍繞業財融合目標，通過崗位調整、績效激勵等方式，拓寬財務和業務人員的晉升成長空間，引導其逐步向復合型人才轉型。

三是通過輪崗交流等方式，讓財務人員走進業務和生產一線，熟悉業務流程和生產經營，增加業務知識儲備。

四是從外部引進專業的復合型人才，大膽吸收懂業務的財務人才、懂財務的業務人才，以此優化內部人才隊伍建設。

此外，也是最重要的，不管是財務人員還是業務人員，自身要以更高遠的戰略眼光來規劃個人職業發展，通過不斷學習實踐來完善知識體系、提升職業技能，自我成長為業財融合的復合型人才。

四、結束語

在當前經濟環境和數字化時代的背景下，激烈的市場競爭已無形地推動著企業要科學構建與自身業務環境、發展規劃及經營目標相適應的業財融合管理模式。實踐中，大部分企業存在著思想不重視、制度不健全、復合型人才短缺等諸多問題。面對機遇與挑戰，企業上下需要先從思想上理解業財融合的重要意義和作用，堅定信念和決心，通過建立制度保障，完善內控監督，重視人才培養，來為企業業財融合營造一個良好的環境。同時，在持續推進過程中，通過實踐檢驗業財融合的實施效果和質量，從而有效推動企業財務管理不斷創新升級，促進企業高質量發展。