國有企業業財融合存在問題及應對舉措

王紫薇

（福州華彩印務有限公司，福建 福州 350014）

改革開放四十年以來，我國經濟發展的成就舉世矚目，年均增長率達到了9%以上，這期間國有企業功不可沒。國有企業在深化改革、引領自主創新、促進轉型升級、帶動中小微企業發展壯大、提升我國國際競爭力、促進我國經濟和社會發展方面始終是主力軍。鑒于當前國際形勢復雜，世界整體經濟形勢下行，國有企業要想渡過難關，平穩發展就要苦練內功，提高自身綜合實力，培育強有力的核心競爭力。

業財融合是目前國有企業突破發展瓶頸的最有力工具。業財融合將財務向業務前端延伸，用財務思維，通過信息化手段收集、處理和分析業務數據，對企業資源配置進行合理優化，提高企業管理與決策的科學性，激勵企業自我研發與知識創新的能力。然而目前，國有企業業財融合的步伐亟須加快，為此，本文就如何推進國有企業業財融合展開了研究。

一、業財融合的內涵

業財融合主要是將企業戰略管理、業務流程、財務支撐有機結合起來。要求財務管理覆蓋業務的全過程，優化企業制度、以良好的企業文化、精細化的管理模式，突出的風險管控能力，高質量的財務分析能力，過硬的信息技術，合理的資源配置共同推進企業的高速發展。

二、國有企業業財融合的重要性

國有企業的資本主要由國家全部或部分投入。改革開放以來，為適應經濟發展，國有企業一直在尋求改革與突破，歷經了股份制改造、集團化改革、重組上市等變革，企業股權結構、經營模式、員工身份隨之變化，遺留了一些改制、轉型前的問題。

新時期下，國有企業想在市場競爭中穩中求進，勢必要轉型升級，流程再造，加快業財融合的腳步，充分激發與發掘業務、財務、IT、法務、人資等各部門的力量優勢，在價值管理理念的指引下，充分發揮管理會計的作用，通過提取有價值的信息，提供有深度的分析，同心協力為經濟效益最大化目標的實現而獻計獻策。

（一）助力企業資源的優化配置

業財融合可以助力企業在運營過程中對資源加速整合，在管理過程中對資源優化配置。目前，國有企業內部各部門運行較獨立、線條較分明、各司其職，互動關聯不甚頻繁但壁壘甚多，這使得企業的內部控制、管理機制、風險評估等發揮不了充分的作用。而業財融合則是整合資源、合理配置資源、有效提升管理機制的一大突破口，融合各部門可以融合的部分取其精華提高效益，整合不增值拖后腿的部分去其糟粕，使企業部門逐漸融合化，資源調動高效化，資源配置合理化，從而在根本上使企業的經濟效益最大化。

（二）實現企業運營效率質的提升

傳統財務管理注重的只是業務流的事后核算與數據反饋，并未涉及業務流的全過程，更談不上全程監控。業務部門只注重本部門的業績完成情況，時常忽略經濟業務本身的成本效益大小及給企業帶來的風險管控難度。

在經濟與生活的方方面面都充斥著大數據的環境下，業財融合可實現業務與財務的高效協同、部門間數據共享、信息交互、創新迭代；有利于及時向管理者提供有效信息，為做出高效合理的戰略布局、制定統攬全局的經營方針、實施行之有效的經營方略而奠定基礎，最終在企業運營效率上實現質的提升。

（三）助力完善企業內控的調和劑

業財融合貫穿于企業的項目建立、合同審批、項目實施、物資采購、資金回收、風險管控、合規化管理等全過程，使財務部門能從風險預測、可行性研究到效益分析進行項目的全程控制監督，從而提高企業預警機制與風險防控能力。業財融合從項目合規化出發，借助財務數據支撐，透過部門間的協調溝通，提高企業風險管控能力，更大力度地減少會計信息失真事件，完善企業組織架構，增強整體的風險防范意識，為內控的完善掃清了障礙。

（四）賦予企業高質量發展底氣

業財融合建立在業務與財務部門緊密的溝通協調與高效的實時對接前提下，強化部門間的聯系，實現數據間的共享。企業財務部門和業務部門既相互獨立又相互依存，財務和業務的有機融合可以為企業長期的業務規劃提供有力的數據保障，企業能從數據分析中得到有用的信息反饋，提高員工的行動力，強化企業的運營力，高層的領導力與執行力，從而大規模降本增效，提升生產效率與經濟效益，實現戰略布局的高效推進，使企業在市場競爭中具備“乘風破浪”的勇氣，賦予高質量的發展底氣，為企業的高效、有序、可持續發展夯實基礎。

三、國有企業業財融合當前問題探析

（一）業財融合協作被動、意識淡薄

國有企業的業財兩部門彼此間溝通有限，相互間壁壘較大，只為各自實現本部門的考核目標而努力，很少站在企業發展的制高點考慮問題，部門間都缺乏企業長遠發展的大局觀。少部分企業著手嘗試兩部門融合模式，也因為兩部門的工作目標與考核指標不同，呈現很多亟待解決的問題，融合過程出現分歧陷入僵局。

首先，體現在業務人員致力實現各自的KPI考核，無法感知自身項目設計的風險管控、成本大小等問題。其次，體現在對財務制度不太關心，對財務知識了解粗淺。而財務人員方面，工作重心在于關注預算計劃執行與財務制度合規化實現，對業務的前期市場預測、數據支撐、風險預警等建議與助力甚少。最后，部門間業財融合的意識淡薄、業財部門間協作意愿較被動、共同語言較少也造成業財融合無法暢通無阻進行。

（二）業財融合管理機制亟待轉變

國有企業在優化財管體系時，僅粗淺地進行組織架構的重設與崗位職能的重劃，其實質性的工作內容與方式方法沒有質的變化，財務人員局限于基礎數據處理，報表出具、納稅申報等財務會計工作環節，對業務環節中的管理與監控、預警與提示、建議與倡導并未涉及。

在整合業務流程時，也沒有與時俱進地改善相關內部工作制度，業務流程上缺乏合作意識，時常是項目定了，合同簽了，定金付了，發票開了，最后要報銷了單據才傳遞到財務部門。如此一來自然就無法將前期的項目開發可行性分析、項目投資的風險性分析、項目經營的盈虧分析、虧損項目的開關門分析等等結果反饋給需要的各個部門，一系列的操作容易形成連鎖反應，對業財融合效用的具體發揮產生一定的阻力。

（三）企業信息數據銜接出現斷層

一個企業的業務部門無論是在企業中的地位還是所涉領域甚至是在企業信息系統中都處于C（Center或Carry）位的存在。業務部門和財務部門彼此的信息管理系統有著很大差異：以印刷企業為例，業務使用的是方正系統，訂單下單、結算、發外加工等都依賴于此類系統；財務人員使用的是ERP系統，兩個系統各自維護，各司其職，但系統間關鍵數據并不全盤實時對接。這就造成業務人員沒有必要的財務信息數據可供參考，財務人員也無法根據業務進度及時生成數據分析，無法給予建設性的意見與建議，也無法在業務開展前對業務數據進行分析審核，對后期的財務核算與合規化管理形成一定的風險與阻力。

在這個信息極其重要的時代，業務與財務之間沒能有機融合，信息與數據無法有效結合，高層管理者無法進行有力決策，企業獲取不到全面有效的內部信息，極其容易使項目風險擴大，資金回流受阻，壞賬計提加大，信譽損失嚴重，不僅不利于企業的長遠發展，甚至容易行差踏錯被這個瞬息萬變的環境所淘汰。

（四）業財復合型人才成為當下剛需

一方面，隨著市場經濟的飛速發展，國有企業的經濟規模、業務范疇、銷售模式也與時俱進地變化并大力拓展，公司業務中需要財務管理支持的覆蓋面也逐漸變廣，肉眼可見地出現財管團隊跟不上企業快速發展的腳步。

另一方面，在泡沫危機，次貸危機的大環境下，產生的減稅降費、降本增效、直播帶貨、人工智能等的出現也迫使業財融合復合型人才的培養需加快腳步。再者，國有企業的財務人員并非全員科班出身，其中不乏其他崗位轉崗而來的管理人員，其缺乏系統全面的專業知識與新型前衛的管理理念是問題所在；即便是專業的財管人才，面對新時代新局面的各種棘手問題，也十分迫切地需要加速學習進度，及時主動地更新知識儲備，因此，對業財融合的復合型人才加速養成成了企業當下的剛需。

四、加強國有企業業財融合的對策舉措

（一）統一決策，統一思想

第一，為保障國有企業業財融合的平穩推進，企業一定要深化改革，轉型升級，優化頂層設計，強化內部環境，從大方向上推動業財融合。在企業文化中宣導業財融合的重要性與緊迫性，推進的過程離不開管理層的大力支持與保駕護航。

第二，業務人員加深對業財融合的理解，掌握業財融合的精髓，將其徹底付諸實踐中與行動上，不再停留于理論層面。業務人員主動分享業務信息與剖析業務短板，通力合作共同發現問題解決問題。

第三，努力改變財務人員“賬房先生”的刻板印象，重新賦予“價值管家”的新使命。財務部門與業務部門應互融互通，交叉協作，通過全面預算的執行研究、成本分析的風險把控，力求調整前置思維，預測監督執行一體化，實現全流程的監控服務，為共同實現利潤最大化、效益最優化而出謀劃策。

第四，業財兩部門要堅持決策至上，行動統一。共同探討業務執行的短板不足與項目投資的風險把控，共同研究財務流程的價值創造與決策服務的能力提升，齊心協力創新改進，為企業深化發展而凝心聚力，心往一處想，勁往一處使。加深業財部門對彼此的了解，合作共贏、取長補短、層層遞進、由淺入深、由表及里地推進業財融合。

（二）重設部門管理監督機制

企業在實施業財融合過程中，還需設立一個監督機構或監督機制。無規矩不成方圓，業財融合要想順利開展并實現“長治久安”，需要由第三方介入對兩部門進行監督和管理。在工作中，對于拖延懶惰和能力低下的員工實行末位淘汰制度進行替換，相反，對于勤勤懇懇、兢兢業業、勝任能力強的優秀員工要給予升職、加薪、授予榮譽稱號等措施激勵。張弛有度的獎懲制度在一定程度上也能夠激發員工的內驅力與責任心。通過建立完善管理監督機制，可以加強部門員工間的有效溝通，提高員工積極性與主動性。監督機構的設立，不僅督促員工自覺完成崗位工作，提高了工作效率，而且為規范內部控制奠定了基礎。

（三）打破數據銜接斷層，搭建大數據共享平臺

在蓬勃發展的數字經濟時代，企業管理已無限依賴于信息技術，借助先進的信息化系統，因企制宜地將業務與財務有機融合起來成為大勢所趨。

在信息化應用實踐中，以ERP系統為例，首先，在企業內部構建數據庫，實現各部門間信息共享，打破不同部門間的信息壁壘、銜接不同系統間的信息斷層，努力搭建大數據共享平臺從而實現企業內部數據互通、互聯、互享。其次，進一步實現SAP、ERP系統對憑證自動審核、對憑證自動生成、對報表自動編輯的功能升級。大數據共享平臺應不斷拓寬其廣度與深度，同時與時俱進地優化現有模塊的功能，力求實現快速生成各節點的有效數據分析信息，方便高層管理者、信息使用者、實際操作者壓縮原有的時間和精力，解放僅有的人力和物力，從而更高效便捷、精準定位、無縫銜接地投入到項目開發、市場調研、業務擴展、人員調配、人事管理、績效考核等等方面的工作中。

（四）培養高素質業財融合復合型人才

擁有一支高素質強有力的團隊是實現業財融合的關鍵所在，這就要求各部門交叉協作，既要懂業務又要懂財務，還要知法律懂謀略，實現復合型人才轉變。

首先，財務人員應調整為立體式思維模式，充分運用專業勝任能力、預測預警能力、數據分析能力對業務進行評價。其次，業務人員也打破本職工作局限，需要從財務分析的角度來審視業務過程，力求彌補短板與不足。最后，企業也應高瞻遠矚，及時注重員工綜合素質的培養，整合出一支由“一專多能”型人才向“多專多能”復合型人才轉變的團隊。

國有企業要實現業務與財務的有機融合，需要不斷提高兩部門甚至多部門人員在專業及各方面的勝任能力，包括但不限于溝通能力、協調能力、管理能力、預判能力、靈活應變能力、危機處理能力、戰略指導能力等等。企業對這些員工要建立定期培訓與考核機制，例如輪崗、面授、線上培訓、線下實操、交流大會、職工論壇、團建活動、技能大賽等等形式，不斷提高員工軟實力與硬技術，以促進部門之間、部門員工之間的協調與配合，打破原有框架與職責細分，加強溝通協作與深度融合，為復合型人才的培養而不斷蓄力。

五、結束語

國有企業相比一般企業所肩負的責任與使命都更加重大，縱觀全局，國有企業在逆境中求發展，在順境中求壯大，已然要求我們借助業財融合的推進謀求新的出路。本文在深入研究國有企業業財融合存在的問題的基礎上，探討了解決對策，強化業財融合意識，變被動為主動；優化現有管理機制；培養但不限于業財融合的復合型人才；積極推動企業業務、財務轉型；搭建大數據平臺，改善升級信息化系統；優化頂層設計，把業財融合融入企業文化中進行宣導并由高層管理者助力推進實施，力求為國有企業業財融合的推進而推波助瀾，為新形勢下的國有企業發展而力挽狂瀾。