生產制造企業全面預算管理問題及對策

姚雪貞

（浙江蘭創海神印染有限公司，浙江 蘭溪 321100）

全面預算管理是根據預算基礎，對企業各部門財務及非財務資源進行決策分配，下達指標，各部門進行計劃、控制、分析、評價的一系列管理程序，是內部控制的一種方法，是管控企業業務預算、專項預算、財務預算的綜合管理手段。全面預算管理的具體實施形式以預測目標利潤為結果，預測期內銷售為基礎，進而對未來生產、成本、經營現金收支、投資資本、籌資等進行細致化預測、計劃、控制、分析、評價，最終以報表及報告呈現，確保提高企業的生產運轉率，促進經營活動的經營效益，完成制定的經營目標。

一、全面預算管理對生產制造企業的重要性

全面預算的特色體現了一個“全”字，其經營活動通過全過程、全方位、全員參與來編制與實施：全過程是指企業經營活動的事前、事中、事后都納入預算管理的范圍；全方位是指企業經營活動不限于財務預算，還要進行業務預算，使其兩者之間相互銜接，符合實際情況的綜合預算體系。

全員參與是指預算要以人人參與的理念，上到最高層的負責人，下到基層員工，明確各部門、各崗位、各員工在企業發展中所處的地位、分工、作用，承擔的責任，減少各部門間的隔閡，與企業整體發展目標一致，自覺樹立成本效益的意識，構建一個科學、合理的預算框架。全面預算是現代化企業管理水平發展的必然產物，通過“控制、分析、評價”可以防范、識別、規避風險，同時通過資源調配，提高資產、資本的運營效益，提高企業的利潤點，給股東創造價值最大化。

二、生產制造企業全面預算管理存在的問題

（一）全面預算管理意識不強

傳統生產制造企業負責人對全面預算管理認知不足，沒有意識到全面預算管理與企業發展、業務發展緊密相關。各個部門做預算只是為了當作年底指令性工作任務來完成，不注重未來預期業務結果，流于形式。從思想上認為，全面預算管理是紙上談兵，沒有作用，態度敷衍了事，造成實際與預算相差甚遠；把全面預算管理作為是企業負責人流于形式的一項工作，企業員工沒有參與意識，團隊協作差，各自為政，信息不共享，普遍將財務預算與全面預算相混淆。片面地認為，全面預算管理是財務部門的工作，編制預算數據應付了事，不認真對待，不與企業自身的實際業務情況相符，沒有考慮資源配置的合理性、必要性，沒有真正理解預算工作的意義，忽視了預算管理的效能。團隊各自為政，不以企業發展全局為中心，引起了資源的搶奪，反而給企業的發展帶來了縛束。

（二）全面預算管理制度不完善

全面預算管理是一個全方位、綜合性的系統工程。隨著現代化企業管理水平要求的提高，很多企業試行運用全面預算作為企業的一種管理方法，但由于其發展根基松淺，存在著體系設置不合理，預算編制審核不嚴，編制質量較差，預算目標留有空間，執行結果輕易達成等現實問題。編制過程中，沒有明確的職責劃分、工作內容不清楚、流程隨意性較強，導致對全面預算數據的收集、整理增大了難度，團隊成員之間容易出現推諉、扯皮現象，缺乏相應的規章制度予以明確，工作職責模糊。各部門流于形式編制完成預算后，沒有后續的跟進措施及處理方案，沒有獎罰制度予以維持執行，未給降低企業經營風險、財務風險提供有效的保障，沒有發揮全面預算管理的功效。

（三）全面預算編制結果不切實際

通常績效考核中的財務指標以全面預算編制的數據為基礎，導致各部門在編制過程中，秉著部門或個人利益最大化的意識，對資源進行虛構或夸大需求，進行不合理的侵占，預算數據留有“空間”，缺乏預算的實際指導意義，編制流于形式，既浪費時間，又未達到效果。

（四）全面預算管理執行、分析浮于表面

預算執行是預算管理的重要組成部分，預算分析是提高預算管理水平的有效途徑。在實際的全面預算管理過程中，執行與分析通常流于形式，存在重編制輕執行的狀況。偏差分析通常由財務部門進行數據的簡單“描述”比對，只報結果，未究原因，各部門也事不關己，僅例行出席報告會議，沒有為企業在經營管理上起到指導和控制作用。

（五）全面預算對外部環境變化不敏感

大多數企業在推行全面預算管理中，都是注重對預算管理的財務考核指標，而忽略了全面預算對外界環境的敏感反應。特別是績效考核，只重數據的量化，預算的工作也只是停留在成本、費用支出的資金控制上，沒有足夠關注市場變化、客戶需求、后期服務等軟性狀況，未與企業未來的發展機會相適應。

三、加強生產制造企業全面預算管理的對策

（一）增強全面預算管理的意識

1.要樹立高度重視全面預算管理工作的企業文化

企業領導帶頭遵守預算管理制度、項目預算審批程序，在職權審批權限內簽字審批，不能隨意散漫。同時組建專門分管預算管理工作的委員會，其成員應由各部門的負責人擔任，打破部門溝通障礙的壁壘。預算委員會落實有關人員組織召開公司層面、部門層面人人參與的預算管理會議，在會議上進行宣講、培訓全面預算管理知識，上下統一思想、達成共識。樹立全面預算管理重要性、急迫性的意識，將目標、思想、行動有效地融合，充分調動員工的主觀能動性，保障全面預算工作高效運行。

2.合理設置預算管理委員會成員的任職要求

預算管理委員會職務的任職，由相關、重要級別負責人擔任，對全面預算管理的推行工作起到事半功倍的作用。例如，由企業“一把手”擔任主任，財務部負責人擔任副主任，其他部門負責人作為成員，保證全面預算管理的全局性、長遠性。

（二）制定科學、合理的全面預算管理制度

1.激勵制度要綜合考慮財務與非財務指標，顯性和隱性功效

將全面預算的差異與個人績效考核指標聯系，不僅要有財務指標，還要有非財務指標，同時也要關注顯性、隱性的功效激勵。把員工實際的自身利益與企業的利益捆綁，將全面預算管理落到實處，促進全面預算的有序推進與合理執行。對高層領導的業績考核，制度上引用平衡計分卡的思維，不僅制定財務層面關鍵指標的規定，還要制定客戶層面、內部業務流程層面、員工學習與成長層面相關制度指標。

例如：客戶層面指標包括客戶保持率、客戶的開發率、客戶的滿意度，客戶的獲利率等；內部業務流程層面的制度包括制定創新、營運、售后服務的過程類具體要求及指標；員工學習與成長層面的制度規定包括制定員工培訓及學習的制度，以及員工的保留率、滿意度等績效評價指標。業績績效考核制度應更科學、合理，與全面預算管理保持一致，從而促進全面預算的有序推進、合理執行。

2.制定明確各部門有關全面預算管理的工作職責制度

明確各部門工作界面，細化其在全面預算管理中的工作職責，促使全面預算管理工作有條不紊地推行。例如：預算小組負責預算管理委員會的日常事務，組織牽頭開展預算管理工作，編制各部門預算管理制度；財務部審核各業務部門預算數據，進行預算控制、預算目標調整審核、實際執行與預算指標差異分析、預算考核、全面預算執行情況上報董事會等工作。

（三）科學、合理編制全面預算

最終決策定稿的預算編制內容、標準、數據，是企業未來開展各項經營活動的工作依據及衡量標尺，企業應當結合自身發展、管理等實際情況，科學合理地編制全面預算。

1.全面預算的編制內容

全面預算編制內容通常由業務預算、專項預算、財務預算三部分組成，其編制以業務為起點，經營創收為目標，開展各項內容的預算編制工作。

業務預算，是反映企業在一定預算期間內供、產、銷等日常業務活動的預算。其經營活動預算包括銷售、生產、直接材料、直接人工、制造費用、產品成本、銷售及管理費用等預算。業務預算以銷售預算為起點，假設產銷平衡的條件下預測生產預算，根據生產預算量預測直接材料、直接人工以及制造費用。其中：直接材料、直接人工的預算包括材料/人工的單位成本，以及材料/人工的采購/耗用量。制造費用是對生產成本的間接費用的預算，最終在生產預算、制造費用預算、直接人工工時、直接材料預算基礎上進行產品成本預算。銷售預算是銷售活動發生的各項費用的預計，管理預算是企業行政部為組織企業經營發生的日常辦公，后勤等費用的預算。

專項預算是指企業非日常發生的、長期投資的、突發性的重大專項業務所編制的預算，包括資本性支出預算、科研項目預算，固定資產/技術改造預算等。

財務預算是指用財務的語言對各預算進行匯總，反映企業預算期內的現金收支、結存情況、借款的新增歸還以及經營成果、財務狀況的財務預算。

2.全面預算的編制內容和編制方法

科學選擇編制方法，遵循統籌兼顧、確保重點、收支平衡的原則，與企業的管控目標相適應。利用零基預算、增量預算、滾動預算、定期預算、固定預算、彈性預算等方法的優缺點，科學選擇適合自身情況需求的編制方法，從人力、物力上降低預算編制成本。

例如：根據費用編制基礎的合理性，選擇零基預算和增量預算。對以往費用合理的情況下，企業選擇增量預算，可以減少預算編制的工作量；對于以往費用不合理的情況下，企業可以選擇零基預算重新考慮每項業務成本費用合理性，壓縮費用的支出，不受現行預算的束縛，促進各企業精打細算厲行節約的精神，合理使用資金，發揮費用創造效益價值，使企業的資源得到合理的調配；根據業務量的平穩程度，對應選用固定預算及彈性預算，對于業務量平衡且比較簡單的業務，可以采用核算較簡單的固定預算，其核算方法簡單，但對實際情況與預算數據差異較大時，發揮不出預算管理的優勢。

對于業務量估計不確定的情況下，根據業務量與成本或其他因素的相關性，采用一定的方法或公式，進行彈性預算，其能彌補固定預算差異分析不足的缺點，應用范圍廣，將預算期間與會計期間比對需求，可以選擇定期預算及滾動預算。

由于定期預算的期間與會計期間保持一致，有利于預算執行情況分析及評價，但其缺乏長期性的規劃。而滾動預算由于期間是動態的，其信息質量較高，有利于管理層做出適合自身情況及市場反應的調整，使全面預算更加科學、合理。企業要科學、合理地選擇適合自身需求的編制方法，可以選擇單一形式，也可以選擇多種有機復合形式的編制方法，才能發揮全面預算管理的水平，實現管理出效益的功益。

（四）加強全面預算管理執行體系和控制體系的建設

制訂一個科學、合理的全面預算管理，能明確企業的管理方向、提高管理效率，相對于制定，落實執行和控制在全面預算管理中也尤為重要。根據預算目標對預算數據進行分解，落實到各個部門，各個部門再根據分解到定額定量的標準制定工作任務。為確保全面預算的執行效果，企業同時將相關任務完成情況與業務考核相掛鉤，將定額定量作為考核依據的“底線”進行剛性控制。

對于內外經營環境已發生重大變化，確實需要調整原預算指標的，任何部門、人員都可以表達自己的意見和建議，進行討價還價，最終由管理層審批通過完成預算修訂，保證預算執行剛性的同時又保證其科學性，與企業管理總目標相一致。

企業全面預算的推行，在執行的同時，還要輔以控制體系確保效果。企業在執行全面預算的同時，加強預算過程的跟蹤與監督，其貫穿預算執行的全過程，建立逐級分析制度，對執行情況、差異原因，以采取相應的解決措施，同時找到管理中的漏洞，完善預算管理制度，提高預算的管控水平。

（五）加強財務管理信息化建設，促進全面預算管理的工作效率、效果

將全面預算管理的理論與現代科技信息技術手段有機結合，將會產生出巨大的管理效益；將可標準化的全面預算管理的標準，嵌入到信息化管理智能平臺中，會降低企業管理組織成本。通過預算編制、執行、控制、評價與分析等理論、程序，有效地應用到計算機網絡系統中，將簡化煩瑣預算編制的基礎工作、預算數據與實際數據的比對過程，其強大的自動化規避了人為因素的出錯率，從而快速出具分析報告。高層管理者根據網絡技術強大的快、準、精的功能，達到實時控制，根據自身和市場的情況，迅速做出決策，提高工作效率、效果，提升企業的管理水平。

四、結束語

生產制造企業只有真正理解全面預算管理的含義，明確其是一套全方位、全過程、全員參與的管理系統，科學、合理地展開全面預算管理工作，才能確保經營目標的實現，從而增強企業的綜合實力。