高質(zhì)量發(fā)展下白酒企業(yè)混合所有制改革與發(fā)展

劉家煒

自新中國成立至今，國有企業(yè)在我國經(jīng)濟體系中始終保持重要地位。隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國有企業(yè)的一些弊端逐漸顯露，如政企不分家、經(jīng)營效率低下等問題無法真正的解決，企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了困難。自實施國有企業(yè)混合所有制改革的發(fā)展政策有了黨和國家的大力支持后，混合所有制經(jīng)濟得到了快速的發(fā)展，更多的民營、非公有經(jīng)濟主體參與到混合所有制改革中來。

統(tǒng)計顯示，2021年全國規(guī)模以上白酒企業(yè)實現(xiàn)營收與利潤雙增長，在白酒市場供需總量平穩(wěn)的情況下企業(yè)收入得到增長，白酒消費需求升級明顯。同時，白酒企業(yè)混合所有制改革也進(jìn)行了不斷的發(fā)展。例如：山西汾酒通過引入外部戰(zhàn)略投資者華潤睿鑫進(jìn)行混合所有制改革，優(yōu)化了公司的治理結(jié)構(gòu)，提高了企業(yè)的盈利能力；舍得酒業(yè)通過政府出讓股權(quán)等方式引入天洋集團(tuán)進(jìn)行混改，激發(fā)了國有資產(chǎn)的活力，避免了國有資產(chǎn)的流失。例如，2018年Z集團(tuán)完成了對J企業(yè)的混合所有制股權(quán)劃轉(zhuǎn)，J企業(yè)經(jīng)營效益得到顯著提升。通過對J企業(yè)混合所有制改革的分析，希望能為我國白酒行業(yè)提供一定混改經(jīng)驗。

一、案例分析

1.公司概況。J股份有限公司（以下簡稱“J企業(yè)”）經(jīng)省人民政府批準(zhǔn)以及中國證券監(jiān)督管理委員會批準(zhǔn)同意，于在深圳證券交易所上市。J企業(yè)聚焦于次高端系列白酒產(chǎn)品及打造高端白酒戰(zhàn)略單品，形成三大品牌系列的多輪驅(qū)動。J企業(yè)發(fā)展較為曲折，經(jīng)過數(shù)輪控股股東的變更以及內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的變換，在經(jīng)過混合所有制改革后J企業(yè)的發(fā)展開辟了新的道路。

2.混改過程。①混改目的。J企業(yè)為了一改過往企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不穩(wěn)固的現(xiàn)狀，進(jìn)一步整合J企業(yè)優(yōu)秀產(chǎn)品資源，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率，提高企業(yè)收入，避免過往“黑天鵝”事件的發(fā)生，以更好地迎合白酒行業(yè)向上的發(fā)展周期。同時，J企業(yè)的控股母公司Z集團(tuán)為加快國有企業(yè)改革發(fā)展進(jìn)程，梳理旗下各投資業(yè)務(wù)板塊的內(nèi)部關(guān)系以及實現(xiàn)集團(tuán)同一內(nèi)部管理系統(tǒng)，由專業(yè)經(jīng)營管理平臺進(jìn)行集約化、專業(yè)化運營，以實現(xiàn)各投資業(yè)務(wù)板塊的良好發(fā)展與板塊聯(lián)動，從而對旗下J企業(yè)開展混合所有制改革。

無論是從J企業(yè)角度還是Z集團(tuán)的角度來看，J企業(yè)混改最終目的都是為了企業(yè)與集團(tuán)更好的發(fā)展。J企業(yè)通過混改全面提高J企業(yè)酒業(yè)品牌資產(chǎn)發(fā)展?jié)摿σ约捌放菩б妫M(jìn)而增強企業(yè)的盈利及營運能力，實現(xiàn)企業(yè)價值的提升；Z集團(tuán)通過混改能實現(xiàn)對旗下所投資的優(yōu)質(zhì)酒業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行有效整合，增強集團(tuán)在白酒行業(yè)的影響力，更好地實現(xiàn)現(xiàn)有酒業(yè)資產(chǎn)保值增收，提高白酒板塊對集團(tuán)的收益貢獻(xiàn)。

②混改動因。在宏觀層面，2012年國家頒布限制三公消費等一系列禁令限制措施的出臺對白酒企業(yè)產(chǎn)生了巨大沖擊，這些措施導(dǎo)致白酒需求在短時間內(nèi)下降，價格下跌，市場競爭加劇。然而，自2014年以后，隨著白酒周期開始回升，并在疫情后政府出臺穩(wěn)增長和促銷費政策，白酒企業(yè)迎來了政策和消費的雙重利好。通過之前的混合所有制改革，白酒企業(yè)提高了收入，并逐步體現(xiàn)了改革對企業(yè)自身價值的影響。這種改革使企業(yè)能夠更好地適應(yīng)市場變化，增強了企業(yè)的競爭力和發(fā)展?jié)摿ΑＵ叩闹С忠约笆袌龅幕嘏紴榘拙破髽I(yè)創(chuàng)造了良好的發(fā)展機遇，使其能夠積極應(yīng)對市場挑戰(zhàn)并實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

在行業(yè)環(huán)境中，在2012年至2015年的白酒行業(yè)下行周期中，許多企業(yè)面臨經(jīng)營困境，受制于三公禁令政策以及整個行業(yè)的下行趨勢，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展策略短暫迷失并使得經(jīng)營收入出現(xiàn)下降的跡象。這種情況促使白酒國有企業(yè)意識到需要通過混合所有制改革增加企業(yè)的活力，以尋求更好的發(fā)展。茅臺、五糧液等知名白酒品牌開始轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，他們逐漸放棄了過去對高端白酒的單一關(guān)注，而轉(zhuǎn)向中高端白酒產(chǎn)品的開發(fā)，以更好地迎合市場大眾的消費需求和消費水平。這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變和改革措施有助于白酒企業(yè)增強競爭力，并在激烈的市場競爭中脫穎而出。通過提供符合市場需求的產(chǎn)品，積極開拓市場，白酒企業(yè)能夠獲得更多的市場份額，實現(xiàn)持續(xù)的業(yè)績增長。這一轉(zhuǎn)變也反映出白酒企業(yè)對市場變化的敏銳洞察和積極應(yīng)對的能力，為行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。這一戰(zhàn)略調(diào)整也使得市場競爭加劇，并促使白酒行業(yè)向頭部企業(yè)集中。

在J公司自身環(huán)境層面，J企業(yè)上市以來，經(jīng)歷了股東和管理層的頻繁變更，這給企業(yè)帶來了不穩(wěn)定性和連續(xù)性的挑戰(zhàn)。每隔5年到7年，J企業(yè)都會迎來新的控股股東，這種變更導(dǎo)致經(jīng)營不穩(wěn)定。此外，J企業(yè)的管理層中董事長的更替頻率也很高，平均每兩年更換一次。這種頻繁的股東變更和管理層更替可能導(dǎo)致J企業(yè)的戰(zhàn)略方向和政策出現(xiàn)不連續(xù)性，同時也可能引發(fā)各種不可預(yù)測的負(fù)面事件。J企業(yè)近些年面臨許多嚴(yán)重的挑戰(zhàn)和困境，包括部分股東將其視為個人利益的“提款機”，以牟取私利而掏空公司的情況，這使得公司一度面臨退市的風(fēng)險。雖然在2006年J集團(tuán)更換控股人之后，J企業(yè)迎來了一段復(fù)蘇期。然而，隨后出現(xiàn)了一系列事件，如產(chǎn)品塑化劑事件、公司賬戶存款消失事件以及“三公禁令”等，這些事件對J企業(yè)在資本市場和營收方面造成了重大打擊，使得公司亟需進(jìn)行重組和改革。

③混改步驟。截止至2018年混改前，H公司為J企業(yè)最大股東，在H公司股權(quán)架構(gòu)中T公司和F公司總共持有J企業(yè)的控股股東H公司一半的股權(quán)。本次混改股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式為國有股權(quán)劃轉(zhuǎn)，通過對T公司、F公司所持有的H公司股權(quán)進(jìn)行多次股權(quán)劃轉(zhuǎn)，最終將H公司股權(quán)轉(zhuǎn)移至Y公司旗下，J企業(yè)的控制權(quán)也歸由Y公司。至此，為了J企業(yè)混合所有制改革的實現(xiàn)，落實國有資本轉(zhuǎn)型的內(nèi)部政策，并對集團(tuán)旗下現(xiàn)有國有資產(chǎn)進(jìn)行分類整合，通過一系列股權(quán)轉(zhuǎn)讓最終將J企業(yè)納入專業(yè)控股平臺，從而理順股權(quán)關(guān)系和管理關(guān)系，為J企業(yè)創(chuàng)造了新的發(fā)展機遇，為J企業(yè)的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

二、J企業(yè)混改產(chǎn)生的影響

1.混改路徑規(guī)劃清晰，提高企業(yè)運營效率。J企業(yè)在混合所有制改革中采取了一種與其他企業(yè)不同的方式。相比引入戰(zhàn)略投資者或員工持股等方式，J企業(yè)選擇了同一實際控制人下的混改模式，這有效減少了審批流程，并且豁免了向證監(jiān)會提出免于以要約方式增持股份的流程。這種獨特的混改方式保持了J企業(yè)股價的穩(wěn)定性，并為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了有利條件。在混改過程中，J企業(yè)的控股股東H公司的股權(quán)通過多次股權(quán)劃轉(zhuǎn)的方式轉(zhuǎn)移至Y公司旗下，實現(xiàn)了J企業(yè)的混合所有制改革。通過這種股權(quán)劃轉(zhuǎn)方式，J企業(yè)的實際控制人保持不變，從而減少了對資本市場的沖擊。J企業(yè)成功地將企業(yè)納入專業(yè)控股平臺，通過整合和分類現(xiàn)有國有資產(chǎn)，實現(xiàn)了國有資本轉(zhuǎn)型的內(nèi)部政策要求。這一混改過程中的股權(quán)轉(zhuǎn)讓最終使J企業(yè)成為Y公司的子公司。

J企業(yè)在混改過程中獲得了國資委的授權(quán)復(fù)函，該復(fù)函確認(rèn)了股權(quán)劃轉(zhuǎn)事項屬于“公司內(nèi)部企業(yè)之間的產(chǎn)權(quán)無償劃轉(zhuǎn)、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、置換”范疇，并明確了Z集團(tuán)董事會行使決策權(quán)的權(quán)限。這意味著J企業(yè)本次混改的股權(quán)劃轉(zhuǎn)無需分步或整體獲得國資委的審批。這樣的授權(quán)措施大大縮短了J企業(yè)混改的時間和審批流程，提高了混改的實施效率。J企業(yè)能夠在國資委的授權(quán)下，通過內(nèi)部企業(yè)之間的產(chǎn)權(quán)劃轉(zhuǎn)來完成混改過程，避免了繁瑣的審批程序和時間延遲。Z集團(tuán)董事會作為決策機構(gòu)，有權(quán)行使相應(yīng)的權(quán)力，使得混改過程更加順利和高效。這種授權(quán)措施不僅節(jié)約了時間和資源，還展示了國資委對于企業(yè)混改的支持和鼓勵。通過簡化審批流程，J企業(yè)能夠更快地實施混改計劃，推動企業(yè)的發(fā)展和改革。這一授權(quán)措施的實施對于J企業(yè)的混改過程起到了積極的促進(jìn)作用。

在J企業(yè)的股權(quán)劃轉(zhuǎn)過程中，采用“子劃母”以及“母劃子”的劃轉(zhuǎn)方式，實現(xiàn)了資源的合理配置和投資關(guān)系的調(diào)整，體現(xiàn)了商業(yè)上的合理性考慮。J企業(yè)混改過程中的股權(quán)關(guān)系得到了合理調(diào)整，實現(xiàn)了母子公司之間的長期股權(quán)投資的合理匹配。這不僅有助于降低風(fēng)險和提升整體投資回報，還能夠優(yōu)化資源配置和提高企業(yè)的競爭力。這樣的股權(quán)劃轉(zhuǎn)方式在J企業(yè)的混改過程中發(fā)揮了重要作用，并體現(xiàn)了商業(yè)決策的合理性和戰(zhàn)略考量，以達(dá)到優(yōu)化資源配置和整合經(jīng)營的目的。這種方式可以使各級公司更好地專注于核心業(yè)務(wù)，提升管理效率和企業(yè)價值。

2.混改股權(quán)配置明確，企業(yè)管理發(fā)展穩(wěn)固。J企業(yè)在混合所有制改革方面采取了與其他白酒企業(yè)不同的策略。相較于引入戰(zhàn)略投資者或員工持股等混改方法，J企業(yè)的混改路徑具有獨特性。該企業(yè)通過保持股權(quán)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，實現(xiàn)了與母公司H公司一直保持31%控股持股比例的目標(biāo)。

在混改過程中，J企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)得到了明晰化，進(jìn)一步落實了混改的目標(biāo)。這樣的路徑使得J企業(yè)能夠充分整合Z集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)質(zhì)酒類業(yè)務(wù)資產(chǎn)，提升酒業(yè)資產(chǎn)的發(fā)展質(zhì)量和效益，從而實現(xiàn)酒業(yè)資產(chǎn)的保值增值。通過一系列的股權(quán)劃轉(zhuǎn)之后，J企業(yè)母公司H公司的股權(quán)架構(gòu)更加直接明晰，充分體現(xiàn)了混改的目標(biāo)和要求。這種內(nèi)部混改路徑有助于優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)J企業(yè)的整體穩(wěn)定運營和發(fā)展。J企業(yè)的混改策略在整合資產(chǎn)、提高市場地位和競爭力方面展現(xiàn)了明顯的商業(yè)合理性，并為J企業(yè)的發(fā)展提供了堅實的基礎(chǔ)。

3.混改后董事會精簡，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略明細(xì)。J企業(yè)在混改之后公司董事會與高管人員結(jié)構(gòu)也有了相應(yīng)的改革變動，相較于2017年J企業(yè)董事會由12人精簡至10人，其中董事與獨立董事各減少1人，一名董事因工作變動而離任，一名獨立董事因任期界滿而離任；對企業(yè)影響更為重大的為董事長的人員變動，原董事長在2年任期后因工作變動離任，由Z集團(tuán)空降一名人員擔(dān)任J企業(yè)董事長。新上任的董事長此前于Z集團(tuán)有著數(shù)職的任職經(jīng)歷經(jīng)驗豐富，更擔(dān)任著J企業(yè)混改前Y公司的董事長兼黨委書記，此次J企業(yè)更換董事長屬于母公司對下屬出資子公司的控制行為，空降J企業(yè)公司高管有利于掌控企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，更好地制定實施與母公司相符的發(fā)展政策。

混改后董事會結(jié)構(gòu)由7名執(zhí)行董事與3名獨立董事構(gòu)成，在董事會上獨立董事由于人數(shù)較少加之常年于J企業(yè)任職，獨立董事在董事會上的監(jiān)督效應(yīng)以及相關(guān)建議效果也能對企業(yè)決策有一定的影響。7名執(zhí)行董事中董事長、副董事長、總經(jīng)理兼財務(wù)總監(jiān)此前均有過Z集團(tuán)任職的經(jīng)驗與背景，董事長與副董事長在Y公司也身擔(dān)要職；另一位副董事以及兩位董事會董事均來自H公司；董事會秘書則自原先J企業(yè)發(fā)展不久一直擔(dān)任J企業(yè)董事會秘書。在董事會上Z集團(tuán)因其人員在企業(yè)內(nèi)職位以及地位原因有著相對優(yōu)勢的話語權(quán)，加之Z集團(tuán)3人均有酒業(yè)企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗，J企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略上會有著更加穩(wěn)定的目標(biāo)，同時H公司3位董事也能借助自身背景為企業(yè)經(jīng)營提供更多經(jīng)營發(fā)展渠道。

三、結(jié)語

1.從自身情況出發(fā)選擇合適的混改路徑。國有企業(yè)通過混合所有制改革經(jīng)過許多專家學(xué)者的深入研究，大多數(shù)國企在經(jīng)歷混改后，企業(yè)的績效對比以往確實有了提升，同時也完善公司治理能力。但由于宏觀條件、不同企業(yè)所處的行業(yè)差異以及企業(yè)的獨特性，混改的模式以及具體股權(quán)變更需具體問題具體分析。目前我國企業(yè)在推行混改政策過程中難免會遇到困難、阻力，在此背景下，混改模式的路徑選擇也應(yīng)順企業(yè)具體之勢而為之，但是核心目標(biāo)仍是為了企業(yè)自身的發(fā)展。J企業(yè)通過自身以及Z集團(tuán)的資源整合以及股權(quán)合理劃分，進(jìn)而實現(xiàn)從恢復(fù)性增長逐漸轉(zhuǎn)化為聚焦白酒產(chǎn)品主業(yè)的全面性增長。

2.企業(yè)混改后需制定有潛力的發(fā)展方案。我國國有企業(yè)混改都會引進(jìn)外來資本與增加更換管理層人員，企業(yè)原有管理層與空降人員的磨合協(xié)作，以及如何制定出良好的發(fā)展方案向市場與利益相關(guān)者反饋是一項重大的任務(wù)，最終的目的是要改變企業(yè)原本的經(jīng)營困境，而不是在混改后企業(yè)繼續(xù)下滑，導(dǎo)致?lián)Q湯不換藥的情況出現(xiàn)，這樣才能提升市場與投資者對企業(yè)的信心，企業(yè)從而有了更多的融資能力與信用。

3.企業(yè)發(fā)展與風(fēng)險應(yīng)兼顧。J企業(yè)經(jīng)歷此次混改之后，J企業(yè)不光只是管理運營得到了顯著的提升，也有了更穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略，同時對比混改前后的各項經(jīng)營財務(wù)指標(biāo)，J企業(yè)的各項經(jīng)營數(shù)據(jù)在混改之后都迎來了顯著的提升，企業(yè)未來的產(chǎn)品體系以及營銷都已頗具規(guī)模與影響力，在疫情的沖擊下企業(yè)也穩(wěn)步發(fā)展，展現(xiàn)出強大的發(fā)展?jié)摿εc韌性，但快速擴張的過程中也應(yīng)注意大幅舉債所帶來的未來償債隱患。同時，其他進(jìn)行混改的企業(yè)也不應(yīng)急功近利，混改之后的提升也需經(jīng)歷一定磨合陣痛期，企業(yè)在混改后需保持足夠的耐心靜待企業(yè)發(fā)展成熟，也應(yīng)注意未來發(fā)展瓶頸期所面臨的潛在風(fēng)險。

（作者單位：湖南農(nóng)業(yè)大學(xué)商學(xué)院 ）