再讀朱江洪

射天狼

2012年5月25日，朱江洪身退，董明珠成為格力電器新的話事人。

但真正讓“董小姐”揚名立萬的，還是1年后她與雷軍那場10億元的豪賭。在媒體不斷翻炒下，這場賭約還未結束，董明珠便贏得了市場聲量。

此后，董明珠掌控的格力不斷攪動輿論風口：跨界造手機、造芯片，與實習生“接班人”孟羽童“相愛相殺”，再到如今沸沸揚揚的“王自如”事件……

流量話題圍繞的董明珠，為格力引來了更多關注。但這不是本文的重點。筆者只是想到了格力的“前任”，那個一手將格力做大做強，并被視作“格力之父”的朱江洪。

2017年，從格力董事長任上退休5年的朱江洪發布了新書《我執掌格力的24年》。這本書加深了我對他的認知與了解。隨著閱歷增長、接觸的企業家增多，筆者總能聽到關于朱江洪的傳奇故事。他們言談中頗多感慨，從心底里透露著對這名企業家的敬畏與熱愛。

匠心工藝：朱江洪的華山一條路

熟知朱江洪的人都知道，他在格力主抓技術。但這里的技術比較寬泛，它包含了工藝、品質、創新等因素，更像是一種“匠心工藝”。

在執掌格力的24年中，朱江洪主抓兩個部門：一個是監察部，另一個是質量監督小組，兩個都與工藝密切相關。工作日常，朱江洪不會坐在辦公室里喝茶、看文件、等人報告工作，而是喜歡穿梭于一線生產車間。如果辦公室沒找到他，那“一定是又跑到下面去了”。

當然，朱江洪與技術工藝的緣分絕不限于格力，更不是從格力開始的。

1970年，畢業于華南理工大學機械系的朱江洪，被分配到廣西百色一家礦山機械廠工作。兩年后，廠革委會主任覺得他有頭腦、懂技術，便提拔他為車間質檢員，他也第一次接觸到了“產品質量”這個名詞。

又過了兩年，朱江洪被提拔為軸承車間技術員。其間，他成功制造出了“離心式自動松緊夾具”，代替了員工每日上千次的重復手工勞作。朱江洪的這個創造還登上國家機械部刊物，被推廣學習。

在那個缺技術的年代，愿意深入一線車間向老師傅學習的朱江洪，很快脫穎而出。

1982年，朱江洪幾乎全票當選為廠長。在任命書上，朱江洪被明確定義為“正縣級干部”。但他是一個非典型干部，一有空就往車間跑，和工人、技術員混在一起，研究如何改進技術、工藝，提升產品質量。這個習慣，一直貫穿到后來他的整個格力生涯。

1988年5月，朱江洪被安排到珠海工業發展總公司旗下冠雄塑膠廠任總經理，這也是格力電器的前身。當時擺在朱江洪面前的是一個爛攤子：長年虧損不說，冠雄還得罪了大客戶“金海”，后者一氣之下撤走全套生產模具，偌大的塑膠廠竟無活可干。

朱江洪只得找到金海賠禮道歉，請求對方“再給我們一次機會，只此一次。”金海老總被打動了，最終答應再試一次，但同時指出，“這個零件很急，必須盡快打造出來。”

第二天快下班時，金海的模具被送到冠雄。朱江洪組織工人加班試模，晚上8點多終于把零件打印出來，他急忙騎上自行車，耗時一小時趕往金海驗貨。

朱江洪最終打動了金海，冠雄得救了。1989年冠雄扭虧為盈，凈賺77萬元，不久后利潤超過幾百萬元，這在當時是一個不小的奇跡。但那時，冠雄仍未與空調搭邊，它只能生產技術水平較低的模具零件，擁有一條完整的電風扇產品線。

為了給電風扇取名字，時任經營部長的陳建民從英文字典中找到了GLEE（后來演變為GREE），諧音格力。朱江洪等人覺得這個名字“格外有力”“有男子氣概”，于是“格力”品牌誕生了。

朱江洪沒有上馬空調的另一個原因在于，當時總公司下面已經有了海利空調廠。但與冠雄的蒸蒸日上不同，后者瀕臨絕境、垂死掙扎。

1991年初，朱江洪被委派兼任海利空調廠總經理。同年11月18日，冠雄與海利正式合并，并改名為珠海格力電器有限公司，格力電器橫空出世。

從某種意義上可以說是冠雄“吞并了”海利，但朱江洪充分展示了自己對“技術”的尊重，他利用晚上空閑時間，請來海利技術人員給冠雄（此時已算格力）業務骨干上課。以朱江洪為首，他們每人一張小塑料板凳，排在車間過道里做筆記，認真當起了學生。

除朱江洪外，搬小板凳的還有陳建民、郭文峰、莊培、陳誠偉，每一個都是日后格力乃至行業響當當的人物。

1992年，朱江洪帶領格力員工施行“三班倒”政策，硬是在2萬臺產能的生產線上造出了12萬臺空調，賺到了第一桶金。但朱江洪沒有急于分錢，而是連同籌資所得合計4億元全部投入到技術改造中。至1994年底，格力具備了100萬臺空調的年產能，并以優良品質打入了意大利市場。

那一年冬天，滿面春風的朱江洪來到意大利調研。但預期中的贊譽聲沒有出現，朱江洪迎來一頓臭罵：“你們的空調聲音像拖拉機一樣。”后來證明這是一個小誤會，“有一條細長海綿黏貼不牢，碰到了高速旋轉的風葉，發出了刺耳聲音。”

這件小事，激發了朱江洪做精品的雄心。他主持定制了“總經理十二條禁令”，對質量產生較大影響但又比較容易忽略的“小問題”施行零容忍。

比如，針對空調焊接容易出現的缺陷，朱江洪組織了“十萬個焊點無紕漏”技能競賽；再如，由于叉車操作不熟練經常叉壞東西，他組織了叉車大賽，最終不少格力員工可以用叉車打開啤酒瓶蓋。

還有一個典型案例。由于供應商一個片狀電容器材質出了問題，格力在抽檢中沒有發現，導致一批空調老是死機。對此，朱江洪組織了一個300人的篩選分廠，耗時耗力耗資源，用最笨的法子一個一個驗貨。

在那個空調價格動輒上萬元，且供不應求的年代，朱江洪這種費力難討好的方法引來了不少群嘲與不解。但正是這種精品路線，讓格力空調愈發與眾不同：首批通過歐美日等國質量認證，1996年全國質量評比第一名。

科技救企業：觀察、靈感與實驗

不僅死磕質量，朱江洪還在制度與戰略上確保技術的優先地位。

格力早期，銷售是最牛的。在普通員工只有數萬元年薪時，格力好的銷售甚至可以年入幾十萬元，這讓很多技術人員心頭癢癢。

“很多技術尖子整天找我，希望做一名光榮的銷售人才。”朱江洪被深深觸動了，他反問自己，“如果每個人都想搞銷售，那誰來搞科研？”

為平衡銷售與技術的關系，朱江洪從1994年開始調低了銷售的提成比例，并將人力物力財力向科研領域大幅傾斜。此舉短期引來許多銷售的“眾叛親離”。

2002年，（重慶）福特汽車欲購買100多套一拖四聯機空調，格力陰差陽錯中了標。但尷尬的一幕發生了，當時格力并沒有這一產品，技術都在日本人手上。最終，格力只能從日企手中高價購買樣品，重新組裝，草草交貨。

“作為空調老大，不能沒有這項（一拖四）技術。”朱江洪帶著科技骨干來到日本三菱，希望能實現技術轉讓，但遭到了對方的斷然拒絕。言談中，三菱對格力“異想天開”的想法更是不解。

接連發生的事情，給了朱江洪極大的震撼。他心里不是滋味，回國后開始整合資源，給技術部下了死任務，必須把一拖多研制出來，“搞砸了我承擔，搞成了功勞歸你們。”

畢其功于一役。半年后，格力造出了一拖四，一年后又研制了出了一拖八，填補了國內空調業該技術的空白。

此后，朱江洪又健全了格力的科研組織體系。從單獨一個技術部門，發展到空調技術部、商用空調技術部、技術標準部、空調工藝部、科研管理部等多部門，組建了三大研究院。各技術部門著眼日常短平快的技術問題，研究院著眼長遠、戰略性的技術研究。

但朱江洪眼中的技術創新，并非高科技企業那些高高在上的技術指標。在他看來，人性化設計、高科技材料、精湛的制作工藝等，都是核心技術。

如何通過創新打造核心技術，朱江洪有一套自己的六字方法論：觀察、靈感、實驗。盡管這看起來并不高明，但每每都能奏效。

2005年，朱江洪在洛陽調研時遇到一個棘手問題，有經銷商提出，“格力空調制熱存在一定問題，不太穩定。”朱江洪跟隨商家做了大量現場調研，還是無法準確判斷緣由。

精于觀察的朱江洪最終發現了問題所在：空調制熱效果與安裝環境有關，向陽干燥地方往往制熱好；潮濕背陰近水的地方制熱效果不好。他進一步分析這與空調“化霜”有關，空調制熱時吹出冷風，疊加冬天溫度低，很容易在室外機散熱片上結霜，降低制熱效果。

當時全世界的空調在設計時都采用了定時化霜模式，而這對幅員遼闊、氣候各異的我國來說，存在不小的隱患。朱江洪將觀察與靈感告知了技術人員，后來格力創新出了自動化霜模式，并獲得了國際專利金獎。

科技創新之于格力究竟意味著什么？朱江洪曾有一句名言“科技救企業”。之所以用救而非興，在于科技與格力生死依存。

非凡經營智慧：狠勁兒、拼勁兒、聰明勁兒

朱江洪身上，始終閃耀著工匠精神。

但如果只是如此，朱江洪至多是一名出色的工程師，而非是一個受人敬仰的企業家。朱江洪身上有一股勇于開疆拓土的狠勁兒，永不服輸的拼勁兒，以及關鍵時刻的聰明勁兒。

1985年，百色礦山機械廠在朱江洪的帶領下，業績突飛猛進，不僅保持了50%的年增長率，還被評為“廣西先進企業”。盡管如此，朱江洪卻有著清醒的認知。當時百色礦山機械廠仍是一個貨真價實的邊陲企業：銷售額沒有同行大，品牌沒有北京上海的企業出名。

朱江洪覺得百色礦山機械廠沒有真正拿來“吹”的地方。如果一定要找一個，那便是當時企業覆蓋了除西藏以外的所有省份。但恰恰少了西藏，這便不夠了。

不久后，朱江洪覓得了一個不算機會的機會。百色礦山機械廠收到了拉薩水泥廠通過駐京辦發來的訂貨函，朱江洪意識到這可能是一個試探性行為。他馬不停蹄飛往北京奔赴拉薩水泥廠駐京辦，最終在對方詫異的目光中，出其不意拿下了合同。

但合同執行起來卻異常棘手。當時正常路線要先經火車運到格爾木，再經青藏公路至拉薩，但臨近春節，所有車皮均已爆滿，此路不通。面對客戶的急迫需求，朱江洪組織了一支車隊，從云南開往拉薩。這是一段充滿艱辛的路程：路窄、高寒、雪崩、泥石流……

49天后，這批車隊順利返程百色。從明面上看，這筆生意“虧大了”，但朱江洪也賺足了：百色礦山機械廠做到了一項全國第一，產品銷售率先覆蓋全國（中國臺灣地區除外）。

這個案例透著朱江洪經營企業的那股狠勁兒與聰明勁兒，同時也閃現著一個無牌可打邊陲企業的開拓精神。

冠雄最初涉足空調是從做空調塑料模具開始的，當時一套塑料件有100元的利潤。為了做出最好的模具，朱江洪專程跑了一趟香港，花了7 000港元買了一款最新款流線型空調樣機，準備大干一場。

但沒想到半路殺出個程咬金，海利空調廠以冠雄生產空調模具與自身業務競爭為由，將狀子告到了總公司。盡管朱江洪解釋“冠雄只做模具注塑，不做空調”，但還是被叫停了。冠雄面臨著無空調塑料件可做的險地。

此時恰逢華裔商人古煌秀來訪，他對空調行業知之甚詳。此前因冠雄為其生產過小注塑件，對朱江洪印象頗佳。朱江洪提出希望能訂購一些（空調注塑件）的請求，在得到對方肯定的回答后，朱江洪又厚著臉皮說“我們現在資金緊張，能否支付部分定金？”

沒想到古煌秀二話不說，從手提袋里拿出了一萬美元交到了朱江洪手上。事后，朱江洪回憶自己當時并不是急于要錢，而是想拉古煌秀“下水”。

有了這筆訂單，朱江洪又找到總公司領導，直言國內客戶不做了，自己想一門心思做國外客戶，“并且對方已經打了預付款”。就這樣，朱江洪找到了一條迂回路線，繼續做空調塑料件相關生意，在賺取不菲收入后，更為真正進入空調業打下了基礎。

很多案例，都透漏出朱江洪的聰明勁兒。最初，很多空調品牌都是用冷軋鋼板生產空調外機，好處是成本低，劣勢是三五年后空調外機破爛不堪，搖搖欲墜。

朱江洪注意到，農村用鍍鋅鋼板制作的鐵桶很多年都不生銹，但成本要比冷軋鋼板高出10%。他反過來一想，花那么多錢打廣告，不也是成本么？如果家家戶戶都掛著干凈明亮的室外機，不是一種更大的廣告價值么？于是，從1994年開始，格力陸續換上了鍍鋅板或電鋅板。

朱江洪的經營智慧還體現在一些關鍵原則問題上的毫不相讓。

2003年，出于種種原因，格力集團下屬子公司凌達壓縮機廠原計劃以5 000萬元的價格賣給東方公司。朱江洪聽聞后堅決反對，一是價格太低，會造成資產流失；二是凌達掌握了格力急需的空調核心部件壓縮機的生產。于公于私，朱江洪都不能讓凌達這塊嘴邊肥肉跑了。

他找到市長，認真反饋了真實情況，終于提前一天叫停了凌達的轉讓。一年后，凌達劃歸格力電器。再加上對控制器廠、電機廠、電容廠的收購兼并，格力電器最終將空調核心元器件牢牢掌控在自己手中。

除此之外，這種關鍵時刻力挽狂瀾的例子還有很多，比如1996年開創對商家的返利補貼，使其一舉成為空調界新霸主；建自營店，開創格力銷售模式；在交流變頻空調大行其道時，堅定研制直流低頻變頻空調，奠定變頻空調霸主地位。

小器量與大胸懷：只為一個“實”字

“千人之諾諾，不如一士之諤諤。”在生產實踐中，朱江洪不喜諾諾之浮夸，只愛諤諤之真言。說到底，這是他窮其一生追逐的“真與實”。

受其指引，朱江洪很多時候會略顯“小器量”，眼里容不得沙子。

在執掌百色礦山機械廠時，朱江洪開除了一名連續多日無故曠工的員工。十二條“禁令”下，朱江洪不惜開除了幾名“初犯”的格力老員工，以儆效尤。

但同時朱江洪又對員工充滿著濃濃的關懷，透漏著大胸懷與大氣魄。

在格力車間一直流傳著這樣一個故事，說朱江洪上班時，車里坐滿了員工，還會將他們送到車間。對此朱江洪只是謙虛地說，正好趕上好幾次大雨，一些穿著廠服的員工沒趕上班車，便招呼他們上車了。

在格力電器剛成立時，有一年格力電器與集團一同召開訂貨會，會議組織接待交由集團操辦。但由于集團不熟悉電器的客戶情況，弄得一團糟，引來了不少客戶抱怨。

電器經營部一名員工發了一句牢騷，“以前多好，現在跟集團一起開，弄得亂七八糟。”沒想到這話傳到了集團領導那里，領導點名朱江洪開除此員工。

最初，朱江洪沒有太在意，但一周后朱江洪又被問及此事。朱江洪硬著頭皮跑到辦公室與領導理論，激動之余說出“如果連別人一句話都容不下，誰還敢提意見？”這話被同事聽到了，他們勸誡朱江洪，“為了個員工忤逆老板值得么，你就不怕被開除？”

但最終，朱江洪還是頂著壓力保下了這名員工，后來其還當上了經營部長。

這件小事，也顯示出了朱江洪在用人上的不拘一格。

1994年董明珠已是經營部副部長，但部門還缺一個正部長。在經營部無計名投票（部長）中，董明珠是第二名，考慮到當時她已是業務領域的佼佼者，朱江洪初步決定推薦董明珠為經營部負責人。

但在辦公會討論時，卻出現了大分歧，不少人認為董明珠性格耿直、說話尖刻，怕搞不好團結。朱江洪力排眾議，他給出的結論是“人無完人，我們要用她的長處。”2001年，朱江洪出任格力電器董事長，他又提名董明珠為總經理。

這些點點滴滴，最終凝聚成企業最恒久的文化積淀。用朱江洪的話說，格力是“實”文化，濃縮為8個字便是：少說空話，多干實事。

2012年5年，朱江洪正式卸任格力電器與格力集團董事長一職。按照計劃，朱江洪被邀請繼續擔任格力電器與集團的名譽董事長。但朱江洪以“自己是一個愛指手畫腳的人，看到不合適的事就著急，這樣會影響新領導班子的工作”為由，果斷拒絕了。

從這些話語中，我們依然能感受到朱江洪的求實精神，以及他對格力深深的愛。

如今朱江洪老先生已經退休10年有余，但他的經營理念與匠心精神依然值得我們拜讀、學習，尤其是在這個輿論喧囂、裹挾大眾思考的當下。