“獨角獸”加速器？

王小龍 滕斌圣

“商業模式”從某種意義而言，是商科學習“王冠上的明珠”。對很多企業家和管理者而言，如果只選一個概念來進行學習，那“商業模式創新”也許會是最搶手的選擇之一。

究其原因，“商業模式”涵蓋各種商業要素，是“勢道術”的有機統一。其創新，要么產生新的市場，要么產生新的收入，要么擺脫競爭的圍追堵截，或者兼而有之，總之是讓企業進入“藍?！?。而各類資源的重新配置，是一種“發明創造”，由“風險承擔”與“創新”所構成的企業家精神，在這一過程中展現得淋漓盡致。

不同的學者和實踐者，對“商業模式創新”有大量不同角度的定義和解讀，以下簡單列舉一些，以體現其多樣化和統一性。

舉例一：通過對典型商業模式創新企業的案例考察，看出商業模式創新的3個構成條件。

1. 提供全新的產品或服務、開創新的產業領域，或以不同的方式提供已有的產品或服務。

2. 至少有多個要素明顯不同于其他企業，而非少量的差異。

3. 有良好的業績表現，體現在成本、盈利能力、獨特競爭優勢等方面。

舉例二：“創新理論”鼻祖熊彼特認為，創新是指把一種新的生產要素和生產條件的“新結合”引入生產體系。具體有5種形態：開發出新產品、推出新的生產方法、開辟新市場、獲得新原料來源、采用新的產業組織形態。

舉例三：相對于傳統的創新類型，商業模式創新有幾個明顯的特點：

1. 商業模式創新更注重從客戶的角度，從根本上思考設計企業的行為，視角更為外向和開放，更多注重和涉及企業經濟方面的因素。商業模式創新的出發點，是如何從根本上為客戶創造增加的價值。

2. 商業模式創新表現得更為系統和根本，它不是單一因素的變化。它常常涉及商業模式多個要素同時大的變化，需要企業組織的較大戰略調整，是一種集成創新。

3. 從績效表現看，商業模式創新如果提供全新的產品或服務，那么它可能開創了一個全新的可盈利產業領域，即便提供已有的產品或服務，也能給企業帶來更持久的盈利能力與更大的競爭優勢。

類似的舉例很多，但這類描述較為抽象，所舉例子也往往是粗線條的內容，不過仍可以讓我們一窺商業模式創新的梗概脈絡。

與這些相對抽象的歸納類框架相對應，本次案例從另一角度入手，將詳細講述一次商業模式創新的“思考過程”和“心路歷程”。結合思路、框架，便于體會商業模式創新的要點，如果可以舉一反三，相信有利于企業家對自身商業模式的創新與創造。

創新的起點：深耕+變局+好奇心

所有的“困局”都是“機遇”，因為有問題就需要有解決辦法，而企業家就是這個過程的操盤手。

對于1976年生人的邱朝敏而言，深耕媒體與廣告行業多年的創業經歷，讓他對于行業的變化有第一手的敏銳判斷?！凹瘓F的下屬公司經營公交車廣告業務，收入不斷減少，廣告銷售變得困難，這種現象看似簡單，但背后的原因分析起來卻可能有著巨大的商業機會?！?/p>

2010年前后，曾經的“七彩集團”在商業領域的聲望如雷貫耳。七彩門窗、七彩影視、七彩科技、七彩公交車廣告等業務板塊，以集團擁有的“傳媒資源”為核心，打造了一系列人們耳熟能詳的品牌。

第一重判斷：關于商業環境

幾經沉浮，2018年以“傳媒資源”為核心，邱朝敏作出了有關于“商業環境大趨勢”的一些判斷。

隨著電商、短視頻等業態的興起：

一是創業門檻變低，品牌數量激增，這意味著要想占據心智，需要付出更多的營銷成本。這也是“流量價格不斷上漲”的根本原因。

二是品牌結構發生變化，大量新生的小品牌需要可衡量效果的營銷方式，因此以“效果廣告”為主的在線廣告大幅增長，以“品牌廣告”為主的傳統廣告（電梯、廣播電視、戶外等）此消彼長，越來越難賣，空置資源越來越多。

基于這兩點判斷，一個問題浮現在邱朝敏的腦海中：傳統的品牌廣告還有用嗎？

這個問題的答案其實不難得出—品牌廣告的作用依然強大，只是出現了結構性的問題。

“電梯廣告或公交廣告，空間狹小，以前人們有空閑時間就會看，但現在人們都在低頭看手機。如果所有的電梯、公交上都出現一個主題廣告，你還會不注意么？所以核心問題是傳統廣告有用，但注意力被稀釋了，投少了沒用?！?/p>

第二重判斷：關于供求雙方

對于供需雙方，還需要展開細節思考，邱朝敏認為：

對于供應方：媒體廣告不好賣，那為什么不能大幅降價？因為廣告行業數十年形成了產業鏈和生態圈，對廣告資源方中的上市公司、中大型廣告主而言，4A廣告公司主導的價格表要有延續性。同時，這也是“算賬”問題，10元×10個大于8元×12個，所以整個廣告價格大盤的變化是緩慢的。

對于需求方：大消費及大健康領域，已經有一定銷售額的企業（意味著已經形成了穩定的供應鏈、產品有一定市場和競爭力），其品牌廣告與銷售額正相關，“打廣告”是“剛需”。甚至這一類企業融資就兩個用途：小錢用于擴產能，大錢用于打廣告。

第三重判斷：供需矛盾—創新的機會

供應方不能快速大幅降價，需求方需要投入比以往更多的資金打廣告才能有效果。

這種供需矛盾意味著商業模式創新的條件已經出現。

2008年，邱朝敏通過學習了解資本市場，對金融多了一份由表及里的理解。十年后，面對市場變局，他基于對行業的長期理解，不斷學習，嘗試對“模式”進行“調優”。

“品牌廣告不能立即見效，銷量的增長需要一定時間；廣告資源沒有‘庫存概念，每分每秒都在消耗；品牌心智也就是消費者記憶，記憶力約等于時間。”

不難看出，一切都與時間有關，而“跨期”或“調期”“未來現金流折現”，本就是金融的核心。

談到“金融”，消費品企業的投資窗口期太短，“早期規模太小沒法估值，規模擴大后這類企業現金流很容易轉正，不再需要外部融資。而作為投資機構，即使抓住了投資機會，但消費趨勢變化莫測，以‘現金投資這類企業風險很大?！?/p>

“有沒有可能一方面集合閑置的廣告資源，一方面對接大量需要做廣告但缺少資金的企業，然后設計一個交易結構，彌合這種‘跨期，讓彼此能夠在現有矛盾中脫困?！?/p>

初期的創意往往模糊，但通過邱朝敏的思考過程，可以看出：商業模式創新的起點關鍵在于深耕該領域從而看到變化與矛盾，通過鉆研找出矛盾背后供需雙方真正的需求，同時擁有較為深厚的商業知識基礎，由此在好奇心和創新力的推進與牽引下，企業家會不斷尋找和完善細節。

“和伙人”模式的針對性解題

“既然企業融資后也是用來投廣告，那為什么不直接對接廣告和股權？”按照這個靈感，邱朝敏構想了一個模式：

成立一個平臺，一端聚集閑置的廣告資源，一端聚集營銷資金不足的廣告主。平臺對廣告主進行綜合評估，給予“廣告資源授信”，因為隨著廣告的投放，企業銷售額增長，股權價格自然會增長。可見，基于“未來股權價值”的“授信”，就會產生杠桿。而企業需要的就是杠桿，而不是以其現有估值去用股權投廣告，那樣可動用的廣告資源太小，沒法解決“投少了沒效果”的問題。

能夠“下水試航”的和伙人模式

和伙人模式使供需雙方的矛盾基本得到了解決—廣告資源方的閑置廣告有了價值，企業方沒錢也能投廣告。同時，由于“閑置廣告不用則價值為零”，所以這種“杠桿”可以說風險可控或不存在風險。當然，這個模式還較為基礎。

2019年，邱朝敏創辦了“北京和伙人信息科技有限公司”，并通過多年積累的商業資源，讓這一模式得以很快“試水”。實際上，2019-2022年供需雙方的商業環境更加趨向惡劣，傳統廣告閑置增多、消費品營銷更加難做。

直到2023年的當下，和伙人的模式有了較為周全細致的設計，基于此基礎上的商業模式創新，基本實現了流暢地運行。

能夠揚帆起航的和伙人模式

簡言之，和伙人模式就是“廣告換股權”模式，但這樣的“粗線條”無法執行。邱朝敏和團隊解決了諸多關鍵的細節問題，這才是商業模式創新能夠落地的關鍵。我們在此集中展示和分析：

1. 事前的估值問題

廣告資源價格：由資源方自行報價。因為市場價格透明，資源方又希望維持價格體系的穩定，所以閑置的廣告資源方不會大幅降價或報價虛高。

企業方廣告額度授信：和伙人平臺作為一個帶有投資屬性的機構，對企業未來價值進行判斷。消費品企業估值相對簡單，產品的市場潛力，結合廣告效果后的銷售增長潛力，可以通過專家經驗模型和數值模型進行判斷。授信期例如5年，額度會按年釋放，呈遞增狀態。

企業方“股權未來價值”：與廣告額度授信的估值是同樣邏輯，在某種程度上更容易計算。和伙人平臺會對企業進行相關盡職調查，盡調內容和程序相對于現金投資而言有所簡化，降低了企業方的進入門檻。

2. 事中的交易問題

如何發布廣告：企業方根據廣告資源的報價，自主或在和伙人公司幫助下，選擇廣告資源。在線簽署廣告投放合同及廣告發布執行協議，涉及實體廣告物料的則支付制作費。

如何支付廣告費：企業方根據和伙人平臺確定的付款方式，與平臺簽署合同。當前，付款方式為“銷售分成+股權”的模式。銷售分成方面為按月回款，例如約定企業支付給和伙人平臺其每個月銷售額的5%；股權分成為按年計算，例如交割給和伙人平臺企業方“10%的股權”。整個合同期內，考慮企業初期缺少資金，后期股權價值變大等因素，銷售分成占比逐年遞增或固定，股權占比逐年遞減。

如何保障合同有效的持續履行：和伙人平臺與企業方約定，如果每月銷售分成低于“廣告資源價值×N%”（該百分比往往較低，有基礎保障兜底性質），則甲方有權暫停合作，企業方可補足相應現金后繼續合作。

3. 事后的執行問題

廣告是否發布：和伙人平臺采用行業內成熟的“監刊”體系，保障廣告發布按合同履約。同時因為“閑置廣告”的特性，如果廣告資源方后續又銷售出了該位置的廣告，則只要郵件或平臺內通知即可下刊，如企業方已經支付了物料制作費，則要執行完發布計劃中約定的最短發布周期，再次上刊物料費也由廣告資源方負擔。

銷售額是否真實：企業方按月上傳蓋章的財務報表到和伙人平臺，區塊鏈技術確保其不可篡改，企業為了自身的未來發展，沒有必要因小失大。

股權如何變現：和伙人公司持有企業方股權，非代持，避免各個媒體方持有股權帶來的合規問題。股權最終變現或分紅時，和伙人平臺對廣告資源方進行現金分成，通過和伙人平臺的區塊鏈能力，各個媒體平臺擁有所謂“錢包”，可以看到屬于自己的股權份額及相關收益。

4. 盈利模式及成本結構設計

管理費：以“銷售分成+股權”收益實際獲取的總額為基數，按一定比例，和伙人平臺收取管理費，有收益則收取，無收益不收取。

扣除費用：對項目調研等外部專家費、訴訟仲裁及律師費、財務及審計費、監刊費等，在有收益的前提下，首先從收益總額中扣除，但扣除總額超過收益總額一定比例的由和伙人平臺承擔。

現金投資的安全墊：除了“廣告換股權”的投資行為外，和伙人平臺還可以自身及聯合其他投資機構，以現金對企業方進行股權投資。則“鑒于廣告媒體資源相比現金基金投入的資金風險承受能力較高，和伙人平臺可以在分配投資收益時，優先向現金基金分配投資收益，但優先分配的投資收益上限不得超過現金基金投入的資金本金。”

可見，和伙人平臺將“廣告換股權”進行了全方位的細化。整體而言，無論是廣告資源方還是企業方，都認為這些落實到合同中的細則“公平且合理”。

例：圣元旗下高端奶粉運用和伙人模式獲得增長

自2019年起，和伙人平臺在實踐中不斷完善這一模式，同時不斷在一線開展實際業務。累計簽約1 600余家廣告資源方，廣告資源價值超2 000億元，涵蓋電梯、社區、戶外、電視、公共交通、商超、互聯網等18大類主流場景，且已經先后約有40家企業通過這種方式進行了廣告投放。

在這其中，圣元集團旗下的高端嬰幼兒配方奶粉品牌“優博瑞慕”，通過和伙人模式，取得了較為顯著的增長。2021年其銷售額不到8億元，2022年采用和伙人模式后，在全行業業績普遍下滑的大背景下，實現了全年同比35%的逆勢增長，全年營收超10億元。整個合作，企業方拿出了全口徑銷售額5%+12%的股權作為分成與回報。

具體來說，和伙人平臺于2022年開始對優博瑞慕進行投資賦能，總計給予了優博瑞慕3年價值48億元的“廣告授信額度”，優博瑞慕采用“銷售分成+股權”的支付方案。

2022年實際執行的廣告投放價值超5億元，廣告點位超140萬個，覆蓋80余個城市。廣告形式包括電梯、門禁、戶外、商超、地鐵等，總曝光883億人次。通盤計算后，優博瑞慕實際支付現金成本折合CPM（千人成本）僅0.41元，其余價值折合為股權待此后增值變現。

對于奶粉行業，出生率下降導致市場增速放緩，消費升級帶來高端市場份額增加，國外品牌占據主要市場份額，國內的飛鶴、君樂寶迅速崛起成為頭部品牌。以飛鶴為例，2021年銷售收入227.76億元，營銷費用達67.29億，占比高達29.5%，除去管理費用和營銷人力費用，“廣告宣傳”占25.6%。

不難看出，消費品企業的收入與品牌廣告投放密切相關。而面對動輒數十億元的營銷投入，腰部及尾部企業營銷困境在不斷加劇，優博瑞慕通過和伙人平臺的模式，實現低現金支出投放廣告，提亮品牌，擴大收入，擴大股權價值，這是對和伙人商業模式的一次實踐與肯定。

理清思路-解析模式的妙處

對于和伙人的商業模式創新，營銷界、投資界等多位專家，也從自己的角度給出了相應的解構。

從廣告資源方角度：

“長期看，廣告業務中的廣告主和媒體之間是一種對立關系，但在和伙人平臺中，似乎將大家的利益拉到了一起，這是商業模式上的一個創新。也就是說，用CPS（按銷售付費）的形式，使用銷售分成加股權的形式，把廣告資源方從品牌成長中得到的收益做成長期化。這促進了廣告行業經營模式的轉型?！?p>

“很多廣告資源方都苦于自己生意的持續性，這種既可以利用閑置廣告資源，又有現金流入賬，還可以獲得企業股權的持續經營方式可謂雪中送炭?！?/p>

從企業方角度：

“和伙人模式讓企業沒有風險，可以做很大的投入。原來投幾個億的廣告，需要老板膽大、有魄力，而現在不需要了，你可以‘不花錢就達到效果，再根據增量付費，股權價值也因為‘餅大了，而收獲更多?！?/p>

“消費品企業，順利時每年利潤都有增長，也有投資進來；但經濟環境不太好時，銷售額、利潤都下來了，也難有投資進來。所以傳統的融資后做營銷的模式，企業有很大的經營風險。和伙人模式有點變‘間接融資為‘直接融資的味道，提高了整個鏈條的效率，也就降低了風險?！?/p>

從投資機構角度：

“假如VC跟PE看好某個企業，一下子5 000萬元投進去了，后續很難真正保障投資的安全。但和伙人模式，可能是先用一個零散的廣告資源投個300萬元，如果效果不好，可能下一期就停了。它其實有一個寬進嚴出的試錯機制，而這個試錯機制也是一個創新。”

“如果我有現金投進去，和伙人模式設計的是可以用廣告資源做劣后。比如1 000萬元+1億元廣告資源，那么‘銷售分成+股權的回報優先償還現金投資，這種制度安排結合閑置廣告資源的抗風險特性，把投資機構、廣告資源方、企業方的力量團結在了一起，是一種讓各方都真正相互借力的結構設計。”

什么是和伙人模式的護城河？

2014年，遼寧日報傳媒集團設計了一個創新投資模型，即遼報集團用旗下全部媒體廣告資源，為擬投資企業進行廣告宣傳。以所投入的廣告作價作為出資，在投入的企業中占有一定的股權比例。

2019年7月，中央電視臺成立“總臺總經理室”，全面負責總臺經營工作。成立大會上，總臺主要領導的相關發言中明確提出：“要突破以廣告資源售賣為主的單一收入結構……嘗試以廣告資源折合股權的形式，對前景廣闊的創新型企業進行投資，參與企業未來成長分紅?！?/p>

可以看出，“廣告換股權”的模式絕非“劍走偏鋒”，而是主流認可的模式創新。只是和伙人平臺率先將其真正落到了實踐—商業模式創新需要思路、資源與實踐，多方缺一不可。

不過，相對于紙面規劃，“落到實處”能夠形成“護城河”嗎？

談及這一問題，邱朝敏與合作伙伴討論認為：“經濟較差時期，恰恰是我們發展的黃金期。經濟越有挑戰，我們做資源的整合者與連接者，也就越有機會。因為閑置的廣告資源很多，缺錢的企業也很多，但這兩端他們接不上，缺少一個橋梁，而和伙人的商業模式就是一個橋梁?！?/p>

目前，和伙人已經建立了全國最大的傳統品牌廣告線上投放平臺，具備較強的廣告資源整合能力和議價能力，即便經濟環境向好，品牌廣告供求關系發生變化的情況，和伙人平臺依然可憑借手上可觀的增量客戶，以及自身的集采優勢獲得良好的增長。

未來，和伙人模式還有很多可以完善的空間，這種完善本身一定會伴隨經濟大盤的起伏，細則的調整與改變難以避免。你覺得和伙人模式會遇到哪些挑戰？當前又存在哪些不足？這也許就是下一個商業模式創新的起點。