民營企業高質量發展中人才戰略作用實踐

黎震

民營企業是社會主義經濟體的重要組成部分，在復雜的市場經濟競爭中，人才戰略成為了民營企業實現高質量發展的關鍵環節，決定著民營企業的興衰榮辱。D集團作為國家級單項冠軍企業，在過去30多年的發展歷程中已跨越企業人才管理中普遍出現的淺層次問題，形成了獨特的“選、育、用、留”機制，獲得了眾多成效，對于縣域內民營企業引進、培養高質量人才具有獨特的啟示意義。在實踐中，民營企業要重視人才的引進和培養，積極同地方政府進行合作和協同，在招聘、平臺、服務、培養、激勵等方面實施人才戰略，推動企業高質量發展。

一、引言

人才是一個企業最重要也是最稀缺的戰略資源和核心能力，人才戰略是去企業發展的核心戰略，民營企業作為由家族式企業成長而來的經濟組織形式，當發展到一定規模后，必然會出現人力資源方面的問題，家族制用人模式向職業化用人模式的轉化，是民營企業興衰成敗的關鍵環節，同時也影響著企業整體的發展戰略。在現代型的民營企業發展過程中，人才戰略儼然成為了企業是否能夠實現高質量發展的風向標。D集團創立于1981年，是我國最早的一批民營企業，D集團通過持續不斷的產品創新、管理創新和產業布局，在業內建立了中國第一的市場地位，并成為全球擁有廣泛知名度的辦公文具品牌。在人才戰略上，D集團同樣出現了人才戰略方面的問題。

二、D集團當前人才戰略存在的問題

1.五類業務領域高級人才引進難。截至當前，D集團總部與其他地區分部就上述五類高級人才的擁有比例分別為40%和60%，距離實現全方位人才布局還有很大的努力空間。因總部區位和行業特征等因素，當前D集團內部設備類（打印機為主）、智能辦公類、軟件開發類、電子工程類、電商運營類高級人才引進困難，引進成本相對較高。

2012年之后D集團將總部設于N縣縣辛嶺工業園。N縣由于區位和教育基礎問題，創新型人才總量不足，尤其是在電子商務蓬勃崛起的背景下，制造業高精尖人才吸引力與發達地區相比還存在明顯差距。盡管海外研發中心能夠采取就近招聘的策略，但與D集團總部之間的聯系局限于定期述職與業務傳遞，D集團總部內在高級人才相對匱乏。為擴大銷售，D集團布局“分銷、B2B、電商和海外”四大業務渠道，同時自建B2B商城，打造集什品牌（政企采購平臺），逐漸由單純的制造業過渡到制造與電子商務并行，對相應高級人才的需求不斷增加，但這部分人才在擇業過程中受地緣因素影響明顯，D集團周邊以及上下游企業尚未達到發達地區的同等水準。

2.外地員工安家及其子女就學難。作為縣市區，N縣房價相對偏高。而對于外地戶籍員工，最大的安家阻力是在購房政策上存在諸多限制。雖然縣政府每年給D集團15個人才公寓名額，但遠遠不能滿足需求。而在就學政策方面，目前這部分員工子女尚不能完全享受和本地學生相同的待遇，且受到住房的影響較大。

因為員工人數眾多且資源有限，D集團不得不采取區別對待策略，具體表現在重點保障關鍵崗位人才。D每年將縣里分配的人才公寓名額全部分配給亟待解決住房問題的關鍵崗位外地戶籍員工。此外，設置了大量不同類型的宿舍（單人間、夫妻房、三人間、套房等），以解決一般的住房需求。但是外地戶籍員工更高的購房期待則無法得到滿足，如學區房的購置始終是個難題。對于關鍵崗位人才的子女，則以挑選學校的方式幫助解決就學問題；其他外地員工子女的就學問題則就近解決。兩種方式產生的心理不平衡不可避免地長期存在。為此，D專門建立了與周邊學校定期維護良好關系的公關機制，但為之付出的成本也逐年增加。

3.校招類大學生實現內引外留難。校招類大學生是D集團每年招聘的主要人才。2019年D集團入職大學生人數占當年新入職員工總數的41%，碩士以上學歷占當年新入職員工的3%。據統計，2019年D集團招聘的大學生群體中，本地戶籍占2%，外地戶籍占98%。D集團在當地的行業圈子內雖有一定知名度，但是在人才培養上的宣傳尚不足，本地大學生未能跳出異地就業的慣性，返鄉就業意愿不強。而返鄉群體中，往行政及事業單位編制跳槽現象也較為普遍，D崗位的“跳板”性質明顯。在對D內部員工的調查中可知，年輕的高校畢業生對企業工作強度的負面反應較大，加之待遇提升的周期偏長，群體宣傳效應對來年校招的影響逐漸增強。

為保證儲備人才的數量，D集團每年都會聯系縣教育局和合作高校的招生辦，邀請N縣籍即將畢業的學生來D集團參觀，利用暑假的時間安排見習崗位和素質拓展活動，講解相關人才管理政策，但收效甚微，在線招聘依然是主流。因此，D集團每年的校招類員工中，以外地大學生為主，施之以系統培訓、活動社團、崗位晉升等培養手段，嘗試以職業化發展留住人才，雖取得一定成果，但外地戶籍大學生的離職率仍然較高。集團人力部門反饋，近三年離職的外地戶籍大學生有280人，約占該時間段內離職人員的20%。

三、D集團人才戰略的調整

面對現實問題和根據企業發展實際需要，D集團建立了一套完整的包括人才引入、人才培養、人才使用、人才保留等在內的人才機制。在保障企業人才需求的基礎上，該機制的序列化、精準化、專業化特征較為明顯。

1.健全選人機制，以定向尋找和平臺合作為基礎。D集團引入人才的途徑以社招和校招為主。社招類主要面向行業領域內高端人才和高潛人才，通過內部推薦、獵頭招聘及高端論壇交流等社交平臺定向尋找，并借助測評工具完成引入。測評工具包含崗位勝任力測評、管理潛能測評、高潛人才測評以及性格測評，以對應崗位要求的人才任職標準為依據，由用人部門和人力資源部門共同設計。D集團每年引入高端人才約150人，近十年來共引入1000余人。2019年，內部推薦、獵頭招聘、平臺合作三個方式在高端人才引入數中各占比50%、30%和20%。

校招類主要面向各學科、各專業優秀應屆畢業生，依靠D品牌影響力和規模化招聘方式，與國內著名高校合作實現人才引入，且以外地戶籍大學生為主。招聘環節中，設置了筆試、多輪面試、綜合能力測評等環節，最終由面試官集體商定擬錄用名單。D集團每年的校招名額計劃是500-800人，集中招聘時間分別是每年的9-11月份及來年的3-5月份，合作頻率最高的高校包含浙江大學、同濟大學、武漢大學、華中科技大學、浙江工業大學、寧波大學等。

2.創新育人機制，按業務構建分類分級培訓體系。結合業務模式和實際運作流程，D集團建立了比較完善、落地性強的分類分級培訓體系。以夯實員工基本專業知識、提升員工崗位技能、促使員工融入企業文化和理念等為目標，分崗位、分階段安排培訓任務。針對剛招聘的大學生，開展崗前培訓及實踐訓練，并讓其接觸企業各體系業務內容，設定一對一導師全程跟蹤輔導制、考核制和末位淘汰制，按部門分批實習。考核方式以現場分享對所負責工作和市場的理解為主。通過實習期后，正式簽定勞動合同，導師輔導方式從處理同一份業務內容逐漸過渡到分工處理，輔導制一直延續到新進員工能獨立面對客戶為止，延續時長視崗位特色和員工個人能力而定。

針對工廠員工，開展精益生產、智能制造、生產管理、品質管理等實操性較強的培訓，并為工廠內的管理人員設置“菁英訓練營”“內訓師培養”等專項培訓活動，打通員工內部晉升渠道。針對營銷體系人員，定期開展營銷培訓，主要內容包括熟悉公司了解行業、公司產品和服務、公司銷售策略及渠道管理、營銷技巧、職業素養提升等。同時，對該體系管理人員進行“大當家”系統專項培訓，即要求“大當家”有經營管理意識，培訓內容除了通用內容外還有非人力資源經理的人力資源管理、非財務經理的財務管理以及高績效團隊組建、集團管控及分公司管理等課程。

3.量化用人機制，科學評估各類員工崗位匹配度。D集團的核心用人理念是因才適用、人崗適配，最終達到高效產出的目標。概括而言，即以選人環節為基礎，基本定位員工個人素質水平；以育人環節為窗口，進一步依靠實戰激發和評估員工潛在能力，同時將工作性格作為崗位匹配的重要指標，讓員工自身也能清醒認知不同崗位的需求與特色，從而為職業化發展做好準備。

人事部門實行“一人一檔”制度，為每一位員工記錄自選聘開始的工作表現及績效考核，量化各項評估指標，不定期開展談心談話活動、團隊建設活動、競賽獎勵活動等，以崗位匹配度為標準，多途徑考察企業員工。每半年通過績效與評估對優秀員工及時采取晉升、晉級、調薪等政策，讓優秀人才得到更好的發展。為保證員工職業發展規劃的長期性和穩定性，D集團提倡打通內部人才流動渠道，建立輪崗機制，即根據部門需要和員工履職經歷，努力讓每一個具備發展潛力的人才熟悉D內部運轉規律，以更高站位做好基礎性工作。輪崗機制的另一目的是為員工提供更廣闊的發展平臺和視野，盡力將可能發生的人才外流轉變成內部人才流動，增加員工的成就感和歸屬感。

4.完善留人機制，內部職業化與外部D化并行。D集團的留人機制圍繞“家園文化”展開，理想效果是實現“內部人才職業化，外部人才D化”，即已經在D就業的合格員工能夠借助輪崗和晉升政策獲得職業化發展，引進的人才能夠認可D文化并長留D。

為留住公司的每一位人才，D集團建立了員工薪酬激勵制度、員工多通道晉升制度、員工生活保障制度等，明確多勞多得，不斷激發員工主動性，促使員工將個人職業發展與集團整體發展結合在一起，加強了員工長期發展的信念。同時，D集團會考量員工所負責業務的發展速度是否領先于員工能力的發展速度，促使員工掌握更多與崗位相關的知識、技能及行業動態，形成個人學習與團隊學習的互補狀態，為職業化發展打下更堅實的基礎。

D集團的人力資源部門平時非常關注員工動態，對于有跳槽傾向的關鍵崗位人員會進行挽留，嘗試“發展留人”，盡可能將其轉變成內部流動或晉升；針對有跳槽傾向的優秀員工，會給予集團相關福利政策，嘗試“待遇留人”；對工作業績差的員工則采取主動淘汰，以激活團隊活力和提升團隊效能。在日常管理中，D集團也注重解決引進特殊人才、外籍人才、外地大學生等群體的住房、就醫、子女就學等后勤問題，并為員工提供各類宿舍、美食餐廳、健身活動中心等，同時會舉辦各種文娛體賽事，盡力保證員工無衣食住行之憂，嘗試“情感留人”。

四、D集團人才戰略調整對民營企業人才戰略制訂的啟示

“人才梯隊建設不是一個固定的框架和模板，人才戰略應隨著企業發展的不同階段有所調整。”縣域內的民營企業應當打破傳統人才使用慣性，吸納外來人才，形成系統化的人才招聘、培養體系，綜合考慮政府政策、企業需要等實際問題，打造一套符合企業自身特點和區位優勢的人才甄選、測評標準、用人體系及配套機制。

1.以多部門政策協同增加高精尖人才招聘吸引力。建立高精尖人才儲備戰略，增加人才發展主動權，逐漸從“單兵作戰”向“深度融合”轉變。在做好縣域內人才工作的同時，加強與寧波其他縣市區、浙江省其他地級市、國內其他省份、國外相關行業集聚地區的聯動合作，通過區域間人才頻繁集聚與流動，推動企業人才管理水平與先進地區接軌，提升自身吸引力。

同時，要重視不同領域政策的協同，讓政府、風險投資機構、中介機構、非政府組織充分發揮作用，增強人才的集聚效應，譬如實現高效的人才服務機制、宜居的自然生態環境、完善的生活配套設施、優惠的購房租房條件等。“企業綜合實力的競爭歸根結底是技術的競爭，技術競爭的關鍵是人才的競爭，人才的競爭歸根結底是企業制度環境的競爭”。建立應屆畢業生職業發展和縣域內產業需求信息庫，拓寬柔性引才機制的適用范圍，充分利用各地區青年人才“外腦”，同時鼓勵本地青年人才以訪問交流、掛職等形式走出去，吸納先進技術文化。探索與省市人才社團、人才聯絡處、人才工作站的合作新模式，設立人才聯合培養項目，提供創客交流平臺，形成后備人才更新內生動力系統。

2.創新“政-企-校”后備人才職業培養合作平臺。加強與中科院上海分院、復旦大學、浙江大學等科研院校的合作，探索推進高質量青年人才引進戰略，搭建政府與高校之間的人才儲備平臺。加強校企合作，從原來的單一招聘對接，轉變為根據產業人才需求，積極調整學科專業發展方向，促進產學研的深度融合，打造以企業為核心，高校與科研機構、中介服務機構、創業市場等各方面相互促進的人才引培體系，而不僅僅局限于企業自主引培。

政府機構應轉變職能，主動服務，扮演好“媒人”的角色。變“撒網式”的粗放型牽線為“挖掘式”的精準型對接。搭建好高校科研機構與企業間的“鵲橋”，幫助企業精準對接高校團隊，解決技術瓶頸。可以創新建設“校企聯合實驗室”等合作模式，整合有效資源集中攻關，降低企業研發投入，縮短研發周期，實現成果共享、可持續、深層次的產學研合作和創新。

3.培育建設縣域本土化的高層次人才教育培養基地。要高度重視高層次技術人才自我培養的重要性和緊迫性，積極發展完善地方應用型大學和高等職業教育體系，開設與經濟支柱產業緊密銜接的特色專業。通過對寧波南灣經濟帶支柱產業高新技術的培育、研制、開發，產教協同，深度融合，推動地方經濟產業結構升級，形成綜合化和可持續的區域經濟拉動效應。

通過“資源引進、自我培育”，積極創造條件升格現有的職業教育層次，創建旨在培養高技能人才的技師學院、工匠學院等。引進相關應用型大學或高等職業技術學院，聯合創建“智慧大學城”等新型高層次人才教育培養基地。加速所在區域繼續教育、終身教育體系的形成和完善，為所在區域調整產業結構、發展高新技術產業、提升產業層次，提供智力支持和人才支撐。在培育創建高層次人才教育基地過程中，要打破思維舊式，創新教育發展理念，積極引進社會資金，吸引企業共建。同時要積極爭取國家、省市的重點項目支持，要把人才教育培養基地建設成為校地共建大學示范園區。

4.重視海外人才需求預測并增加補助激勵等力度。樹立統籌兼顧的人才觀，科學規劃本地海外人才儲備，既要注重初級人才的培育和提升，也要注重海外人才的引進和保護。圍繞重點產業發展需求和社會事業發展需要，制定適合N縣經濟、產業定位的海外人才管理方案，定期調研海外人才的生活工作需求，推動人才引進與培養環境的無縫對接。加快引進建設國際化學校、國際化醫院，為海外人才提供更加便捷的生活環境。“在企業的成立、運營、發展和創新等階段，所適用的人才策略各有不同。”進一步細化人才激勵補助政策，出臺海外人才工作成效考核辦法，加強人才股權激勵和科技成果轉化激勵。學習先進地區做法，建立科技成果入股、股份期權、科研成果收益分成等激勵機制，增加海外人才保障基礎。

（作者單位：中共寧海縣縣委黨校）