平衡計分卡在H 工程監理企業中的運用

歐怡恒

（湖南省核地質調查所，湖南 長沙 410000）

我國的建設工程監理制于1988 年開始試點，通過連續多年的政策推進，在十四五期間，整個工程監理行業及全過程工程咨詢行業都將迎來一個營商環境持續優化、管理標準逐步規范、行業整合不斷深入、技術發展不斷完善的發展契機。面對監理行業的發展契機，H 工程監理企業抓住機遇拓展市場，但在擴大規模的同時出現了崗位責權不明、工作作風推諉拖沓、企業缺乏總體績效評價和核心人員流失等問題。要想在激烈競爭中保持優勢，將挑戰轉為發展機遇，H 工程監理企業著力于建立有效的業績評價體系以改善公司的經營狀況，在爭取市場份額的同時保證核心員工的穩定性并激發員工的積極性。傳統的經營評價主要針對財務數據的考核角度，對開拓市場、人員的流失率、內部管理等缺乏考評依據，即使企業最終財務數據不錯，但實際上卻缺乏發展動力和核心競爭力，逐漸失去競爭地位。基于這些考慮，H 工程監理企業引入平衡計分卡體系，通過對企業戰略目標四個方面的指標內容代替了單一的財務指標內容，為企業戰略實施提供了強有力的支持。

1 平衡計分卡理論概述

1.1 平衡計分卡理論含義

卡普蘭和諾頓于20 世紀90 年代后提出的平衡計分卡是一種從財務、顧戶、內部流程、創新與學習四個角度，將組織的戰略轉化為可操作的衡量指標和目標值，從而保證組織戰略得到有效的實施和控制的一種績效管理體系[1]。

1.2 平衡計分卡四個維度

1.2.1 財務維度

財務指標能夠顯示企業戰略及其實施對提高企業盈利能力和股東價值做出的貢獻。其主要從償債、營運、盈利和發展這四大能力進行分析，是平衡記分卡的重要指標[2]。

1.2.2 顧客維度

根據波士頓矩陣可知，顧客指標用來衡量和反映企業在滿足顧客需求、提高顧客價值方面的業績[3]。顧客指標的設定和選擇取決于企業對目標市場的價值定位。因此在平衡計分卡中，客戶維度也是其重要指標之一。

1.2.3 內部流程維度

內部流程指標用于衡量和確認企業在哪些業務流程上表現優異，需要加強或改進哪些業務流程才能保證戰略落地。內部流程指標的內容多數是驅動性或動因性指標，其改善和提升能夠直接導致企業在財務、客戶等業務領域的改進并產生積極成果。

1.2.4 創新與學習維度

平衡計分卡的前三類指標展示了企業的實際能力及其與企業實現業績增長和成功實施戰略所必需的能力之間的差距。彌補這個差距的關鍵是通過提高員工素質和能力以及改善企業組織文化推進企業創新。創新與學習指標衡量和體現企業在人力資源管理。創新與學習指標對驅動企業經營活動達到平衡計分卡其他三類指標的要求，使財務、客戶、流程等方面得到持續改善并成為企業戰略和企業長遠成長的堅固支撐，起著重大作用[4]。

2 平衡計分卡在工程監理企業中的應用過程

面對發展新契機，H 工程監理企業首先調整確定總體戰略，并相應調整組織結構使之與經營戰略相適應。確定總體戰略之后，梳理企業內部流程的每一階段、每一環節，并根據自身戰略及其實施情況、企業規模和組織形式、員工構成和文化特色等，合理選擇和確定平衡計分卡四個角度指標的具體內容。

H 工程監理企業成立專門的績效評價小組，由企業負責人擔任組長，指定分管領導擔任副組長，部門負責人擔任組員，自下而上收集各崗位各層級戰略信息，保證戰略信息傳遞通暢。績效評價小組再將戰略規劃中戰略定位的相關內容通過績效考核指標層層分解落實到各級經營管理活動中。應用平衡計分卡設計各維度指標時重點考慮以下因素：

1.財務維度：將企業年度產值目標達成率、企業年度回款目標達成率、企業年度利潤達成率、以前年度應收賬款回款率、部門預算控制率作為財務維度考核指標。H 企業根據當年合同額及市場情況下達當年產值目標，并跟項目實際計量期將產值目標、回款目標分解至季度或月度；監理企業的回款是保證經營現金流的關鍵，項目前期進場人員及設備的投入墊資較大，應當保持與業主的緊密聯系，爭取預付款并保證工程計量款的及時支付；年度利潤指標一般分解至季度作為考核期；工程質量保證金由于確認責任期長，所以工程完工后的繼續跟蹤和催收工作也是不可忽略的；而H 公司通過下達部門預算以達到控制項目成本的目的，部門預算應當盡量包含項目開支的所有費用預算。

2.顧客維度：將新顧客開發率、中標額目標達成率、業主滿意度、外部關系維護情況作為顧客維度考核指標；對于工程監理企業的長遠發展來說客戶群體有著至關重要的作用，所謂“做一個項目、樹一塊品牌，拓一方市場”，項目的品質、業主的滿意度都是企業在競爭中的穩定地位的關鍵，企業通過客戶的反饋對項目負責人和關鍵員工進行考核，一方面有利于及時了解不利情況及時進行補救，另一方面加強當地業主對品牌的認可度，從而達到拓展市場的目的。

3.內部流程維度：將項目質量管理、項目安全管理、實驗室的管理、信用評價工作、及時組織完成監理資料指標作為內部流程維護考核指標。H 工程監理企業對總體戰略進行細分，明確內部流程的各個關鍵節點，要求各崗位按照規范指引進行質量管理和安全管理工作；信用評價工作與公司資質息息相關，在日常工作中作為考核指標關聯，有助于各崗位員工關注和支持公司資質工作。

4.創新與學習維度：將部門員工滿意度、核心員工流失率、培訓計劃完成率及效果、部門協助滿意度作為考核指標，同時將員工個人的專業技能、計劃能力、執行能力也作為考核指標。核心員工對于人員密集型的H 工程監理企業是核心競爭優勢，多年來形成了一套自主培養人才的激勵機制，將員工滿意度、核心員工流失率等指標納入考核可以有效發現導致人才流失的隱患。

5.明確計分原則，H 工程監理企業考核的每項指標標準分為100 分，得分=指標計分*權重，劃分四個考核等級：90-100 分為優秀，70-89 分為良好，60-69分為合格，低于60 分為不合格。要求按各崗位設置分配不同的權重考核指標，以下將片區經理、分管領導崗位作為舉例，設置財務維度指標比重為35%，其中企業年度產值目標達成率10%、企業年度回款目標達成率10%、企業年度利潤達成率5%、以前年度應收賬款回款率5%，部門預算控制率5%；設置顧客維度指標比重為20%，其中中標額目標達成率5%、新顧客開發率5%、業主滿意度5%、外部關系維護情況5%；設置內部流程維度指標比重為25%，其中項目質量管理5%、項目安全管理5%、對實驗室的管理5%、工程信用評價工作5%、及時組織完成監理資料5%；設置創新與學習維度指標為25%，其中部門員工滿意度5%、核心員工流失率5%、指導與培訓5%、部門協助滿意度5%、專業技能或計劃執行力5%。其他崗位可適當調整財務維度指標占比，如基層監理員的財務指標比重可下調為10%，只對企業年度產值目標達成率或經濟責任制執行情況考核，而內部流程維度的相關指標比重則可上調為50%。

3 平衡積分卡在H 工程監理企業中的應用分析

與企業傳統的業績衡量體系和方法比較，應用平衡計分卡進行績效管理，實際上是用全面體現企業戰略目標的四個方面的指標內容代替了單一的財務指標內容，為企業戰略實施提供了強有力的支持。平衡計分卡四個維度指標所包含的內容體現了財務指標和非財務指標的平衡、企業的長期目標和短期目標的平衡、結果性指標與動因性指標之間的平衡[5]。這些平衡有效避免了企業業績衡量和考核中的片面性、表面性和間斷性，使企業業績衡量和考核科學化、系統化、長期化，成為企業戰略控制可靠、有效的工具。同時平衡計分卡四個指標的內容之間都緊密聯系、相互支持、彼此加強。例如，財務指標的內容既為其他指標內容的選擇和設定確立了量化目標和標準，又作為其他指標內容完成的結果對企業業績起著綜合評價作用。

1.為企業戰略管理提供強有力的支持。平衡計分卡的相關指標內容都源于企業戰略，都與企業戰略目標息息相關，H 工程監理企業戰略的實施可以通過對平衡計分卡的全面、正確運用來完成。

2.提高企業整體管理效率和效果。平衡計分卡所包含的四項指標內容，都是企業當前競爭地位和未來發展的關鍵性要素。平衡計分卡將這些分散在不同經營領域的要素有機地結合在一起，形成一份提供給管理者的簡明而客觀的管理診斷報告，使管理者只用較少的時間就能清楚、全面地了解企業戰略以及財務、客戶、流程、創新與學習等領域的管理狀況，及時采取有效措施解決相關問題，從而提高企業整體管理的效率和效果。

表1

3.促進部門合作，完善協調機制。平衡計分卡通過對企業經營各種關鍵性要素的組合，使管理者清晰地看出各個職能和業務部門在企業整個經營、業務體系中的相互關聯和不同作用，使他們認識到各個領域的活動目標一致、相互配合的重要性和必要性，從而制定符合企業實際，能夠統籌并協調各個經營領域的活動，促進不同部門之間合作的制度和實施方案。

4.完善激勵機制，提高員工參與度。平衡計分卡體現目標管理，以清晰、合理的業績目標和實現目標所需要的驅動措施、激勵機制，引導和鼓勵員工主動完成目標。同時，平衡計分卡各個角度的指標與相關經營領域的活動密不可分，具有較強的專業性和實踐性，為在各領域從事各種專業活動的廣大員工積極參與相關指標的合理制定并監督實施提供了必要性和可行性。同時為企業培養符合企業未來發展的人才，從而提高員工工作效率和忠誠度和對企業文化的認可度。