項目管理方法在戰略規劃編制中的運用探索

張洪彬

（中遠海運物流供應鏈有限公司，北京 100025）

引言

凡事預則立，不預則廢。企業戰略是企業在對自身資源稟賦和外部市場環境進行分析，對面臨的機遇和挑戰進行研判后做出的中長期企業發展方向的重要決策，在企業經營管理中發揮著指南針和指揮棒的作用。戰略規劃作為企業戰略的重要載體，編制的過程既體現了企業的戰略意圖，也同時影響著后續的戰略執行和復盤評價。在普遍借助外部咨詢機構參與企業戰略規劃編制的情況下，如何充分借助外腦力量的同時，規避一些常見問題，是擺在我們面前很現實的問題，接下來將重點探討如何運用項目管理方法優化戰略規劃編制過程中的組織結構、角色職責和工作流程。

一、常見工作流程和易出現的問題

在聘請外部咨詢機構的前提下，企業往往會成立由公司主要領導、戰略規劃分管領導，以及戰略規劃編制涉及部門和下屬單位的主要負責人組成的領導小組，并由主要工作人員組成工作小組，明確戰略規劃編制的牽頭部門和配合部門，由工作小組負責配合外部咨詢機構開展戰略規劃的編制工作，如圖1 所示。

圖1 聘請外部咨詢機構情況下的常見戰略規劃編制流程

在這樣的工作流程中，戰略規劃的編制主要由外部咨詢機構團隊來完成，企業的工作小組則負責輔助外部咨詢機構開展調研、訪談、企業信息收集整理，以及在編制的主要里程碑節點協調領導小組聽取咨詢機構的匯報，并組織評審驗收等工作。結合一段時間以來的工作經驗，在這樣的過程中容易出現下列問題：

（一）對外部咨詢機構容易形成能力依賴

由于戰略規劃的編制主要由外部咨詢機構團隊完成，企業內部團隊難以深入參與到戰略規劃的編制過程，只能在調研、報告提綱、中期和終期匯報等階段對階段性成果反饋意見。戰略規劃報告交付后，外部咨詢機構通過調研往往掌握了企業大量信息數據，進一步豐富了其信息庫，而企業在付出高昂的咨詢費后除了獲得交付的規劃報告，內部團隊在戰略規劃研究方法、戰略目標提出的依據、實施路徑和關鍵舉措方面的理解等方面收益有限，事實上對外部咨詢機構容易形成能力依賴，不利于后續開展滾動規劃編制和戰略實施等工作。

（二）編制進度管控難度大

在現有模式下，戰略規劃的編制進度往往取決于外部咨詢機構對企業自身特征的了解，以及對公司管理層戰略思想的理解程度。如公司內外部團隊未能在既定時間內對各里程碑節點的工作成果達成一致意見，將增加反復溝通確認環節，進而影響戰略規劃編制的時效性，造成項目超期延期。此外，企業在節點審核前，難以實際管控外部咨詢機構的編制過程，即使有意愿提高雙方的溝通效率，也往往效果有限，難以在工作機制層面保障項目進度和質量可控。

（三）戰略規劃容易存在落地難的現象

以外部咨詢機構為主開展戰略規劃編制的模式，交付的戰略規劃容易脫離公司實際，方案難以落地。原因是咨詢機構通過開展訪談和調研了解企業文化、企業內部實際情況往往存在局限性，企業內部各方對企業經營管理中面臨的問題和痛點難以僅僅通過訪談和調研傳達給外部咨詢機構，導致其理解不一定完全到位，進而造成戰略規劃的方案容易紙上談兵，在落地時困難重重。

二、流程再造的設想

流程再造的設想是基于項目管理理論而構思。在財政部《管理會計應用指引第502號》中闡述：項目管理，是指通過項目各參與方的合作，運用專門的知識、工具和方法，對各種資源進行計劃、組織、協調和控制，使項目能夠在規定的時間、預算和質量范圍內，實現或超過既定目標的管理活動。項目管理是以一次性活動為主要特征的項目活動，如一項工程、服務、研究課題、研發項目、賽事、會展或者活動演出等；也可以適用于以項目制為主要經營單元的各類經濟主體。企業進行項目管理時，一般應遵循以下原則：

注重實效，協同創新。應圍繞項目管理的目標，強調成本效益原則，實現項目各責任主體間的協同發展、自主創新。

按級負責，分工管理。項目各責任主體應當根據管理層次和任務分工的不同，有效行使管理職責，履行管理義務，確保項目取得實效。

科學安排，合理配置。嚴格按照項目的目標和任務，科學合理編制預算，嚴格執行預算。

作者理解，企業在戰略規劃編制中以項目管理方法為指引的核心，是“以目標作為導向、以團隊作為模式、以計劃作為基本、以過程控制為重要手段、以客戶需求作為中心”。遵循項目管理一般流程：包括可行性研究、項目立項、項目計劃、項目實施、項目驗收和項目后評價等。在戰略規劃編制語境下，“目標作為導向”強調的是必須把高質量完成戰略規劃編制作為目標；“團隊做為模式”強調的是基于編制團隊高效協作的工作方式；“計劃作為基本”強調的是必須基于編制之前的有效計劃；“過程控制作為手段”強調的是在編制過程中必須加強動態的過程監控手段；“客戶需求作為中心”強調了交付成果必須滿足本企業后續開展戰略落地的需求。為解決上述問題，以下嘗試以項目管理的方法對戰略規劃的編制流程進行再造。

（一）主要思路

搭建由企業高層、中層和外部機構組成的項目組，通過優化決策和匯報機制，在規劃編制過程中“以我為主，外部為輔”，加強對戰略規劃編制的控制力度，通過規劃編制有效提升企業內部各部門和單位的戰略思維和戰略執行力。

（二）組織結構和角色職責

高層：作為戰略規劃相關決策發起人，一般為企業主要領導或董事會等最高決策機構，負責戰略規劃項目的啟動立項，明確戰略規劃的編制目的。

中層：由企業戰略規劃的分管領導擔任戰略規劃項目負責人，和規劃項目涉及部門及單位的負責人、外部咨詢機構的負責人共同組成項目領導小組，以民主集中制原則對規劃方案、關鍵時間節點工作成果進行決策。由項目負責人代表領導小組對接規劃發起人進行匯報，傳達決策。

編制執行層：由項目負責人安排戰略規劃項目經理，和規劃涉及的部門及單位、外部咨詢機構派出人員組成項目工作小組。由項目經理對接領導小組進行匯報，傳達決策。決策事項代表了企業高層領導、涉及部門及單位、外部咨詢機構的三方意見，由項目經理向工作小組成員傳達并組織執行。該層級外部咨詢機構主要起輔導作用，負責提供規劃項目需要的外部信息、分析工具和方法，指導企業內部成員進行編制，并審核把關。

以上三個層級將作為戰略規劃編制的團隊，為強化戰略落地的效果，還可在此基礎上增加戰略規劃落地層，即戰略規劃編制完成后由工作小組負責進行戰略解碼，將戰略規劃拆解為各個可執行的具體任務，交付給相關部門及單位，并納入組織績效考核體系。以上設想的組織結構和角色職責如圖2所示。

（三）工作流程和機制

在圖2 設想的組織結構下，戰略規劃的編制流程有下列重要節點：

1.由企業高層啟動戰略規劃編制，負責戰略規劃目標的設定，即戰略規劃的頂層設計。

2.由“利益干系人”，即代表企業管理層的戰略規劃項目負責人，涉及企業內部各部門和單位的負責人，以及外部咨詢機構的項目負責人，三方共同組成戰略規劃編制的決策機構“領導小組”，以民主集中制原則，對戰略規劃編制的過程和里程碑工作成果進行決策。

3.由上述三方派員組成戰略規劃的編制執行層“工作小組”，其中由戰略規劃項目負責人指派規劃項目經理（通常情況為企業負責戰略規劃部門的經理）來安排工作小組內部的職責分工，制定工作計劃，并負責對接領導小組，完成向上匯報和向下傳達決策的工作。

4.在工作小組內部，企業內部成員負責戰略規劃的編制，起主導作用，實現“內部為主”；外部咨詢單位負責提供信息和方法論支持，起輔助作用，實現“外部為輔”。雙方均由規劃項目經理組織協調。

在上述工作流程和機制中，領導小組內部通過民主集中制進行決策，并通過規劃項目經理傳達決策事項是關鍵的步驟。由于戰略規劃的利益干系人代表納入了領導小組，并派員組成負責編制的工作小組，領導小組的決策事項也等同于各方領導對下屬的工作安排，實現了工作流程、領導線和權責利的統一。

三、流程再造的預期效果

通過流程再造，戰略規劃的編制過程能夠符合項目管理“優化整合、責權結合”的特征，預期能夠產生下列效果：

（一）由于領導小組由企業分管領導、涉及部門及單位負責人、外部咨詢機構項目負責人共同構成，并通過民主集中制原則進行決策，通過項目經理向工作組成員傳達的決策意見就代表了三方的共同意見。

（二）工作組成員由領導小組三方分別派員組成，成員執行項目經理安排的任務工作實際上就是執行己方領導的工作要求，保障了領導線的一致。

（三）在項目編制層面以企業內部各部門及單位的成員為主，外部咨詢機構主要通過培訓方法論、提供外部信息、里程碑節點審核等方式起到輔助作用，有助于形成我公司各參與方的戰略規劃能力，加深對戰略規劃理解，并有利于控制項目進度和成本。

（四）戰略規劃編制完成后可以增加由三方共同完成的戰略解碼步驟，將戰略規劃落實到具體的工作任務，并與組織績效考核相結合，完成戰略的閉環管理。

戰略規劃流程再造前后的要素對比詳見表1。

表1 戰略規劃編制流程再造前后要素對比

四、需要注意的問題

以上設想的戰略規劃編制流程再造均處于理想化的設計，還可能會遇到一些有待實踐檢驗的問題：

首先，戰略規劃的編制對企業而言是一項涉及全局自上而下開展的工作，需要由企業高層推動工作流程的優化，只依靠戰略規劃管理部門牽頭開展相關工作難度較大。

其次，對外部咨詢機構而言，原有模式下企業將戰略規劃的編制全權委托，咨詢機構不僅可以獲得企業的核心信息，還可以形成具有自己知識產權的報告，而流程再造后外部咨詢機構的核心位置發生了改變，雙方對最終工作成果的知識產權歸屬和分配需要進一步商討，這對外部咨詢機構的接受度還是未知數。

進一步來說，即使外部咨詢機構接受新模式，則企業需要進而考慮雙方簽署的合作協議形式的變化。原有做法往往是簽咨詢協議，相當于完全外包，而新的做法是應該簽輔導和技術服務協議，如何通過協議條款來保障戰略規劃編制的流程再造，對企業來說也將是一項新的課題。

結語

通過借鑒項目管理方法提高企業內部團隊在戰略規劃編制項目中的參與程度和溝通效率，建立內部戰略規劃知識庫，轉化外部機構的信息和方法論為我所用，并通過民主集中制原則進行決策，保障參與戰略規劃編制各方領導線一致，盡可能實現戰略規劃編制達到“利益干系人滿意”的目標，旨在為戰略規劃編制后的戰略解碼、戰略規劃分解落實、考核評價和動態調整打下扎實基礎，實際效果有待企業在實踐中探索和檢驗。