企業(yè)人才盤點的“六定”策略
——以伊吾廣匯礦業(yè)公司為例

張雪嬌

（伊吾廣匯礦業(yè)有限公司，新疆 哈密 829000）

一、人才盤點的發(fā)展現(xiàn)狀和目標(biāo)

對于企業(yè)而言，人才培養(yǎng)的終極目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效落地，最終促使企業(yè)發(fā)展成為有影響力的大企業(yè)，并能夠成為行業(yè)標(biāo)桿，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。對于員工而言，就是要讓員工實現(xiàn)可觀的收入、舒適的工作環(huán)境、優(yōu)秀的同事、公平透明的晉升晉級機制、一流的培訓(xùn)、長期的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等。

人才盤點（Talent Review）是指有效識別人才、發(fā)現(xiàn)人才、挖掘人才，是企業(yè)培育人才的起點。人才盤點最早起源于美國通用電氣公司。在2010年左右我國隨之出現(xiàn)了人才盤點咨詢服務(wù)并成立了一批人才咨詢公司。人才盤點的常用工具主要有人才盤點九宮格、360°測評以及對應(yīng)的心理測試、能力測試、性格測試等程序化的人才評估工具。

人才盤點的目標(biāo)包括：一是幫助公司明確當(dāng)前的人才狀況和缺口，理清各層級員工情況，做好人員儲備、保留和培養(yǎng)工作，改善人才配置，形成后備人才池；二是根據(jù)人才評價規(guī)則，盤點出組織中現(xiàn)有人才以及具有潛力的后備人才；三是實施人才盤點既是對現(xiàn)有人才存量的保持，也是對業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的保障；四是通過人才梯隊建設(shè)、繼任計劃、員工發(fā)展計劃等舉措，促進(jìn)內(nèi)部人才增量，形成長效“選、用、育、留”機制；五是通過人才獲取、人才培養(yǎng)、人才激活、人崗匹配以及人員淘汰，形成一條完整的人才供應(yīng)鏈。

二、案例企業(yè)人才盤點的“六定”策略

伊吾廣匯礦業(yè)公司是一家集產(chǎn)、運、銷、儲為一體的大型煤炭企業(yè)，目前已建成煤炭地面生產(chǎn)系統(tǒng)、鐵路快裝系統(tǒng)、淖柳公路、重卡維修中心等，形成煤炭生產(chǎn)、公路運輸、鐵路外運和物流儲運“四位一體”的產(chǎn)運銷儲模式，員工崗位分為技術(shù)、技能、職能管理等類別，各專業(yè)類別劃分得很細(xì)，涉及采礦、測量、地質(zhì)、機械、土建、電氣設(shè)備等較為專業(yè)的崗位類別。核心人才流失對公司的損失主要集中在以下方面：客戶滿意度降低帶來的損失；其他同事的績效和士氣損失；專業(yè)知識和技能的損失；重新招聘成本、重新培訓(xùn)成本，崗位適應(yīng)期的低效成本等。因此，做好公司各層級梯隊人才的培養(yǎng)工作，對于公司長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。基于此，本文將伊吾廣匯礦業(yè)公司實施人才盤點的具體策略及要求分享如下：

（一）人才盤點“六定”策略

伊吾廣匯礦業(yè)公司實施人才盤點的“六定”策略即定盤點對象、定評價維度、定評價權(quán)重、定關(guān)鍵指標(biāo)、定實施階段、定輸出結(jié)果。

1.定盤點對象。按照公司現(xiàn)行層級，人才盤點工作領(lǐng)導(dǎo)小組按照管理、技術(shù)、技能三個層級和時間順序分別展開盤點：（1）公司部級（正部級、副部級、助理級）；（2）公司主管層級（含工段長、站長等）；（3）公司技術(shù)層級（含技術(shù)員、助理工程師、工程師、主任工程師等）；（4）公司技能層級（技師、高級技師）；（5）公司班組長層級（班長正職、班長副職）。

2.定評價維度。各層級評價指標(biāo)按照績效（能力）評價和潛力評價兩大維度進(jìn)行，具體如99頁表1所示。其中，績效（能力）評價包括：（1）2021年績效平均值；（2）2022年績效平均值；（3）專業(yè)素質(zhì)+職位素質(zhì)。潛力評價包括：（1）對事思維力：分析能力、廣闊的視角；（2）對人際洞察力：自知力、人際理解力；（3）自我驅(qū)動力：快速學(xué)習(xí)、內(nèi)驅(qū)力。

表1 人才盤點評價維度

3.定評價權(quán)重。人員績效能力與潛力評價人員分配及評價權(quán)重如下：（1）對于部級、主管級和班組長級的人員進(jìn)行能力評價時，直接上級的評價權(quán)重占比為40%，間接上級的評價權(quán)重占比為30%，同級的評價權(quán)重占比為20%，下級的評價權(quán)重占比為10%；（2）對于技術(shù)層級、技能層級的人員進(jìn)行能力評價時，直接上級的評價權(quán)重占比為30%，間接上級的評價權(quán)重占比為40%，同級的評價權(quán)重占比為20%，下級的評價權(quán)重占比為10%。

4.定關(guān)鍵指標(biāo)。完成上述工作后，進(jìn)入到確定關(guān)鍵指標(biāo)的重要環(huán)節(jié)，這也是保證評估結(jié)果科學(xué)性的重要條件。通常情況下，涉及的評價指標(biāo)應(yīng)包括學(xué)歷、工作經(jīng)驗、年齡、職稱或職業(yè)資格等基礎(chǔ)選項，而培訓(xùn)參與情況為減分項，具體減分要求如下：出現(xiàn)1次未及時參加培訓(xùn)，-1分；出現(xiàn)學(xué)習(xí)任務(wù)需要跟進(jìn)2-3次，-2分；出現(xiàn)其他人力資源部認(rèn)為不積極學(xué)習(xí)培訓(xùn)，且影響公司整體榮譽的，-2分/次。同時設(shè)置了社會責(zé)任感這一加分項，內(nèi)容如下：共青團(tuán)員，+0.5分；共產(chǎn)黨員，+1分；全國志愿者，+1分（共青團(tuán)員和共產(chǎn)黨員不可累加，志愿者在政治面貌基礎(chǔ)上可累加）。指標(biāo)的評價主要是由人力資源部門、綜合辦公室來完成。而且在評價過程中也會設(shè)置合格線，對于不達(dá)標(biāo)的人員進(jìn)行淘汰，從而保證評價過程的合理性與安全性。需要注意的是，不同級別的及格線不同，例如，部級管理人員低于14分，無法進(jìn)入后備團(tuán)隊；主管層級管理人員低于12分，無法進(jìn)入后備團(tuán)隊；技術(shù)技能序列人員管理人員低于8分，無法進(jìn)入后備團(tuán)隊；班組長管理人員低于8分，無法進(jìn)入后備團(tuán)隊。部級管理人員、主管層級管理人員、技術(shù)技能序列人員還享有一票否決權(quán)，也是評價時需要重點注意的內(nèi)容。

5.定實施階段。一是召開人才盤點啟動會議；二是人力資源部組織召開全程評價；三是形成最后階段的產(chǎn)出結(jié)果，包括人才盤點報告、繼任者梯隊地圖、培養(yǎng)方案等。

6.定輸出結(jié)果。輸出結(jié)果是后續(xù)培養(yǎng)的依據(jù)，因此，輸出結(jié)果要全方位、多角度，主要有以下內(nèi)容：一是人才盤點報告；二是繼任者梯隊地圖；三是個人發(fā)展規(guī)劃；四是后備梯隊人才培養(yǎng)方案。

（二）實施人才盤點的注意事項

為確保人才盤點結(jié)果不偏頗，需要注意以下事項。

1.堅持客觀公正。各單位應(yīng)嚴(yán)格按照評價量表的要求，客觀、公正組織對本單位所屬各層級員工進(jìn)行全面梳理、盤點。

2.堅持以能力績效為核心，以潛力為基礎(chǔ)。要堅持以能力績效為核心，盤點、梳理出愿意成長、有能力成長且符合公司未來發(fā)展需要的人才隊伍。

3.堅持領(lǐng)導(dǎo)主抓、統(tǒng)籌結(jié)合。后備梯隊人才盤點是公司實施人才培養(yǎng)的開端，各單位“一把手”要高度重視，增強人才盤點工作的預(yù)見性和精準(zhǔn)化。堅持“一把手”統(tǒng)籌，結(jié)果透明公開，確保盤點結(jié)果真實準(zhǔn)確。

三、結(jié)語

人才盤點項目旨在通過“內(nèi)挖個人潛力、外促企業(yè)效益”，通過主觀客觀相結(jié)合，定量與定性指標(biāo)融合，實現(xiàn)指標(biāo)協(xié)同，幫助員工查找績效、潛力的深層次現(xiàn)狀及原因，通過制定全面提升及轉(zhuǎn)變策略，凝聚戰(zhàn)略共識，賦能經(jīng)營意識，激發(fā)創(chuàng)新活力，喚醒內(nèi)驅(qū)力，從而有效增強戰(zhàn)略一致性，為塑造學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型企業(yè)文化奠定堅實的基礎(chǔ)，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展夯實基礎(chǔ)。