從訂單到交付，一汽-大眾如何憑借數字化打通？

內卷陰影下的2024 年車市，無論是需求端還是供給端，不確定性持續增加，這勢必考驗著各大車企對市場變化的靈敏反應。前不久，一汽- 大眾產銷突破了2 800 萬輛，在普遍遭受市場份額流失壓力的合資車企當中表現頗為亮眼，那么是什么原因讓一汽- 大眾在高強度競爭中穩住了發展節奏？面對急劇變化的市場環境，一汽- 大眾又如何做到快速而敏捷的反應？帶著這些問題，《中國汽車市場》雜志采訪了一汽- 大眾生產管理部一眾高層。

“面對當下形勢，我們重點解決兩個課題，第一是如何每年去交付近200 萬新增客戶的整車，以及近2 800 萬存量客戶的備件，并且提升全流程的交付體驗。第二是如何調動一汽- 大眾龐雜的供應鏈，去響應客戶交付的個性化需求?！币黄? 大眾生產管理總監楊海認為解決問題的關鍵就在于數字化轉型，通過數字化手段讓所有業務能夠在線化、數據化、智能化去決策，最終在統籌兼顧下，用更低的成本達成更優的交付體驗。

生產管理部作為一汽- 大眾“從訂單到交付”全流程的牽頭單位，聯系著一汽- 大眾五地六廠生產經營的所有環節，是統籌產供銷全鏈條的樞紐：數萬種零部件要從全國800 多個供應商運往五地六廠進行生產，整車下線之后還要高水平地配送到全國1 700 多家經銷商，經此交付到用戶手中。期間產銷對接、物流管控、信息把控等各環節要做到高效協同。如此復雜龐大之體系，要推進數字化轉型，難度不言而喻。

從訂單到交付的流程在線化

在一汽- 大眾整體數字化轉型戰略指導下，生產管理部需要從傳統的生產物流管理者，向領域全價值流真正領導者進行轉變，并按照公司“點（重點項目）、線（流程）、面（數據）”的數智化轉型整體思路同步推進，經過流程梳理、數據治理，目標要實現“從訂單到交付”流程的所有業務都能在線化的呈現。

“我們的產銷一體化項目，提升了整個產銷數據的打通，在此基礎上我們建立的‘銷- 產- 運’一體化數據和計劃平臺，在經銷商系統錄入的客戶訂單，可以通過精準識別后直達生產，并且物流運輸作業可以根據銷售提供的日計劃進行同向排程，讓物流過程更精密、更優化。”生產管理部物流模式與效能發展科經理劉國際介紹道：“在‘以銷定產’的大方向下，零件端也可以更敏捷地去響應生產的調整，從周度的刷新變為日度的刷新，如此提升計劃的敏捷性、物料的跟隨度和物流的計劃性。

在之前，車企的物流模式是以增加供應鏈成本為代價，通過提高庫存來保證生產，一般情況下車企提前預備大批零件庫存，等消耗到一定規模后，由供應商自行估算需求，再補充相關的零件，由此帶來的問題是高庫存、低效率與高成本。如今一汽-大眾生產管理部通過“從訂單到交付”的全流程在線化呈現，能更精密地計算零件需求，指導安排供應商的送貨時間和順序，保證零件供給與生產節奏相一致。

數字化轉型以客戶價值為導向

“我們的數字化轉型是以客戶價值為導向的，所有的轉型的資源、舉措都是圍繞著客戶旅程，去分析客戶旅程中每一個價值流階段，如何給客戶增值，如何給客戶提供好的體驗，來進行轉型變革的流程的設計、數據的治理和變革項目的突破。”楊海強調道。特別是在當下，汽車消費更加多元化與個性化，大規模個性定制化服務成為許多車企的必選項。

一汽- 大眾的OTD 個性化定制項目早在2020年就開始上線，用戶可以登錄OTD 個性化定制平臺，在線選定大到車身顏色、小到輪轂樣式等細節，并能實時查看車輛狀態和運輸信息，把買車變得跟在網絡購物一樣簡單便捷。“我們一年的整車銷售大概在180 萬左右，其中個性化訂單要達到23 萬～25 萬。”楊海介紹道，一汽- 大眾OTD 個線化定制項目真正做到了直達生產、直達物流、直達用戶，是生產管理部“從訂單到交付全價值流”的一個絕佳范例。

對于每一個OTD 個性化訂單，在每一個小節點上都會有不斷點的監控，每個環節都有標準的時間管理，如果超出預定時間，系統會自動提醒該環節的負責人，以便于及時發現問題所在，做到快速響應。經過不斷運行與優化，一臺客戶個性化選裝訂單的交付周期已經從2021 年53 天，縮短到2024 年的23 天，在更短時間內滿足終端用戶更多元化需求?！敖裉煳覀兘o到客戶的是一個非常精準的交付日期，這個背后是因為我們根據從排產、上線、下線到物流的交付全流程，實時做出了一個整體周密而又具體的排程?！睏詈Ｑa充說。

從E-lane 到E-lane3

為了保證極致的精益生產，敏捷相應客戶需求，生產管理部創新性地將整車訂單流分割成以2 小時產量為單位的“鏈”單元，零件需求按“鏈”生成，供應商按“鏈”供貨，立體庫按“鏈”存儲，再根據總裝車身流的實際裝配進度，從立體庫中有秩序地取出對應“鏈”的零件，配送到生產線上，實現車身流和零件流的完美匹配。

2019 年，成都工廠捷達生產線上率先應用E-lane，最大限度地消除冗余的環節，物流面積減少將近80%，物流費用降低了67%，降本增效非常明顯。2024 年，E-lane 模式的升級版“E-lane3 正式開始運行，原來17 000 m2 的存儲需求，縮減到3 300 m2 ；原來131 人的工作量，如今僅需要8 個人就能完成；用總計不到5 000萬元的投入，帶來每年2 800 萬元的物流成本的節省。

一汽- 大眾E-lane3 通過“鏈”模式、新一代密集自動化存儲技術和復雜調度邏輯的有機融合，重新定義了生產計劃與物流管理之間的關系，大幅降低資源需求，優化供應鏈成本結構，成為打造一汽- 大眾供應鏈物流運營的新范式。

經過三年時間的深耕，一汽- 大眾數字化轉型成效已然凸顯，當被問及經驗與心得時，生產管理部物流規劃部部長陳眾源深有感觸，她認為能取得成績的原因，一是靠“一把手”的戰略決心，“最開始會有各種的質疑的聲音，實際應用起來會不會有效果，能不能用好，這時候一把手的決心很重要”；二是靠團隊開放的心態，“所有的項目其實都是跨越了很多的科室、部門，但大家朝著一個目標來協同努力”；三是靠每位員工的努力，“生產管理部每一個科我們都要求有四個人員以上的人員具備低代碼開發的數字處理能力，要全員能跟上應用的節奏”。

數字化轉型是一項長期主義性質的工作，如今的一汽- 大眾依然還在路上，但在市場競爭不斷加劇的今天，已然顯現出了“勤修內功”的優勢。當然，在今天加快培育新質生產力的要求下，我們希望能有更多“一汽- 大眾”出現，爭當產業轉型發展的排頭兵，在新型工業化、科技創新和產業人才培育等方面貢獻“頭雁”力量。