企業高潛力人才識別體系研究

江 敏

（杭州海康威視數字技術股份有限公司，浙江 杭州 310000）

隨著外部市場環境的復雜多變性及不確定性的日益劇增，高潛力人才對于企業當下生存及未來發展變得愈發重要。基于走訪及調研發現，企業中絕大部分管理者都十分認可高潛力人才給企業創造的業績和帶來的價值往往要遠超于普通員工，但是如何有效識別出這部分員工卻并不是一件容易的事情，相反還有些棘手。這其中的難點在于大部分企業內部不僅對于“潛力”及“高潛力人才”缺乏清晰的定義，而且也不知道該如何專業、有效地測評及鑒別出“高潛力人才”。

一、什么是潛力

《哈佛商業評論》給出了“潛力”的定義，所謂潛力就是員工個體在更大的工作規模和工作范圍中可以獲得成功的能力。其中，“工作規模”指在同一工作區域內財務預算或人員預算的增加，“工作范圍”指工作內容所涉及情境的多樣性和復雜性增加。在實際對企業進行走訪、調研及總結后也可以發現，目前大部分企業對于潛力的定義也與哈佛商業評論文章中的定義相似，大體可以分為以下幾類：1.基于崗位職級發展來看，員工在組織中從當前崗位往上可以晉升到什么位置（例如，經理→高級經理→總監→CEO），一般至少要向上晉升至兩個層級；2.基于崗位管理幅度來看：員工能夠承擔多寬幅度的管理范圍（例如業務規模的金額是500萬、1000萬、5000萬、1個億等；或團隊規模的人數是20人、50人、100人、500人等）；3.基于崗位的重要性來看，員工在組織中的崗位價值貢獻及業績影響力（例如任職財務總監、分公司總經理、技術專家等核心職位等）。綜合以上的觀點可以發現，對于潛力的定義僅僅只是明確了潛力是一種能力，但這種能力的內涵是什么沒有清楚的界定。Rob Silzer和Allan H.Church（2009）在整合了各位學者的觀點后，對潛力的“能力內涵”進行了歸類，并進一步區分了不同類別的特性及應用導向。基于研究，他們將潛力分為基礎潛力、成長潛力和職業潛力三類：1.基礎潛力，具有一致性和穩定性，很難被發展和改變。內涵主要是指個體的思維認知水平和個性差異；2.成長潛力，促進或阻礙某些領域的成長和發展。內涵主要是指個體的學習水平和動機差異；3.未來職業發展的早期指標，內涵主要是主要是指個體的領導力水平、績效表現、知識/技能/經驗水平以及文化適應能力[3]。

二、什么是高潛力人才

由于潛力的內涵較為豐富，從而導致對于高潛力人才的定義也千差萬別，不同企業或學者眼中的“高潛人才畫像”也都不太相同。但在抽象提煉后，還是可以從表象的差異中找到一些內在的普適性共識，即無論是企業管理者還是理論學術研究者都認可：“所謂高潛員工就是在組織內部的各種工作情境中不斷超越他們同輩的那批人。他們主要表現在擁有卓越的績效，可作為公司文化和價值觀典范的行為，且展現出比同輩在職業生涯中取得快速成長和獲取成功”。Hay Group（2015年）調研也發現，90%以上的高潛力員工通常都具備高績效，從而佐證了高潛力人才通常都能在組織中取得高績效這一個觀點。正因如此，較多的企業也容易會將高績效人才誤視為高潛力人才。只是實際卻并非如此，Hay Group（2015年）調研中同時也發現，很多過往取得突出績效的員工如果調整了現有的工作內容或晉升到新的工作崗位后，往往可能并沒有展現出組織所期望的業績產出，實際僅有15%高績效員工才是真正的高潛力員工。

三、企業在高潛力人才選拔中常用的方式

隨著企業在人才選拔與任用的實踐中逐漸發現高績效員工并非高潛力人才，對于高潛力人才的選拔也進行了糾偏，不再僅僅只是關注個體過往或者當前的績效表現，大部分企業內部也開始紛紛引入和應用相對更加專業的測評工具以期望挑選出真正的高潛力人才。四種常用的測評工具見表1。

表1 人才測評工具總結

基于實際調研筆者發現：當企業在進行外部人才招聘時，候選人數量一般會相對較多，考慮到測評工具的時間/成本，BEI面談（Behavioral Event Interview，行為事件訪談法）和心理測驗是最常被應用的兩種工具。大部分企業開始在外部人才選拔中，不再只是沿用過往簡單的面試流程（設定一些常規假設性或開放性的問題對候選人進行評估），還會輔以引入“心理測驗”考核。通過心理測驗中指標得分來進行劣汰與擇優，以評估候選人的基礎潛力水平如何。同時，為進一步校驗“心理測驗”結果的真實性和有效性，部分企業的面試官還會輔以“BEI面談”，圍繞想要驗證的測驗指標來設計更具針對性和結構化的問題進行交叉互驗。

此外，企業在內部人才選拔時，會更加重視到人才任用結果對組織的影響，少部分企業開始選用“評價中心”技術。所謂“評價中心”技術實際是“BEI面談”“心理測驗”“案例分析/公文筐”“無領導小組/角色扮演”等多種測評工具的組合，通過各種不用工具的相互交叉校驗，從多個不同的維度對候選人進行綜合評估，以保障評價結果的準確性[2]。由于“評價中心”技術中所采用的測評工具十分豐富，所花費的時間/成本也相對較高。對于候選人來說，參加“評價中心”技術，一般需要至少抽出半天到一天的時間來參與完成所有設置的測評環節。在整個評估實施中，也需要至少3位受過專業訓練的人才測評師共同參與評估，并最終協商一致后給出結果。正是因為采用了多項測評工具以及多位人才測評師的共同參與，“評價中心”技術對于高潛人才識別結果的整體信效度都很高，實際幫助企業篩選出了較多真正的高潛力人才，當然這項測評技術的成本也不低[1]。

四、企業高潛力人才選拔過程中的常見誤區

（一）盲信心理測驗工具

隨著越來越多的企業開始在內外部人才選拔中應用心理測驗工具，無論是選用國內的工具還是國外的工具，心理測評工具背后所積累的樣本數量都日趨豐富，特別是大數據及AI技術背景下心理測驗結果的信效度也逐步提升。部分企業對心理測驗工具的依賴度也相應增加，認為相較于其他的測評工具，心理測驗規避了無論是面試官或者HR的主觀個人評價，相對結果要更加客觀一些。雖然測評者在做“心理測驗”題目時可能也會想要隱藏真實的自我而傾向性的選擇作答，但是隨著工具背后AI算法技術的日趨成熟都可以進行識別。因此，當面試官或HR的評價與“心理測驗”的結果不一致時，企業會優先傾向于選擇以“心理測驗”的結果為準。但經過一段時間在崗觀察后，又會發現所謂的“心理性測驗”結果好的員工實際也并沒有全都展現出企業所期待的績效。這背后的原因在于，部分企業簡單地將心理測驗結果等同于個體能力水平的高低，但實際個體能力的高低受多項因素的影響，如：個體的知識儲備、技能水平、經驗積累、所處的工作情境等等，這些目前心理測驗工具并不能完全測評出。

（二）亂用評價中心技術

鑒于評價中心技術對于高潛人才選拔的精準性，越來越多的企業開始在內部人才選拔時選用該項測評技術。考慮到測評成本，部分企業都會優先選擇在內部自建，但基于走訪調查反饋來看實際運行效果卻并沒有達到預期設想（企業一方面希望能夠識別挑選出真正的高潛力人才，另一方面希望也能夠培養自己的內部人才測評師）。這背后的原因在于，一方面，評價中心技術的學習和掌握具有較高的難度，人才測評師不僅僅是學習相關的測評知識和工具應用即可，還需要通過積累一定數量的個體案例來不斷糾偏和矯正個人的認知偏差，通過專業的認證后才能稱得上是真正掌握了該項技術。但對于大部分中小企業來說，個體實踐案例樣本量相對還是偏少，所以內部并不太具備輔助人才測評師習得“評價中心”技術的工作情境。此外，企業內部成長出的人才測評師，大部分只是通過參加外部培訓習得了測評技術的外在“形態”，即知道測評工具是什么，可以運用到哪些工作情境中以及可以如何應用，卻并沒有掌握內在的“神態”，即如何利用測評工具準確地評估出員工個體的潛力。另一方面，部分企業內部未建立自己內部的“高潛力人才畫像”，導致在實施員工個體測評時缺乏錨定的“靶向”，還有部分企業建立的“高潛力人才畫像”太過于大而全，導致在實施員工個體測評時很難評估或根本無法挑選出高潛力人才。

五、企業構建高潛力人才識別體系的建議

（一）繪制企業內部的“高潛力人才畫像”

企業需要根據自身業務特點和員工發展規劃建立適配企業自身需要的內部“高潛力人才標準”，可以通過員工訪談、主管交流、問卷調研、座談研討等多種方式，明確界定出企業對于“高潛力人才”的要求究竟是什么，形成明確的高潛力人才指標、清晰的定義和可衡量的評估維度，并在組織內部達成共識。其中，關于高潛力人才的指標數量通常建議為5項左右即可。指標數低于3項，個數相對偏少，較難對于高潛力人才有明顯的區分，實施評估下來會發現較大部分人可能都能滿足標準要求。指標數高于5項，個數相對偏多，較難識別出需要的高潛力人才，實施評估下來發現無人能滿足所有標準要求。此外，不同指標在定義內涵上應相互獨立，不能有重疊或語義交互，各項指標所導向的是對于人才不同維度或方向上的要求，且需要提前考慮到是否有可以評估的測評工具。

通過綜合文獻研究及企業實踐調研，筆者發現對于高潛力人才指標維度主要分為如下四類：1.思維：指認知復雜度或認知復雜水平，即個體面對復雜信息時分析、加工、處理的方式和水平。常見指標有系統性思維、戰略性思維、結構化思維、全局性思維和前瞻性思考等。2.人際：指在群體工作中能有效地與他人建立人際關系，協調與合作的方式和水平。常見指標有人際敏感、說服影響、溝通協調、激勵他人、建立信任和處理沖突等。3.動機：指內在底層驅動力，即個體渴望不斷超越自我、面對困難或挫折時仍堅持不懈達成目標的內在動力和能量。常見指標有結果導向、目標導向、追求卓越、堅忍不拔和精力充沛等。4.個性：指心理特質，即個體區別于他人的在不同環境中顯現出來的相對穩定的影響人的外顯和內隱性行為模式的心理特征，常見指標有合群的、想法獨立的、外向的和細致的等。

對于還未建立內部高潛力人才標準的企業而言，簡易的做法是從以上四類指標中進行篩選，選出與企業要求相匹配的。然后在內部實踐應用中進行調整、校驗及優化，以最終建立起適配于企業自身的“高潛力人才畫像”。當然，如果企業內部人力預算充足，也可以邀請外部咨詢公司協助共同梳理。

（二）選擇適配企業的測評工具

測評工具的使用在于精與專，而不在于廣和多。企業內部的管理者或HR如果能真正掌握1-2個測評工具，并基于實際工作情境靈活有效運用，會更能夠幫助企業去鑒別出真正的高潛力人才。其中，BEI面談和心理測驗依然是兩項最為推薦應用的工具，如果還能一起結合有效應用，相互校驗，測評精準度會更好。

BEI面談是一個相對普世、易用的測評工具，可適用于絕大部分的人才評估情境，無論是對外部候選人的面試或對內部候選人的選拔評估。只是BEI面談應用中需要關注聚焦在對個體過往事件的細節本身的挖掘及探究，從中抽絲剝繭出個體的行為特質并做出判斷。

不可否認的是，隨著大數據與AI技術的普及，市面上的心理測驗工具應用也越來越豐富，不僅在識別答題者答題的真偽性效度提升，同時智能化上也更優，還可以基于答題者的應試作答來調整后續的測評題目。最常見的心理測驗工具有三類，1.認知測驗工具，主要通過數字、邏輯、文字、空間等題目設置來評估個體的基礎認知水平，題目會類似于公務員選拔時的行政測驗考試。常見工具有Verify G+（SHL）、GIA（Thomas）、CATA（北森）。認知測驗工具通常應用于企業校園招聘面試時的第一輪劣汰，以篩選掉基礎認知水平在平均水平線之下的候選人。而社會招聘面試時由于更多關注候選人的知識、技能及經驗，通常不太建議采用認知測驗工具，除非是一些特殊崗位對于候選人的基礎認知水平有一定的要求。2.個性測驗工具，主要是通過設計一系列心理學題目來評估個人的內在偏好、行為方式和潛在風險。常見工具有類型派的DISC（Thomas）和MBTI，將個體簡單地分為不同的風格類型，指標維度的GPI（北森）和OPQ（SHL）通過不同項測評指標來全面剖析個體。個性測驗工具可應用外部招聘或內部選拔，但需要注意的是，與認知測驗不一樣，“個性”本質上沒有好壞之分，僅僅只是代表了個體內在的傾向或當下的偏好，即個體內心在問卷設定的普適性情境下所做出選擇排序，這種排序實際上只有左右之分并沒有高下之別。所以，個性測驗通常在應用中也會更導向于“劣汰”而非“擇優”。企業可以基于“高潛力人才畫像”中的個性指標要求，淘汰測評后指標分數差異偏大的候選人。3.動機測驗工具，也是通過設計一系列心理學題目來評估個體對不同領域的興趣和偏好，各類型激勵因素對個體的激勵方向及程度。常見工具有MQ（SHL）。動機測驗工具通常在外部招聘或內部選拔應用偏少，更多是應用在輔佐管理者內部員工激勵。所以，在心理測驗工具的選擇上會推薦選擇認知測驗和個性測驗，市面也已經有非常成熟的工具可以選購，企業可以選擇直接采購這些工具進行應用，也可以跟工具的供應商合作，對照企業自身的“高潛力人才畫像”定向開發。

（三）培養企業內部人才測評師隊伍

人才的精準識別不僅僅是企業HR的職責，也是企業內各層級管理者均需要掌握和具備的一項核心技能。對于企業來說，不僅僅HR需要有效掌握及運用人才測評工具，同時也需要對管理者進行賦能，幫助他們了解和學習人才識別的相關知識，并也可以在實際的工作情境中靈活運用相關工具對人才進行鑒別。同時，企業也可以在對管理者賦能的過程中，考察和評估不同管理者對于識人工作的重視度及精準度，從中挑選一批對識人感興趣，愿意花時間精力琢磨且識人準確率還很高的管理者進行定向培養，邀請他們加入企業的“高潛力人才”識別項目中來，將他們打造為企業內部的人才測評師。這樣，在實際的“高潛力人才”測評中，HR和決策者可以從人力和業務兩個不同的視角對于候選人進行綜合考察，相互觀點碰撞中矯正彼此間的認知偏差，彌補未識別出的認知盲區，幫助企業真正識別“高潛力人才”。

當然，如果企業內部HR的識人水平及能力也有限，無法靠內部自身力量建立起人才測評師隊伍，也可以邀請外部的咨詢機構對內部HR和管理者進行賦能和帶教，借助外部的力量來逐步建立企業自己的人才測評師隊伍。基于大部分企業的實踐來看，相較于外部的人才測評師，企業內部自己的人才測評師會更能夠理解企業究竟需要什么樣的“高潛力人才”并將其識別出來。

六、結語

對于企業而言，想要提升高潛力人才識別的精準度，繪制清晰的高潛力人才畫像、選擇適配的測評工具、培養自己的人才測評師隊伍，三者缺一不可。雖然，這些工作需要企業前期投入一定人力、物力和財力，但是相較于高潛力人才給企業所帶來價值回報，這些工作都是非常值得的。