國有企業推行經理層任期制與契約化管理實踐

文壽羽?劉海玲

國有企業在全面深化改革的大環境下，面臨著升級轉型和改革創新的發展需求，任期制與契約化管理理念的提出，能夠優化國有企業內部組織架構，加快國有企業改革步伐，推動國有企業更好地融入市場。當前國有企業雖然也在積極推進經理層成員任期制與契約化管理，但受傳統理念影響較深，任期制和契約化管理的國有企業高管人員績效不高。本文從國有企業實行經理層“全員聘任制”和“目標責任制”的做法入手，探討適應市場經濟發展的生產經營管理機制，以提升國有企業市場化、現代化經營管理水平。

根據國務院國有企業改革領導小組辦公室《關于印發“雙百企業”推行經理層成員任期制和契約化管理操作指引》和《“雙百企業”推行職業經理人制度操作指引的通知》（國企改辦發〔2020〕2號）、《關于加大力度推行經理層成員任期制和契約化管理有關事項的通知》（國企改辦發〔2021〕7號）、《國企改革三年行動方案（2020～2022年）》等文件精神，百色市人民政府把實行高管人員任期制和契約化管理列為“三項制度”改革的重點內容，以提高國有企業的運行效能，加速建設具有中國特色的現代企業制度，并陸續印發《百色市進一步深化市本級國有企業勞動、人事、分配三項制度改革實施方案》（百政辦發〔2022〕26號）及《百色市直屬企業集團層面推行經理層成員任期制與契約化管理的指導意見》（百政辦函〔2022〕62號）等文件，指導推進改革工作。本文結合百色市實際情況，及百色市屬國有企業全面推行經理層“全員聘任制”“目標責任制”的實踐經驗，對國有企業經理層實行市場化人事制度改革的價值與存在的問題進行分析，并提出了針對性的建議，以期為國有企業推行經理層成員任期制與契約化管理提供借鑒。

一、國有企業推行經理層成員任期制與契約化管理的價值

（一）加強國有企業改革步伐

國有企業領導班子建設是國有企業改革取得實際成效的關鍵環節并始終貫穿改革全過程，推行經理層成員任期制和契約化管理是國有企業改革三年行動的重點，也是完善現代企業制度的重要內容，這不僅事關國有企業改革三年行動工作的進展，也影響著改革的成效。當前，部分國有企業各法人治理主體之間的權責邊界往往難以界定，“三重一大”決策事項有關額度、標準不夠明確，三會運行仍然存在前置泛化、權限紊亂、責任模糊等問題。推行經理層成員任期制和契約化管理，能夠進一步有效理順出資人（股東）、董事會和經營管理者之間的委托代理關系，推動在新時代國資監管規定和中國特色現代企業制度下建立新型企業責任制，確保企業各法人治理主體履職行權、有效運轉，加快建立出資人（股東）管資本、黨組織把方向、董事會謀發展和經理層管經營的治理體系。

（二）激發國有企業內生動力

“火車跑得快，全靠車頭帶”，國有企業的長遠發展與領導班子建設緊密相關。實行經理層“全員聘任制”和“目標責任制”，構建與市場化相適應的經營管理機制體制，旨在突破“鐵交椅”“大鍋飯”“干得多、干得少一樣”的思想，增強“好壞分明”的用人理念，讓管理層成員“職務能上能下，收入能增能減”，最大限度地發揮管理者的積極性與創造性。同時也使企業全體員工都能夠實行市場化的用工體制和績效考評，提高企業的市場化、現代化經營水平，從而形成重視貢獻和價值的正確導向和企業文化。

（三）推動國有企業融入市場

隨著市場經濟體制的不斷深化，國有企業在生產經營過程中面臨著嚴峻的競爭壓力和發展挑戰。盡管當前國有企業強調改革管理模式，但仍存在相對明顯的行政色彩，削弱了國有企業的管理效率。在國有企業中實行經理層成員任期制與契約化管理，引導國有企業以現代中國特色企業制度為基礎，以目標為導向，建立新的運營管理機制及激勵機制，增強國有企業內部活力，推動國有企業融入市場，提高競爭力，拓寬國有企業發展空間，進而實現國有企業高質量發展。

二、國有企業推行經理層成員任期制與契約化管理面臨的問題

（一）契約目標

推行經理層成員任期制和契約化管理的關鍵在于目標，如何讓目標設置及分解既有挑戰性，又符合企業實際，決定了推行經理層成員任期制和契約化管理效果。當前，部分國有企業經營業績考核不夠全面、科學和客觀，在考核指標設置上，有的企業關鍵指標不明確、權重設置不合理，不能反映出經理層成員的職責分工及工作重點，存在“同指標、同標準、同分值”的現象。甚至有的不考慮企業實際情況，不結合行業特性，直接借鑒別的企業的考核指標，在考核目標確定上，科學性、挑戰性不足，盲目追求高要求，導致在實踐中難以完成。此外，年度考核指標與任期考核指標差異化不足，無法有效地銜接年度考核和任期考核。

（二）薪酬激勵

部分國有企業薪酬激勵不足，重點體現在薪酬差異上，有的企業依舊采用傳統的“身份”“級別”管理思維制定薪酬結構和薪資水平，忽略了經理層成員之間的職責分工及績效貢獻的不同、企業間行業市場及資產規模的不同，不同行業子企業按照同一薪酬結構，不同經理層副職按照同一薪資標準，無法合理拉開差距，存在“高水平大鍋飯”現象。另外，部分國有企業經營業績考核在薪酬體現上不足，未能實現薪酬與業績聯動掛鉤，薪酬激勵流于形式。

（三）績效管理

大部分國有企業的績效管理理念停留在“績效考核”層面，還沒有完全理解“績效管理”。在實施經理層成員績效管理的過程中，往往只注重“績效考核”，而忽略“績效跟蹤”“績效反饋”“績效輔導”“績效改進”，只注重“結果”而忽略“過程”。績效管理不僅包含績效考核，還包含了績效監控與輔導，是一個持續改進和完善的過程。通過不斷觀察總結、不斷溝通反饋的方式，持續改進績效，從而完成各項任務指標。另外，一些國有企業對績效管理的重要性認識不足，缺乏投入和關注，其往往只注重企業的生產和銷售等直觀指標，而忽略了績效管理對于企業長遠發展的重要性。因此，如何建立一套符合行業特點及企業實際的績效管理體系，也是國有企業推行經理層任期制與契約化管理要面臨和解決的問題。

（四）退出機制

大部分國有企業在聘任協議、管理制度中，均能夠對退出程序作出明確規定，但在退出條件上，往往著重關注嚴重違紀違規方面，還有退休、調動等，對經理層經營業績指標的退出規定過于籠統，業績考核結果運用不足。另外，少部分國有企業并未完全拋棄干部身份，這也增加了實施國有企業領導“能下”的壓力。

（五）職責權限

部分國有企業董事會與經理層、上級企業與下級企業的權限劃分不明確，對其明確責任卻沒有明確履行相應責任所必需的權力，導致職權不清、責任不明，業務審批流程繁雜，處處受到掣肘，致使經理層成員無法最大限度發揮其個人優勢。

三、國有企業推行經理層成員任期制與契約化管理的實踐

（一）厘清權責邊界

在全面實施經理層“全員聘任制”的過程中，一定要保障經理層能夠合法、有效地行使權力。

1.建立經理層權責清單、崗位說明書。按照“一崗一責”原則，細化崗位職責及分工，清晰界定崗位信息、崗位職責、崗位關系，按照“一人一崗一協議”簽訂差異化崗位聘任協議。

2.建立授權制度。制定授權清單，按照“充分放權、動態監控、適時調整”的授權原則，根據企業發展運營的實際需要，明確授權事項，保障經理層在授權范圍內根據工作需要進行決策及開展工作。同時定期開展對授權工作的跟蹤評估及成效分析，并酌情采取延期、調整或撤銷等措施，以便對授權進行動態調整，從而形成科學有效的授權管理制度，提高國有企業的治理能力。

3.建立經理層向董事會報告機制。經理層定期向董事會及董事長報送工作開展情況及經營、財務信息，及時報送董事會決策及重大事項落實情況，確保董事會及時了解生產經營狀況及決策執行情況，便于其及時研判和干預調整，強化監督管理。

（二）優化薪酬體系

1.建立“基本年薪+績效年薪+任期激勵+中長期激勵”的薪酬結構，加大績效薪酬比例，引入中長期激勵措施，堅持薪酬與業績聯動。按照業績貢獻決定薪酬分配，實現市場化薪酬水平，形成“強激勵、硬約束”機制，樹立“要高薪酬就得要有優業績”理念。

2.強調報酬與責任之間的聯系，充分考慮到責任分工、工作價值、目標復雜性和評價結果等因素，實行差異化薪酬，杜絕出現“大鍋飯”現象。

3.加大正向激勵力度。緊緊圍繞經營業績目標，設定獎勵目標及規則，根據超額貢獻情況對作出業績成效的經理層成員進行獎勵。強化績效導向，確保按約定激勵到位，真正體現“業績升、薪酬升，業績降、薪酬降”。

4.剛性兌現薪酬。業績考核結果不合格的，堅決按約定扣減績效薪酬；考核結果優秀的，按約定給予薪酬激勵，實現薪酬兌現的強激勵、硬約束。

5.建立扣回機制。在崗位聘任協議及經營業績目標責任書中明確約定，對未達成經營業績目標、違反規定或正確履行職責造成國有資產損失等行為，企業嚴格按照約定追索扣回超發薪酬，并收繳違規所得收入。

（三）科學設定指標

1.董事會應根據企業功能分類、經營特點及經理層成員職責分工等，按照定量指標與定性指標相結合、共性指標與差異化考核相結合的原則，合理設置經理層成員的指標內容，明確業績指標的考核方式、評價標準。對于不同崗位的成員，重點關注關鍵指標，著重強調定量分析，實行“一人一表”差別評估。

2.科學設置各經營業績考核指標的目標值。針對行業市場情況詳實調查，掌握了解政策情況及發展趨勢，結合企業發展戰略、經營預算、歷史數據、行業對標等情況，按照“跳一跳、摸得著”的原則，科學設定經營業績任務目標，結合目標難易程度匹配相應績效獎懲機制，以激勵管理者挑戰最高的水平。

3.適當區分年度和任期經營業績評估的內容和指標，既要確保各有側重，又能有效地聯系銜接。設定的考核內容和指標要以高質量發展為核心，突出主業、對標發展、補齊短板。年度經營業績考核指標是對年度目標任務的分解，重點考核年度經營指標、項目建設進度、內控機制建設等方面；任期經營業績考核指標要基于戰略績效設計，重點圍繞企業戰略規劃任務、產業發展布局、任期重點工作、體系建設、管理成效等方面設置，不搞簡單的年度績效考核疊加。

4.制定考評“雙合格”制度。對績效考評和綜合考評實施“雙百分制”考評，以實現績效水平和綜合能力相結合的考評方式。

（四）改進績效管理

1.建立績效監督機制。對經理層成員關鍵績效指標實施監控，及時了解經理層成員實際績效表現，分析存在的不足，以便采取相應措施進行干預和調整。

2.建立績效溝通與反饋機制。加強與經理層成員的溝通交流，讓其及時了解自身的績效情況，協助其改進工作方法和提高工作效率。

3.推進績效管理信息化。通過建立信息化平臺，實現績效數據的實時收集、分析和應用，提高績效管理的效率和準確性。

4.強化績效管理意識。通過營造良好的企業文化，讓經理層成員認識到績效管理的重要性，樹立“績效第一”的意識，從而提高績效管理能力，使其能夠更好地參與到績效管理中。

（五）嚴格退出管理

1.在管理制度及崗位聘任協議中，明確經理層退出條件，設置退出“底線”，一旦觸發底線，嚴格進行解聘，任期屆滿的，不再續聘。應盡量避免或減少設置豁免條件，除約定調整情形外，一經簽訂不再作修改。

2.將經營管理履職及業績達標情況作為被考核者升職、續聘或解聘的重要基礎，既要達到綜合考核評價的基本要求，也要完成經營業績的考核目標，任意一項考核未達標都需要進行崗位調整。

3.完善退出安置措施。建立多通道職業發展機制，構建管理、技術、專業技能等多通道晉升與崗位交流機制，對于不勝任或認定不適宜繼續任職的，及時簽訂解除聘任協議、中止任期、免去現職。退出后妥善安置退出人員。

結語：

在當前新一輪國有企業深化改革的背景下，全面推進經營管理體制改革已成為國企改革發展的必然趨勢。推行經理層成員任期制與契約化管理可以最大程度為國有企業改革發展注入新的活力，進一步完善企業經營管理體制，優化改革內容。落實這一管理措施，可以使領導干部的權責更加明晰、目標更加明確，形成現代化、市場化的選人用人機制，從而提高國有企業的管理效率，促進國有企業的穩定發展。