把握內涵要義 凝聚發展動力

“數字中國”作為國家戰略，伴隨新一輪科技和產業變革正在迅猛發展，全球經濟正處在一個前所未有的變軌期。建筑業是我國重要的支柱產業，亟須通過數字化轉型升級，更好地實現高質量可持續發展。建筑業企業作為市場主體，應該充分發揮經濟主導作用，主動把握和引領建筑業數字化轉型升級。

數字化轉型是通過數字化的方式實現原有業務的轉型升級，數字化源自業務本身，同時又服務于業務成功。建筑業企業的轉型升級主要涉及管理模式的升級和業務結構的轉型兩個方面。

數字化支撐企業轉型升級

數字化轉型從字面上可以分為“數字化”和“轉型”兩部分，其中“數字化”包括兩層含義，即數字化技術和數字化思維。數字化技術是BIM、IoT、大數據、云技術、AI、互聯網等技術；數字化思維則是一種思維模式的進化，數字化思維可以將管理決策提升到一個新的高度。“轉型”則是指事物的結構形態、運轉模型和觀念的根本性轉變過程，不同轉型主體的狀態及其與客觀環境的適應程度，決定了轉型內容和方向的多樣性。轉型是主動求新求變的創新過程。

總結而言，數字化轉型是以新建一種運營模式為目標的高層次轉型，是支撐企業轉型升級的重要手段。數字化轉型升級應該是業務驅動的，其本質上是從“業務需求”出發，最終回歸到解決“業務問題”，企業的數字化轉型要與企業發展戰略高度耦合。企業的發展戰略會兼顧長短期目標，并且分階段、分節奏進行推進，因此，企業的數字化轉型規劃也要與不同階段企業戰略中的重點任務相結合，數字化階段成果要支撐企業在這一階段下的戰略推進；與此同時，結合企業整體戰略方向，企業的數字化轉型規劃也要具備全局意識，系統性布局企業的數字化轉型發展。只有做好這些，企業的數字化轉型工作才能更好地支撐企業戰略，為企業良性發展帶來更大的價值。

當然，數字化轉型不是孤立的某些流程的改變或是局部的組織的調整，而是必須在整個企業層面，包括流程、人才、組織、文化、制度等方面都做出有計劃的、系統性的調整。流程方面，企業要建立數字決策的流程，數字決策逐漸替代人工審核，從而提高決策效率和決策科學性，同時通過數據積累與分析，持續優化原有流程，甚至對流程進行再造。人才方面，企業要結合長短期數字化轉型發展需要，建立人才發展體系，持續培養既懂企業業務又具備數字化思維和數字化技術應用的復合型人才，并將企業專業人才的業務經驗逐步轉化成企業數字化能力，實現數字決策來降低對人員能力和經驗的要求。組織方面，企業要自上而下貫穿統一的數據中心為各級組織賦能，在決策過程中，可以建立扁平化組織，公司總部定位為決策中心，項目部定位為執行中心。文化方面，企業要形成統一的數字化思維和意識，數字化轉型不僅是“一把手”工程，更是涉及全員、全要素的創新活動，要充分激發基層創新活力，營造勇于、樂于、善于數字化轉型的氛圍。制度方面，企業要建立相匹配的治理體系并推進管理模式持續變革，以提供資源和管理保障，同時，要對管理過程和管理結果進行數字評價。

數字化助力提升管理精細化、專業化

從數字化助力提升管理精細化程度來看，一是在提升人、材、機等生產要素的管理水平上，全面數字化可以最大限度地提高使用率，減少浪費，同時可以識別生產過程中可能出現的安全隱患，借助IoT、AI 等數字化技術可以對這類生產要素進行數據獲取。例如現階段建筑業企業對勞務人員的管理不夠精細，勞務糾紛的情況時有發生，通過數字化手段可以實現對每一個工地所有作業時間的勞務人員出勤情況的實時統計，并且通過對作業過程的數字化管理，降低勞務人員安全事故的發生，大大提高企業管理水平。再如物資管理，工程項目物資成本占據總成本比例較大，而項目部及公司對于物資的管理精細化程度卻不夠，材料浪費、材料信息不準確的情況普遍存在，通過數字化管理，從項目部到公司的各級人員都能更準確地掌握物資的使用情況，并分析出損耗不合理之處，同時隨著數據的持續積累與有效分析，可以更好地提升公司及項目部各級對物資的管理能力。

二是在提升管理動作和管理結果規范程度上，一方面企業要達成共識的管理評價標準及規范，另一方面依靠數字化技術將這些標準和管理者的管理行為建立關聯關系，實現過程風險識別和控制。例如安全隱患的排查，公司的管理體系里針對不同風險源在某個階段相關崗位必須履行的管理動作，如挑架在搭設過程中和使用前分別由安全員到場檢查且明確檢查項，可以一定程度上降低安全事故發生的概率，而數字化技術可以實時跟蹤并更精準地識別風險，如在挑架上安裝感應器跟蹤使用過程中的荷載，并在識別到風險隱患時進行智能提示。

從數字化助力提高管理專業化能力來看，專業性要求比較高的特殊類型項目，可以從提高數字化系統的專業度著手，由關注業務流程升級為關注業務成果內容，例如過去信息化系統已經成熟運用的方案審批、成本報表審批等審批流程，業務流程驅動的檢查、巡檢、驗收等，可以轉向關注如何編制經濟可行的基坑施工方案，如何制定經濟可行的施工計劃，如何制定一套經濟可行的成本目標。回歸業務目的，先將業務成果結構化，再將業務成果的形成過程結構化，分層、分級實現業務成果數字化，讓數字化賦能企業管理專業度升級。

建筑企業數字化轉型正當時

數字化應用的主體是建筑業企業，基于對建筑業企業數字化應用情況深度了解的需要，《建筑業數字化轉型應用報告》編委會針對典型性企業深度走訪調研，在企業走訪過程中，發現了4 個共性的現象，即企業對于數字化工作重視程度普遍較高、企業普遍通過數字化應用來解決業務問題、企業普遍看重數據的價值、企業在工程項目上的數字化投入普遍由公司統一考慮。同時也總結出企業面臨的 4 個共性的問題，即企業普遍存在積累的數據不知如何發揮更大價值的問題、各業務條線數字化應用數據標準不統一的問題、一線人員對數字化應用存在抵觸情緒的問題、數字化建設與應用的經濟投入無法實現外循環的問題。此外，還有3 個規律特點，即企業規模越大，對數字化的投入越多；企業業務或管理發生變化越大，對數字化的需求越迫切；對數字化建設思路越清晰的企業，數字化應用效果越顯著。

具體來看，一是被調研企業普遍對數字化工作非常重視，大多數企業都將企業數字化建設作為“一把手”工程推進，數字化領導小組由董事長、總經理擔任，并且匹配較大的權力和資源，推動企業的數字化轉型升級。二是被調研企業對于數字化的應用目的，普遍是為了解決企業各業務條線的實際問題，特別是工程項目一線的作業問題和管理問題，通過數字化應用提升標準化水平，對于數字化應用與業務場景的結合以及價值預設相對明確。三是被調研企業普遍看重數據的價值，有意識地進行數據的采集、積累，并逐步考慮數據的應用。四是被調研企業在項目上的數字化建設所投入的費用普遍由公司層面統一考慮，對于數字化應用效果的評價，則由公司和項目部以不同權重比例共同判定。

企業面對的共性問題，一是企業普遍存在積累的數據不知如何利用的問題，進一步分析，企業普遍還沒有形成以數據作為生產要素的習慣和建立數據驅動決策的能力，全行業也沒有特別成熟的案例可以借鑒，這就要求企業要根據自身業務特點，進行業務架構的梳理，并明確需要怎樣的數據來如何輔助決策，從而解決數據利用價值的問題。二是企業在推進數字化工作中，普遍存在不同業務條線、不同軟硬件服務商之間數據標準不統一的問題，深層次的原因更多出現于數字化應用產品的服務商充分市場化，行業又沒有完善的數據標準體系與強制性要求，這就導致此類問題無法獲得很好的解決，不過隨著軟硬件應用廣度和深度的提升，加之行業標準體系的逐步成熟，相信此類問題會隨之得以解決。三是企業普遍存在項目一線人員對于數字化應用有抵觸情緒的問題，這主要是由兩方面原因造成的，其一是管理本身就是“反人性的”，加之數字化應用又需要建立新的習慣，一線人員難免抵觸；其二是現階段數字化應用產品的易用性也存在一定問題，這給一線人員形成應用習慣又設置了阻礙，作為企業可以設計更加適合企業自身情況的流程制度，在數字化推進的前期階段輔助一線人員形成應用習慣。四是企業在數字化方面的經濟投入普遍得不到本企業以外的經濟回報，不利于企業數字化建設可持續性的問題，這就需要行業各方能夠逐步形成統一的數字化應用價值共識體系，前期業主方的價值認可尤為重要，企業要考慮價值鏈主的核心需求，同時也需要行管部門進行一些政策上的鼓勵與支持。

在調研中還發現了一些規律特點，一是企業規模越大，對數字化的投入相對越多，尤其是數字化工作負責人，例如CIO、信息中心總經理等，有很多規模大的企業從數字化應用成熟的行業跨行業聘用人才，來幫助企業進行數字化工作的梳理和推進。二是企業業務有較為明顯的變化，如以房建項目為主的企業近期大量增加市政工程類項目，或近期業務主要由傳統施工總承包工程轉向大幅度增加工程總承包、裝配式建筑等類型工程項目的企業；企業的管理體系或管理班子近期發生較明顯的變化，如短期對項目的管理精細程度要求明顯提高，或整套管理班子發生較大程度調整的企業，有這些變化的企業對于數字化應用并帶來切實效果的訴求相對更加迫切。三是并非過去信息化建設相對成熟或人員投入更多的企業，在現階段推進數字化轉型建設的效果就會更好；企業對于數字化轉型建設的思路越明晰、目的性越強、對數字化技術和數字化思維的認知越清楚的企業，現階段數字化轉型的成果和價值越顯著。