強(qiáng)統(tǒng)籌 硬支撐 多維驅(qū)動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型落地

企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化工作的最終目的是業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型成功，不同企業(yè)的發(fā)展階段不同，業(yè)務(wù)選擇和工作重點(diǎn)也各有差異?！督ㄖI(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)用報(bào)告》調(diào)研顯示，大部分企業(yè)認(rèn)為在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，對(duì)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的認(rèn)知以及自上而下達(dá)成的共識(shí)尤為關(guān)鍵，從企業(yè)數(shù)字化應(yīng)用的態(tài)度來看，行業(yè)對(duì)于數(shù)字化應(yīng)用已經(jīng)形成了統(tǒng)一的認(rèn)知，超過 84.10% 的調(diào)研對(duì)象認(rèn)為建筑業(yè)企業(yè)應(yīng)該推動(dòng)數(shù)字技術(shù)應(yīng)用，進(jìn)而推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型；同時(shí)，仍存在一定比例持觀望、有猶疑態(tài)度的從業(yè)者，占比14.92%；也有少量持反對(duì)意見，占比 0.98%。

對(duì)于建筑企業(yè)而言，應(yīng)根據(jù)企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合當(dāng)下管理難點(diǎn)，識(shí)別數(shù)字化機(jī)會(huì)，制定數(shù)字化系統(tǒng)升級(jí)方案。與此同時(shí)，要重點(diǎn)關(guān)注通過合理有效的數(shù)字化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系，針對(duì)業(yè)務(wù)管理過程和管理結(jié)果進(jìn)行動(dòng)態(tài)、客觀的評(píng)價(jià)，并根據(jù)數(shù)據(jù)量的積累持續(xù)優(yōu)化迭代原有的業(yè)務(wù)流程、組織分工、協(xié)作方式、考核機(jī)制。

統(tǒng)一思想 達(dá)成共識(shí)

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)長期、系統(tǒng)和復(fù)雜的工程，這決定了它無法一蹴而就，需要循序漸進(jìn)分階段進(jìn)行。建筑業(yè)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，最重要的是要在企業(yè)內(nèi)部從上到下統(tǒng)一思想，在對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的認(rèn)知上達(dá)成共識(shí)。這種共識(shí)主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

一是企業(yè)內(nèi)部上至領(lǐng)導(dǎo)層，下到普通員工，需要對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)和價(jià)值有著清晰的理解和共識(shí)。二是企業(yè)要共識(shí)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的原因，作為市場經(jīng)濟(jì)中的競爭主體，企業(yè)要生存、謀發(fā)展、圖壯大，只有不斷提升自身的核心競爭力，數(shù)字化技術(shù)正是提升企業(yè)核心競爭力最有效的手段之一。這種共識(shí)應(yīng)該植入企業(yè)全體員工的信念里，并在企業(yè)日常的生產(chǎn)和管理實(shí)踐過程中，將數(shù)字化落地于實(shí)處。三是企業(yè)上下需要明確達(dá)成共識(shí)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要長期堅(jiān)持下去。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不僅需要時(shí)間上的長期堅(jiān)持，還需要投入上的長期堅(jiān)持。數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)發(fā)展理念、組織方式、業(yè)務(wù)模式和經(jīng)營方式等全方位的變革，需要統(tǒng)籌規(guī)劃、頂層設(shè)計(jì)、系統(tǒng)推進(jìn)，絕非朝夕之功。

對(duì)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，企業(yè)要在充分了解自身現(xiàn)有資源和條件的基礎(chǔ)上，認(rèn)真分析與戰(zhàn)略定位之間的差距，在規(guī)劃時(shí)要從頂層設(shè)計(jì)出發(fā)，系統(tǒng)性考慮，分階段、分步驟、分節(jié)奏地制定實(shí)施計(jì)劃，根據(jù)自身實(shí)際情況，可持續(xù)、積極穩(wěn)妥地有序推進(jìn)。

建立具有全局視野的頂層規(guī)劃

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個(gè)不停迭代、持續(xù)進(jìn)化的長期過程，企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)，建立一套具有全局視野的頂層規(guī)劃尤為重要。企業(yè)應(yīng)立足于當(dāng)前的市場和政策環(huán)境，對(duì)自身狀況進(jìn)行縝密分析，清楚自己業(yè)務(wù)的優(yōu)劣勢，著眼于未來企業(yè)發(fā)展趨勢來確認(rèn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型各個(gè)階段目標(biāo)?？梢园磿r(shí)間跨度，設(shè)立短期、中期、遠(yuǎn)期目標(biāo)，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型指引方向。

一些企業(yè)在謀劃數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，往往把精力全部放在數(shù)字化技術(shù)和系統(tǒng)的選擇上，把數(shù)字化轉(zhuǎn)型看成單純的技術(shù)應(yīng)用問題。實(shí)際上，數(shù)字化轉(zhuǎn)型本身并不是企業(yè)的最終目的，它是基于業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上整套數(shù)字化的解決方案，支撐企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展需要。在推進(jìn)數(shù)字化和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)深度融合的過程中，有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)需要注意：一是解決數(shù)據(jù)孤島問題。從一些企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)踐來看，信息系統(tǒng)的模塊就像搭積木一樣，分塊地構(gòu)建、實(shí)施和運(yùn)用，當(dāng)企業(yè)數(shù)字化發(fā)展到一定階段，就會(huì)發(fā)現(xiàn)不同業(yè)務(wù)的系統(tǒng)模塊之間是割裂的，這在很大程度上制約了企業(yè)數(shù)字化效率的提升。因此數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于，企業(yè)如何打破這樣的“數(shù)據(jù)孤島”，對(duì)模塊和資源進(jìn)行有效整合，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，提高協(xié)同效率。二是克服流程障礙。在推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，只有對(duì)組織流程進(jìn)行系統(tǒng)化的梳理和優(yōu)化，才能把組織建立在流程化的基礎(chǔ)上，部門間的數(shù)據(jù)和信息才能實(shí)現(xiàn)高效流轉(zhuǎn)。而流程的梳理需要企業(yè)高層的強(qiáng)力支持，企業(yè)高層可以組建一支跨越組織和部門邊界的數(shù)字化骨干團(tuán)隊(duì)，將業(yè)務(wù)、管理和數(shù)字技術(shù)進(jìn)行完美融合。三是加強(qiáng)人才保障。企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，企業(yè)需要加強(qiáng)數(shù)字化戰(zhàn)略人才保障，持續(xù)推進(jìn)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略研究，同時(shí)加強(qiáng)企業(yè)數(shù)字化科技創(chuàng)新人才保障，提高數(shù)字技術(shù)研發(fā)、集成應(yīng)用和運(yùn)維保障等領(lǐng)域人員比例，以技術(shù)創(chuàng)新和先行應(yīng)用引領(lǐng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型；不斷提高企業(yè)全體員工數(shù)字化素養(yǎng)，日常強(qiáng)化員工的信息技能培訓(xùn)，弘揚(yáng)數(shù)字文化，營造人人擁抱數(shù)字化的企業(yè)發(fā)展氛圍。

明確企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的頂層規(guī)劃和關(guān)鍵點(diǎn)后，就需要分階段實(shí)施，確定每個(gè)階段的目標(biāo)和任務(wù)。第一個(gè)階段是資源數(shù)據(jù)化。資源數(shù)據(jù)化就是要把企業(yè)的各種資源、各種對(duì)象、各種生產(chǎn)要素全部從加標(biāo)簽開始進(jìn)行數(shù)字化，除了對(duì)已有的資源和要素加標(biāo)簽外，對(duì)于那些空缺的數(shù)據(jù)則需要通過各種設(shè)備進(jìn)行采集，如通過傳感器、攝像頭和其他智能終端數(shù)采模塊來采集信號(hào)、視頻、圖片等不同的數(shù)據(jù)。第二個(gè)階段是工作在線化。在線化要求企業(yè)在日常業(yè)務(wù)管理過程中，盡可能不要進(jìn)行線下操作，在線化既包含人員的在線化，也涵蓋管理的在線化。人員在線化的核心價(jià)值在于系統(tǒng)指令的下達(dá)、接收、執(zhí)行和結(jié)果反饋，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)各要素之間的高效協(xié)同；管理在線化是在人員在線的基礎(chǔ)上，基于效率、成本和質(zhì)量等經(jīng)營指標(biāo)的管理訴求，把管理指令通過系統(tǒng)傳遞給各層面的作業(yè)人員，并制定對(duì)應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，基于考核結(jié)果進(jìn)行對(duì)應(yīng)的管理獎(jiǎng)懲機(jī)制。第三個(gè)階段是運(yùn)營智慧化。通過數(shù)字化技術(shù)的應(yīng)用，在工程相關(guān)的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、物料、技術(shù)管理等方面，推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目精細(xì)化管理；通過物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)前端數(shù)據(jù)進(jìn)行自動(dòng)采集、傳輸，確保數(shù)據(jù)及時(shí)、準(zhǔn)確，做到智能分析、自動(dòng)監(jiān)測預(yù)警，確保風(fēng)險(xiǎn)可控。第四個(gè)階段是產(chǎn)業(yè)生態(tài)化。此時(shí)企業(yè)自身的數(shù)字化能力已經(jīng)轉(zhuǎn)化為企業(yè)資源優(yōu)勢，對(duì)內(nèi)依托數(shù)字化平臺(tái)構(gòu)建項(xiàng)目工程數(shù)字化生態(tài)圈，促進(jìn)設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、建造、運(yùn)維等各環(huán)節(jié)的無縫銜接和高效協(xié)同；對(duì)外推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)間數(shù)據(jù)貫通、資源共享和業(yè)務(wù)協(xié)同，帶動(dòng)建筑產(chǎn)業(yè)發(fā)展和催生建造服務(wù)新業(yè)態(tài)。

建設(shè)專門的長效職能部門組織

組織建設(shè)對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)至關(guān)重要，企業(yè)推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要一個(gè)專門的數(shù)字化組織來牽頭、領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)籌，要建設(shè)專門的長效職能部門組織，并對(duì)其賦權(quán)、賦能。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的一次深刻變革，變革過程將是全面而系統(tǒng)的，涉及從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層到基層員工全體范圍內(nèi)工作模式的轉(zhuǎn)變，必然會(huì)觸及內(nèi)部相關(guān)人員的權(quán)益，改變員工的固有工作習(xí)慣，重塑人員與部門之間的關(guān)系。因此，數(shù)字化部門在定位上首先要做到“高規(guī)格”，建立以總經(jīng)理或CEO 為最高領(lǐng)導(dǎo)的“一把手”責(zé)任制?！耙话咽帧钡穆氊?zé)是從戰(zhàn)略上敲定企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案，并搭建領(lǐng)導(dǎo)組織，協(xié)調(diào)各方資源，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的穩(wěn)步推進(jìn)提供支持。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，“一把手”需要積極發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，帶動(dòng)企業(yè)上下一致向既定的數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)邁進(jìn)，協(xié)調(diào)解決執(zhí)行人員工作時(shí)遇到的困難，并把握數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進(jìn)度和效果，從而及時(shí)做出調(diào)整。

確立數(shù)字化部門的定位后，其核心職能就此清晰。第一是戰(zhàn)略規(guī)劃及創(chuàng)新研發(fā)，即負(fù)責(zé)制定企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃、調(diào)研創(chuàng)新業(yè)務(wù)的趨勢、制定投資策略，以及對(duì)企業(yè)整體架構(gòu)的設(shè)計(jì)。第二是運(yùn)營及督導(dǎo)，即以數(shù)字化應(yīng)用為核心，探索共性問題的解決方案，按照企業(yè)總體數(shù)字化轉(zhuǎn)型方向進(jìn)行賦能、協(xié)調(diào)、督導(dǎo)，同時(shí)根據(jù)不同業(yè)務(wù)場景下的數(shù)字化產(chǎn)品反饋的數(shù)據(jù)和問題適時(shí)調(diào)整整體架構(gòu)。第三是數(shù)字化能力建設(shè)，即以原有的IT 部門職責(zé)為基礎(chǔ)，將戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容落地成為若干可實(shí)踐應(yīng)用的數(shù)字化產(chǎn)品，并給予可持續(xù)的數(shù)字化技術(shù)支持。

明確了組織架構(gòu)和角色分工后，就要“定目標(biāo)”和“要成果”。對(duì)于不同的人員和崗位，要明確其工作職責(zé)，根據(jù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的總體時(shí)間周期，分階段、按項(xiàng)目量化其工作目標(biāo)，確保其到了規(guī)定的時(shí)間節(jié)點(diǎn)后，能完成關(guān)鍵成果的交付。對(duì)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型來說，關(guān)鍵成果必須具有以下幾個(gè)特征：一是具體可落地；二是可以量化；三是必須事關(guān)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心步驟，是推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中不可或缺的關(guān)鍵要素。

構(gòu)建覆蓋全員的職能體系和協(xié)同機(jī)制

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)系統(tǒng)性的創(chuàng)新工程，需要配合的部門和參與的人員眾多，要想順利實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)，除了加強(qiáng)頂層規(guī)劃和組織建設(shè)外，還需要機(jī)制流程的有力支撐，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建起覆蓋全員的職能體系和協(xié)同機(jī)制。

一是管理者的格局要更高一些。數(shù)字化部門負(fù)責(zé)人不僅要具備數(shù)字化管理能力，更重要的是要有大局意識(shí)，能充分認(rèn)識(shí)和理解公司戰(zhàn)略發(fā)展方向和數(shù)字化頂層設(shè)計(jì)及建設(shè)目標(biāo)，把握企業(yè)數(shù)字化建設(shè)方向。

二是從制度和機(jī)制上打破部門壁壘，推動(dòng)彼此間的協(xié)同。要對(duì)部門有考核，有具體的職責(zé)和目標(biāo)，從制度和機(jī)制上想方設(shè)法打破部門間的隔閡，將部門間的競爭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献麝P(guān)系，保證圍繞一個(gè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的共同目標(biāo)，與其他部門一起共同努力配合創(chuàng)造出更大的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)“1+1 ＞2”的效果。同時(shí)，鼓勵(lì)跨部門間的合作，通過一定的激勵(lì)機(jī)制把他們連接起來，鼓勵(lì)部門之間協(xié)同作戰(zhàn)，攜手創(chuàng)造佳績。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的落地實(shí)施上，部門與部門之間的目標(biāo)和訴求應(yīng)該是一致的，只有通過彼此間的精誠合作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益的最大化，各部門才能有效提升工作效率，從而保證部門效益的最大化。

三是發(fā)揮企業(yè)文化的內(nèi)核作用。在正常推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型相關(guān)工作的同時(shí)，積極倡導(dǎo)一種分享的理念，讓大家積極分享自己或部門在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的經(jīng)驗(yàn)、信息、技術(shù)、資源，在企業(yè)內(nèi)部營造一種濃郁的分享文化，部門間可以互學(xué)互鑒、取長補(bǔ)短，這種分享文化的建立有助于將橫亙于部門間的壁壘逐漸消融。

制度和機(jī)制是打破部門壁壘，推動(dòng)彼此協(xié)同的利器，其中最直觀的表現(xiàn)形式就是考核和激勵(lì)制度。精準(zhǔn)到位的考核機(jī)制和獎(jiǎng)懲制度是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型能夠順利推行下去的必備條件。首先，要建立科學(xué)有效的考核辦法，激勵(lì)各部門開展信息化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型；其次，考核要橫向到邊，縱向到底，要把公司業(yè)務(wù)部門納入考核，還要把公司項(xiàng)目部、分子公司所屬項(xiàng)目部納入考核；再次，考核結(jié)果要進(jìn)行公示，績效獎(jiǎng)懲要配套，做到有褒有貶，表揚(yáng)、激勵(lì)做得好的部門，批評(píng)、懲罰執(zhí)行不力的部門。