國有小型航空公司財務數字化建設面臨的挑戰及對策

馮碩

摘 要：國有小型航空公司是我國民航運輸業的一個重要組成部分，由于成立時間晚、底子薄，接受地方政府絕對領導，國有小型航空公司的財務數字化建設與民營企業有所不同，與集團化大型航企也存在較大懸殊。本文以一家機隊規模不超20架的國有小型航空公司——GZ航空公司為例，嘗試剖析這家地方國有控股的小型航企在沒有大型集團航企扶持和資源共享的背景下，靠自身探索發展，在財務數字化建設中面臨的挑戰和機遇。以期為小型航司或者國有航司等類似群體在財務數字化建設領域提供一些借鑒和參考。

關鍵詞：國有；小型航空公司；財務數字化建設

數字中國戰略是推動國家“十四五”發展戰略的重要戰略之一，搭上信息革命的班車，全國各行各業家家在談數字化、人人在探索數字化。航空公司作為交通運輸行業非常重要的組成單元、作為以旅客的優質體驗為重的服務行業，也是希望將數字化建設作為保障航空運輸安全、提升旅客乘機體驗、優化航司管理效能以及帶動地方經濟的重要管理舉措和加持手段。“數字轉型，財務先行”，財務數字是非常重要的數字化基石和細胞單元，航空公司財務數字化建設如火如荼。國內的航空公司隨著我國多年的民航發展，已成格局。可按照股東性質不同分為央企（含國企）航空公司和民營航空公司，亦可按照規模不同分為大型集團航空公司和中小型航空公司。GZ航空公司成立近8年，逐步實施和完善公司信息化，十四五期間又將“數字化航空”作為戰略規劃目標之一。GZ航空公司財務數字化建設作為公司總體數字化建設中的重要一環，面臨著諸多挑戰，需要積極思考和探索建設目標以及方案路徑。

一、國有小型航空公司發展特征

（一）兼具地方國企背景的優勢和局限

國有航空公司受地方政府監管，獨具政府資源優勢特色，也存在一些不同于民營航企的局限。

1．政治站位高，黨建引領強。在以習近平新時代中國特色社會主義思想為統領的民航運輸企業管理中，地方政府強調黨管一切安全生產經營。GZ航空公司作為地方唯一的本土航空公司，在對內承接政府資源，對外整合社會資源、開拓市場等方面有著先天的優勢。GZ航空公司把講政治、強黨建放在首位，肩負著帶動地方經濟發展、打造地方空中名片的重要使命。“十四五”以來，該地方政府著力搶抓新發展格局的新機遇，堅持大數據融合發展，奮力實現數字經濟。GZ航空公司接受地方財政、稅務、海關、商務等各級部門的監管，同時也可獲得相關部門的大力支持和便捷政務服務。

2．股東注資及財政補貼收入受地方經濟影響。一方面，成立幾年來，GZ航空公司接受地方政府平臺股東注資3次，其中1次還是內部借款轉增資本，實際政府直接注資為2次。截至2022年末，GZ航空公司國有資本與資產匹配度（實收資本÷資產總額）為0.29，企業主要依靠舉債經營，資產負債率畸高。GZ航空公司所在地方政府常年財政資金緊張，再加上地方財政全力支持抗擊新冠疫情及脫貧攻堅，GZ航空公司能獲取政府資金支持的力度有限，注冊資本金規模遠低于同期成立的另外2家航司。但據筆者了解，疫情期間全國另有14家航空公司獲得了不同程度的新增政府注資，助力渡過難關，這與地方財政資金支持能力分不開；另一方面，地方經濟和財政資金狀況也直接影響GZ航空公司收回省內航線補貼的難易，省內各支線機場航線補貼款欠款金額高，回款難度大，甚至出現一些三角債問題。

3．政府性平臺股東的航空專業化管理水平不一。GZ航空公司自成立以來，按照地方政府的戰略重組安排，先后變更3任國有控股股東。從歷次組織變革來看，由于集團化的產業布局和行業側重不同，對下屬航空公司的專業化管理水平和管理效率不一。GZ航空公司的3任集團股東分別側重能源投資、航空運輸及臨空經濟投資、航空全方位產業投資。每一次股東變更都更加把GZ航空公司聚焦為集團主業發展，對GZ航空公司的專業化管理起到越來越優化的作用。筆者個人認為，由政府直管或由航空產業專業化集團公司管理是有利于航空公司發展和拓展資源共享優勢的。若將航空運輸作為一項獨立投資項目而不聚焦作為集團主業管理的話，管理效率和效果會相對低下。

（二）歷史問題少、負擔小

小型航空公司所在階段基本屬于初創起步階段，機隊規模小、制度新且機構人員靈活。不像老牌大航空集團發展的阻礙因素較大，工作協調難度大，涉及業務梳理周期長。而小型航空公司問題集中，發力集中，完成任務效率高，發展更為輕盈。對新形勢、新事物、新模式、新要求反應更為迅速。在新一輪的國有企業改革任務中，GZ航空公司在當地省國資委的帶領下，按期高質量完成三年國企改革的各項任務，為公司的內控體制機制提供了很好的優化完善契機。

（三）起步晚，底子薄

小型航空公司因成立時間較短，飛機數量少、航線網絡布局不完善，規模效應不足。一方面，運營保障能力相對較弱，整體市場競爭力處于弱勢，可持續盈利能力、抗風險能力、安全保障能力、運控調度能力均有限。另一方面，探索成本較高。若成立初期的戰略發展目標不夠明晰以及發展站位不高，靠摸索著前進，在起初的機型選型、機隊規模等方面都會呈現不可持續性和缺乏靈活性，產生額外的試錯成本。

（四）數字化戰略明確性不夠，進程緩慢

不同于大型集團化的航空公司，小型公司信息化整合能力較弱，成體系的數字化需求脈絡不清晰。GZ航空公司成立初期數字化戰略未成型，還停留于信息化階段，也面臨信息系統投資決策的問題，哪些信息系統該投、哪些多投、系統之間如何共享融合……一系列問題均未開展系統化的規劃和統籌。初期的信息化投資決策更多立足于保障飛機運行和安全，在缺乏謀劃和頂層設計的情況下，信息數據簡易形成孤島，后期還有可能產生高額的信息系統整合成本。這也是成立初期小型航空公司在數字化建設道路上普遍存在的現象。

二、國有小型航空公司財務數字化建設的緊迫性

并非航空公司體量小，管理層對全方位的數字化建設就不去重視，筆者認為，在數字化建設規劃上，若能搶先機、謀創新，反而能夠助推小型航空公司突出重圍，提升核心競爭力。

（一）國家政策指導，指引變革新方向

2022年3月，國務院國資委發布《關于中央企業加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》（以下簡稱“《意見》”），對中央企業財務管理體系建設的總體要求、主要任務、組織實施做出了重要指示。《意見》總體強調通過4大變革和12字標準，實現20字職能轉型：支撐戰略、支持決策、服務業務、創造價值、防控風險。2022年1月，民航局印發《智慧民航建設路線圖》，提出到2025年民航數字化轉型取得階段性成果。數字化是民航戰略強國實施的有力保障，也是國有航空公司實現高質量發展的重要支撐。此外，數字化轉型是未來航空公司業務交互融合的必要條件。GZ航空公司亦是對標對表，按照意見精神找準自身不足，實現財務變革轉型，要求從信息記錄者轉變為價值整合者，必須提升財務信息的治理能力。

（二）財務數字化建設是信息化資源整合的升級

“信息化”與“數字化”有明顯的區分界限，也互有緊密聯系，“信息化”是指計算機、通訊、信息處理等技術在各領域的運用，但隨著近10年智能設備與移動互聯網爆發式增長與大面積應用，我們才真正步入了“數字化”時代，顛覆了原有的信息化傳統模式。信息化時代是利用信息工具提高效率，而數字化是在信息化的基礎上賦能和創造價值。傳統的會計電算化、辦公自動化、ERP、互聯網與電子商務等等更多是解放了勞動力，提高財務效率和財務輸出效果。而財務數字化建設，是要在財務信息化基礎上結合戰略、業務、風險、內控、業財融合去創造經營價值和支持決策。未來的財務工作也不再是填表、手工做憑證、貼票等等，而是基于智能系統自動生成憑證、報表和分析數據后的數據挖掘和指導經營決策。

（三）彎道超車，搶占市場地位

對于規模體量尚小的航空公司，在民航運輸市場本身生存較為艱難。從我國國情出發，民航局以人民生命財產安全為第一考慮，我國的航權時刻還是分配制，一般會將更多優質時刻、客運需求高的航線分配給管理體制機制完善、更具安全保障生產能力的大型集團航空公司和行業優質航空公司。“打鐵還需自身硬”，小型航空公司需認識到自身艱難中先求生存的狀況，找準發力點，公司只有在數字化建設上實現創新和高效賦能，將數字化鑲嵌入航空公司管理的方方面面，才能快速提升安全管理能力、資源整合能力和效益創造能力，才能實現彎道超車，補位大型和優秀航空公司的部分短板并脫穎而出。

三、國有小型航空公司財務數字化建設面臨的挑戰和對策

通過前述梳理，國有小型航空公司的發展既享有獨特優勢，也存在諸多難點，更需要有后發趕超的緊迫性。回歸到財務數字化建設對國有小型航空公司起到戰略支撐作用和實現高質量發展的角度，筆者認為還面臨一些挑戰并需要積極應對。

（一）管理層對財務數字化建設的長遠性視野不足，需要專業制定方案

財務數字化建設是一項系統工程，不是獨立于財務部門的閉門造車，財務數字化建設成果的優劣取決于管理者對公司戰略目標的準確解讀以及對公司上下各生產運營系統間關聯的足夠認知，最關鍵的是需要財務管理者具有宏觀視角的統籌規劃。一些公司的財務數字化建設是被動地被環境和政策推著走的，主動性和創新性嚴重不足，財務數字化建設目標感較弱，還停留在財務信息化的傳統管理思維中。針對這一局限，航空公司管理層除了開闊自身管理視野外，還可以考慮聘請第三方科技咨詢公司為企業做診斷和評估，與公司的整體戰略和發展規劃相結合起來，提出可行的財務數字化建設方案，明確建設目標、方法和路徑。要利用大數據分析手段，形成財務大數據分析、業務大數據分析、經營大數據分析等數字化決議平臺。將所有數據進行多維度核算與提煉，實現精細化成本管理與分析、績效評價、風險監控與預警等價值化場景的應用，發現公司管理風險點，從而提高業務管控能力。此外，通過“數據運營”挖掘數據價值，讓財務數據資產價值最大化，促進市場競爭能力的提升。

（二）資金投入有限，財務數字化建設需要分步驟有序實施

小型航空公司總盤子不大，資金有限，除了需要在飛機引進及飛行員招募等大額投資項目上花錢，還需投資建立保障基本生產運營的各運行控制系統、飛機維修系統、機組排班系統、銷售管理系統等，公司往往會迫于資金壓力而暫時放棄財務數字化建設。面對這一窘境，航空公司財務團隊需要極力說服決策層，強調從流程驅動到數據驅動的重要性，并提倡“總體規劃，分步實施，穩健推進”的策略：先建立以基礎數據為底座的強大內核系統，如成本管控、全面預算管控、生產統計、收益結算系統等。再以基礎數據系統為依托，結合業財一體化內外打通，上游鏈接商旅平臺、酒店、餐食公司、地服、機場、航油公司，下游鏈接賬務、領導駕駛艙、數據倉庫、數據中臺等，形成業務財務融合，信息互通，數據共享。最后將飛機生產數據、財務數據及外部供應商信息和參數信息等通過數智化整合，建立起一體化的成本管控平臺、經營收益輔助決策平臺、財務風險預警平臺等等，實現財務數字化牽引企業管理數字化。

（三）數字化財務管理綜合型人才匱乏，需多方吸納人才

目前大多數航空公司財務團隊的人員還是以傳統核算會計為主。例如在GZ航空公司的財務組織架構改革工作中，大部分財務人員的履歷和專業能力僅適合到基礎核算崗位去做憑證、報銷和編制報表，再拔高去從事業財融合、經營分析和財務戰略風險發展等工作的人才便寥寥無幾。隨著財務會計職能的加速轉變和國家對國有企業提出的建立世界一流財務管理體系的高要求，近幾年企業越來越重視綜合性財務人才的引進和培養，甚至吸納一些信息專業人員加入財務團隊，要求先具備數字化思維再強化財務管理專業知識，既要能挖掘數據和分析數據，又懂業務和財務管理。未來的財務管理組織在財務基礎核算和賬務處理等均被數字化智能系統及設備取代后，大部分從事財務管理的人員將會是由信息數據分析專家、業務專家和高級財務管理人員組成的數字化財務管理團隊。

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