海洋工程EPCI項(xiàng)目總承包管理模式適應(yīng)性分析及展望

羅 超，王 磊，王 偉，黃倩倩

海洋石油工程股份有限公司 天津 300461

0 引 言

海洋工程行業(yè)與船舶行業(yè)接近，是典型的高投入、高回報(bào)、高風(fēng)險(xiǎn)、長周期、高離散、多專業(yè)協(xié)作、人力密集型制造業(yè)。因此，工程總承包能力建設(shè)是這個(gè)行業(yè)的最頂尖管理科學(xué)。和高鐵、道橋一樣，海洋工程行業(yè)高度依賴系統(tǒng)工程。海洋工程行業(yè)周期往往為3～5 年，總承包管理工作本身由Engineering（設(shè)計(jì)）、Procurement（采購）、Con-struction（建造）、Installation（安裝）4 部分組成，各板塊需要緊密銜接，以滿足最終整體工程項(xiàng)目高質(zhì)量交付的要求。

典型海洋工程總承包管理模式，由集中總包、分階段總包2 種模式組成。由項(xiàng)目管理辦公室（Project Management Office，PMO）組建項(xiàng)目組集中總包，如國際上TECHNIP公司依靠核心船舶資源，實(shí)際是安裝板塊總包的典范；McDermott 等公司則是依靠場地建造資源實(shí)現(xiàn)建造板塊總包。國內(nèi)能夠進(jìn)行海洋工程總承包的以中國海洋石油集團(tuán)有限公司、中國船舶集團(tuán)有限公司、中國國際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司、中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)公司等超大型央企及其下屬專業(yè)公司為主。

本文重點(diǎn)以國內(nèi)某公司為例，對不同板塊進(jìn)行總承包管理的優(yōu)劣勢進(jìn)行剖析，并給出適合不同類型項(xiàng)目的建議。

1 設(shè)計(jì)板塊總承包管理優(yōu)劣勢分析

1.1 設(shè)計(jì)板塊優(yōu)勢分析

1.1.1 人才優(yōu)勢

因設(shè)計(jì)人員主要集中于室內(nèi)辦公，能夠吸引大部分高學(xué)歷人才。如表1 所示，根據(jù)某典型公司各板塊人才盤點(diǎn)，設(shè)計(jì)板塊高工、本科以上學(xué)歷人員比例明顯高于其他2 個(gè)板塊。因此，在人員層次、學(xué)歷水平上，設(shè)計(jì)板塊優(yōu)勢明顯，能夠承擔(dān)挑戰(zhàn)性和開創(chuàng)性工作。

表1 某典型公司各板塊人才盤點(diǎn)Tab.1 Talent inventory of various sectors in a typical company

1.1.2 模型優(yōu)勢

隨著信息化、數(shù)字化進(jìn)程的加快，模型作為工程建設(shè)與產(chǎn)品設(shè)計(jì)重要資產(chǎn)的趨勢越來越明顯，如西門子推崇的MBsE模式、Aker kvaerner主張的精益建模模式等，都需要前期模型的支撐。建筑行業(yè)的BIM模型已經(jīng)是全方位項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)。因此，擁有專業(yè)軟件、掌握設(shè)計(jì)核心理念的設(shè)計(jì)板塊具有天然優(yōu)勢，但模型要不斷修正，且比較依賴高度標(biāo)準(zhǔn)化。

1.1.3 選型采購優(yōu)勢

大型海洋工程裝備一般為十幾個(gè)專業(yè)協(xié)同設(shè)計(jì)，供應(yīng)鏈采購部分設(shè)備以選型為主，技術(shù)規(guī)格制定、采購選型、驗(yàn)貨等工作也都由設(shè)計(jì)板塊承擔(dān)，故在設(shè)備采購方面設(shè)計(jì)板塊具有一定技術(shù)優(yōu)勢。

1.2 設(shè)計(jì)板塊劣勢分析

1.2.1 現(xiàn)場管理劣勢

高水平人才大多不屑于從事現(xiàn)場風(fēng)吹日曬的基礎(chǔ)工作，導(dǎo)致對現(xiàn)場了解不如其他板塊人員。對于工人的管理，依賴于個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力與高度的組織能力。因此，現(xiàn)場管理是設(shè)計(jì)板塊的主要劣勢。

1.2.2 質(zhì)量安全控制劣勢

設(shè)計(jì)人員能夠保證設(shè)計(jì)的專業(yè)性，但是對人員安全和制造的質(zhì)量管理無法跟蹤。在實(shí)際的施工過程中對設(shè)計(jì)方案的不斷優(yōu)化、簡化，都需要結(jié)合現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)，而不是紙上談兵。

1.2.3 資源協(xié)調(diào)劣勢

海洋工程資源的主體是場地和船舶，而場地的歸屬為建造板塊，船舶的歸屬為安裝板塊。因此，設(shè)計(jì)總承包模式難以協(xié)調(diào)資源。

1.3 適合的項(xiàng)目類型和特點(diǎn)

基于以上分析，結(jié)合其優(yōu)劣勢，更適合設(shè)計(jì)板塊承擔(dān)的EPCI總承包項(xiàng)目類型如下。

1.3.1 創(chuàng)新型項(xiàng)目

創(chuàng)新型項(xiàng)目因需要執(zhí)行較多“三新三化”（即中海油提出的新材料、新技術(shù)、新工藝、國產(chǎn)化、標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)業(yè)化6 個(gè)維度創(chuàng)新舉措的統(tǒng)稱）工作和較多前期技術(shù)論證，因此需要設(shè)計(jì)板塊的深度參與［1］。

1.3.2 工期充裕型項(xiàng)目

設(shè)計(jì)板塊需要按部就班地執(zhí)行概念設(shè)計(jì)、基本設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、加工設(shè)計(jì)、安裝設(shè)計(jì)、現(xiàn)場建造、海上施工設(shè)計(jì)等工作，不適合“三邊”工程。

1.3.3 低成本項(xiàng)目

降本增效的核心在設(shè)計(jì)方案，恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)方案能夠節(jié)約10%～20%的成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于后期建造的成本節(jié)約效果。

2 建造板塊總承包管理優(yōu)劣勢分析

2.1 建造板塊優(yōu)勢分析

2.1.1 施工工藝優(yōu)勢

施工工藝與流程掌握熟練，能夠?qū)ΜF(xiàn)場的結(jié)構(gòu)預(yù)制、焊接檢驗(yàn)、設(shè)備設(shè)施使用有良好的掌控，可以較好地執(zhí)行一體化建造、模塊化建造。

2.1.2 質(zhì)量安全控制優(yōu)勢

人員長期在現(xiàn)場開放式空間及車間工作，具備以人為本的安全意識和質(zhì)量管理意識，能夠?qū)?S等精益生產(chǎn)模式推廣至項(xiàng)目管理全周期，因此，可以很好地控制工程質(zhì)量和人員安全。

2.1.3 宏觀工期優(yōu)勢

如圖1 所示，在海洋工程整個(gè)實(shí)施周期中，建造周期最長，其總承包模式可有效提高資源周轉(zhuǎn)率和縮短建造周期。

圖1 典型海洋工程階段周期圖Fig.1 Periodic diagram of typical offshore engineering stages

2.2 建造板塊劣勢分析

2.2.1 涂料匹配管理劣勢

由于建造板塊不負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)與采辦，其在圖紙、料單、采購等環(huán)節(jié)上的管控存在缺失，會造成現(xiàn)場準(zhǔn)備好但是材料沒到位，或由于工序顛倒導(dǎo)致成本增加等問題。

2.2.2 作業(yè)項(xiàng)滯后劣勢

由于建造板塊為車間工廠制模式，采取先到先得的資源策略，不同資源會產(chǎn)生較大沖突，且資源安排規(guī)則由建造板塊制定。在保證資源利用率的前提下，項(xiàng)目合理并按期交付成為關(guān)鍵。如果局部作業(yè)施工滯后5%～10%，則會對團(tuán)隊(duì)士氣起到負(fù)面作用。

2.3 適合的項(xiàng)目類型及特點(diǎn)

基于以上分析，結(jié)合施工工藝、質(zhì)量安全和宏觀工期優(yōu)勢，以及涂料匹配和作業(yè)項(xiàng)滯后的劣勢，建造板塊適合如下項(xiàng)目類型。

2.3.1 工期緊張型項(xiàng)目

需執(zhí)行設(shè)計(jì)、采辦、建造一體化和高預(yù)制一體化建造來顯著縮短工期［2］。

2.3.2 政策型項(xiàng)目

政策型項(xiàng)目各方關(guān)注度都很高，且對于質(zhì)量及安全管理的要求更高，這就需要在投標(biāo)階段采用宏觀環(huán)境分析工具PESTLE（Political、Economic、Social、Technological、Legal、Environmental）來進(jìn)行系統(tǒng)分析，如圖2 所示。

圖2 PESTLE宏觀分析模型Fig.2 PESTLE macro analysis model

3 安裝板塊總承包管理優(yōu)劣勢分析

3.1 安裝板塊優(yōu)勢分析

3.1.1 成本及利潤優(yōu)勢

安裝板塊總承包有助于優(yōu)化海上作業(yè)程序、減少現(xiàn)場待機(jī)、避免施工成本浪費(fèi)。如圖3 所示，某項(xiàng)目利潤貢獻(xiàn)比中，安裝板塊貢獻(xiàn)利潤比例最高。

圖3 某典型常規(guī)海洋工程EPCI總承包項(xiàng)目利潤貢獻(xiàn)比Fig.3 Profit contribution ratio of a typical conventional offshore engineering EPCI general contracting project

3.1.2 施工資源協(xié)調(diào)優(yōu)勢

由于大型起重船、鋪管船等工程船均為稀缺資源，安裝板塊總承包模式有助于提前鎖定稀缺資源。

3.1.3 深水工程優(yōu)勢

隨著中國海洋工程從淺水走向深水，其越來越依賴于工程裝備。因此，由安裝板塊進(jìn)行深水項(xiàng)目的總承包有利于開發(fā)深水技術(shù)裝備，能夠反哺設(shè)計(jì)和建造端，并有效引導(dǎo)建造模塊依據(jù)裝備需求進(jìn)行建造。

3.2 安裝板塊劣勢分析

3.2.1 人才劣勢

安裝板塊大部分人員為船員，技術(shù)人員比例較少，可能導(dǎo)致對施工過程中產(chǎn)生的技術(shù)問題缺少及時(shí)、詳細(xì)的解決方案。

3.2.2 產(chǎn)品質(zhì)量劣勢

安裝板塊主要工作在海上，對于設(shè)計(jì)質(zhì)量及陸地建造質(zhì)量，無法較好地掌控，且不具備設(shè)備采購經(jīng)驗(yàn)。

3.3 適合項(xiàng)目類型及特點(diǎn)

基于以上分析，結(jié)合成本和利潤、施工資源協(xié)調(diào)和深水工程優(yōu)勢，以及人才和產(chǎn)品質(zhì)量的劣勢，安裝板塊承擔(dān)EPCI總承包適合如下項(xiàng)目類型。

3.3.1 深水工程項(xiàng)目

由深水工程裝備和施工方案逆推前端工程設(shè)計(jì)方案及材料采辦、設(shè)備選型。

3.3.2 項(xiàng)目集內(nèi)資源沖突型項(xiàng)目

安裝板塊總承包模式可以更好地提高船舶資源利用率，可在不同作業(yè)類型項(xiàng)目之間獲得船舶資源的動(dòng)態(tài)平衡，能夠取得組織層面的利益最大化［3］。

4 PMO負(fù)責(zé)總承包管理優(yōu)劣勢分析

PMO負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)項(xiàng)目組合管理，在部分企業(yè)中也稱項(xiàng)目管理部或項(xiàng)目管理中心。項(xiàng)目管理辦公室主要有3 種類型，如圖4 所示，分別為戰(zhàn)略型、支持型和控制型。其中，支持型可以由PMO選派關(guān)鍵管理人員，也可以選派項(xiàng)目經(jīng)理。當(dāng)PMO負(fù)責(zé)選派所有總承包管理人員時(shí)，即意味著PMO負(fù)責(zé)總承包管理［4］。

圖4 PMO的3 種類型Fig.4 Three types of PMO

4.1 項(xiàng)目管理辦公室優(yōu)勢分析

4.1.1 流程體系結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢

由于PMO是負(fù)責(zé)制定項(xiàng)目管理流程的機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目組對于公司內(nèi)部流程應(yīng)清晰掌握，合理識別關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。

4.1.2 項(xiàng)目管理人員業(yè)務(wù)精通

PMO選派人員普遍持有一級建造師、職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理人、專業(yè)注冊人員等資質(zhì)證書，對于項(xiàng)目管理知識體系的理解和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理具備極高的專業(yè)性。由于人員為抽調(diào)式組成，專業(yè)配比更加合理。

4.1.3 聚焦公司戰(zhàn)略

由于PMO比業(yè)務(wù)板塊更貼近公司的經(jīng)營戰(zhàn)略及創(chuàng)新戰(zhàn)略，其在項(xiàng)目執(zhí)行過程中可有效糾偏，并可通過項(xiàng)目監(jiān)控指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

4.1.4 組織過程資產(chǎn)的積累

PMO內(nèi)部通過采取有效的項(xiàng)目管理機(jī)制，使得不同項(xiàng)目的組織過程資產(chǎn)有效積累，并使人員的經(jīng)驗(yàn)和水平得到提升。

4.2 項(xiàng)目管理辦公室劣勢分析

4.2.1 項(xiàng)目不足時(shí)人員冗余

海洋工程行業(yè)受市場波動(dòng)影響嚴(yán)重，存在波峰、波谷。因此，PMO內(nèi)部人員在項(xiàng)目不足時(shí)，容易出現(xiàn)工作量不飽滿情況。

4.2.2 對項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)要求極高

項(xiàng)目經(jīng)理需要職業(yè)素養(yǎng)培訓(xùn)，且要不斷更新知識體系。形成項(xiàng)目型團(tuán)隊(duì)后，打破了組織維度，人員晉升及培訓(xùn)缺少支撐，所以人員管理有難度，員工沒有歸屬感。這就要求項(xiàng)目經(jīng)理有卓越的組織管理才能，且協(xié)調(diào)解決EPCI各板塊問題時(shí)，具有較高的溝通能力。

4.2.3 不適合中小型企業(yè)

PMO本身就是由單項(xiàng)目、項(xiàng)目集、項(xiàng)目組合管理而誕生的組織，故小企業(yè)不適合設(shè)立PMO，也不適合進(jìn)行海洋工程EPCI項(xiàng)目制管理［5］。

4.3 適合項(xiàng)目類型及特點(diǎn)

項(xiàng)目管理辦公室負(fù)責(zé)總承包管理，適合全部類型的項(xiàng)目，但應(yīng)做好以下兩點(diǎn)。

4.3.1 搭建項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)

該信息系統(tǒng)應(yīng)包含項(xiàng)目管理主要業(yè)務(wù)域，并可以實(shí)現(xiàn)信息數(shù)據(jù)跟蹤、監(jiān)控、評價(jià)等功能，從而提升項(xiàng)目管理能力，協(xié)同各組織、賦能個(gè)體。

4.3.2 對關(guān)鍵崗位人員建立評價(jià)模型

包括項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)評價(jià)模型、項(xiàng)目經(jīng)理評價(jià)模型、項(xiàng)目人員評價(jià)模型。此外，還需要對人員進(jìn)行持續(xù)培訓(xùn)，制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)規(guī)則及體系流程。

5 結(jié) 語

本文對設(shè)計(jì)、建造、安裝分階段總承包模式及PMO總承包模式的優(yōu)劣勢進(jìn)行了深入探討。基于以上研究，得出結(jié)論及展望如下。

①EPCI各階段負(fù)責(zé)的總承包模式各有優(yōu)勢、劣勢及所適合的項(xiàng)目，應(yīng)謹(jǐn)慎選取。

②項(xiàng)目管理辦公室負(fù)責(zé)的總承包模式適合所有類型的項(xiàng)目，但應(yīng)持續(xù)進(jìn)行人員培訓(xùn)和人才培養(yǎng)。

③基于海洋工程行業(yè)的特點(diǎn)、深水開發(fā)的趨勢、知識體系的更新，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化項(xiàng)目管理勢在必行。項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)可有效降低溝通成本和提高管理效率，能夠做到全業(yè)務(wù)領(lǐng)域有效管控，最終實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。■