怎樣像打造產品一樣打造組織

李想

團隊這件事，我是吃過虧的：在創辦泡泡網的時候，一心只盯著產品，想做出好產品，結果就是有一天，團隊超過一半的人，都來跟我提離職。那個時候我才意識到，好的產品，離不開好的團隊。

所以，從創立理想汽車開始，我就很注重團隊的選擇和培養。但說實話，剛成立的時候，公司規模小，前路也不明朗，我們招人其實沒有太多的選擇和主動權。

更重要的是，汽車是一個復雜的產品，又跟人身安全高度相關，我們就不能像汽車之家那樣，可以選擇從應屆生培養開始，只能選擇有七到八年甚至十年以上工作經驗的人。

但你想想，有這么長的工作經驗，這些人才大多已經被原來的公司深深地刻畫了，我們怎么在有限的選擇里，把這些人培養成理想汽車需要的人才呢？更準確地說，怎么把這些天南海北的人才捏合在一起，形成“理想汽車”的團隊？

經過摸索，我的方法是三個動作，分別是統一度量衡、嵌入流程、培養成年人。

統一度量衡

先來說第一個動作，統一度量衡，也就是統一語言、統一工具，讓團隊看待問題的方式保持一致。為什么要先做這一步？

因為剛開始，我們在討論一個產品功能的時候，大家總是陷于辯論：明明同一個意思，因為過去工作習慣的表達方式不一樣，思考方式不一樣，爭得面紅耳赤。長此以往，團隊自然就會出現裂縫。這樣的一群人，沒有辦法稱之為一個團隊，更別說要協同起來，按照同一個標準去打造產品。

為了解決這個問題，我們自己發明了一個工具，叫作產品四步法，也就是在討論任何產品問題之前，先談這四步，避免“經驗主義”橫行：

第一步，問用戶：用戶是誰？他們的真實需求到底是什么？第二步，問自己：作為企業，我們自己的訴求到底是什么？第三步，設定目標：設定出來目標，以及符合目標的具體的規劃。第四步，預估結果：定義目標如何來衡量，根據結果來倒推開展工作。

這四步，聽起來很簡單，不同公司多多少少也做過一兩步。但我們就統一了，討論任何一個產品功能前，別提以前是怎么干的，過去的經驗是什么，在理想汽車，必須先討論這四個步驟，就避免了同一個意思因為不同公司的表述方式或者關注優先級不一樣，讓大家陷入不必要的爭論。

嵌入流程

統一完度量衡，就保證團隊基本能協作了。那接下來，咱們就進一步提高團隊的能力和效率。我們當時做的第二個動作，就是嵌入流程。

很多公司在培養團隊的時候，都喜歡搞培訓，灌輸式學習，當然，我們公司也會搞。但在這個基礎上，我建議你還要再追加一個動作，把你的標準，把你成熟的最佳實踐，嵌入到具體的工作流程中，讓團隊可以持續地去執行。時間久了，自然而然就訓練出真正的能力。

比如在我們公司，前面提到的四步法，其實就代表了我們對產品經理的標準和想象。我們希望，產品經理能真正從用戶的視角出發去思考問題，通過共創的方式去解決問題，同時我們也希望我們的產品經理能夠隨時盯緊目標，考慮每一個動作的投入產出比。

但是這些期待，不能只變成要求和口號，天天講給團隊聽。而是在工作流程中，逼著他們不停地按照這個方式去做事，去訓練，去升級。

所以四步法，后來經過完善，就變成了我們自己一個特有的流程，PEA評審流程，也就是產品體驗管理。在這里，我想跟你重點強調的是，嵌入流程，僵化執行。僵化到什么程度？

在理想汽車，團隊所有工作的起點，都是PEA。無論你是做一個服務，開一個發布會，還是構建一個產品功能，我們在產品上任何一個動作，哪怕小到車載地圖上的指北針的樣式，甚至是支持團隊想要給高管拍一套形象照，也必須提交PEA的評審。

而且，在我們公司，這些流程不允許跳過步驟。只有這樣，才能確保每一個人，都能整齊劃一地按照這個標準去思考，一旦允許所謂的“聰明人”去跳過流程，憑著經驗去行事，這個工具和流程就會變得形同虛設，因為大部分人都覺得自己是個聰明人。

培養成年人

嵌入流程、僵化執行，就可以確保團隊的每一個人的底線，變得越來越高。那接下來，就要進一步激發團隊的成長意愿，讓團隊有意愿去挑戰更高的目標，花更多的心力去打磨好的產品。這也是我們的組織使命，“掌控自己的命運，挑戰成長的極限”。

還是那個問題，我們不能讓它只是一個口號，怎么真的激發團隊挑戰更高的目標呢？

我們選擇的工具，是一本你肯定知道的書——《高效能人士的七個習慣》（以下簡稱“高七”）。

這七個習慣里，主動積極、以終為始、要事第一，其實講的是什么呢？講的就是我們如何能夠理解自己，并處理好和自己的關系。雙贏思維、知彼解己、統合綜效、不斷更新，其實是幫助我們怎么去理解別人，并處理好和別人的關系，能夠揚長避短，能夠共同做事。

本質上，它其實在教我們，怎么能夠做一個能夠獨立面對問題，能夠協作解決問題，且不斷更新、不斷成長的成年人。

這其實是我們篩選和培養產品經理的重要標準。我一直的看法是，專業技能固然重要，但更重要的是，你得先是一個成年人。一個專業技術再好的“巨嬰”，也很難跟團隊一起打造出好的產品。但一個成年人，是可以自己來定義目標和問題，去不斷挑戰極限的。

那怎么培養出來這樣的成年人呢？

你可以想象，這七個習慣，如果只是培訓講一講，大部分同事都會覺得全是雞湯，沒什么用。那怎么保證在工作中真正落地？我們的做法簡單粗暴，就是納入考核。

在進行績效評定的時候，每個人除了評價業績，還要對高七的實踐進行自評和360度環評。這樣一來，團隊對高七的學習，就不會只是聽個熱鬧了，而是會落實到工作的每個行動中去。因為周圍的每個同事，都在變成你高七踐行成果的觀察員。這個威懾力，還是很強的。

我們還有更狠的，在自評和環評的時候，我們要求不能只是打出簡單的分數，還必須列舉出真實的案例。請注意，強制舉出案例，這點很關鍵。因為打分難免要考慮私人關系，但一旦落實到真實案例上，你會發現，沒法籠統評價了，只能實事求是。

而且，就著真實案例，我們就能更具象地理解這七個習慣，未來就能更好地去校準自己的行為。

除此之外，為了讓團隊真的踐行，我們還有個要求，管理者必須成為高七的講師，必須定期去做新員工的培訓，講自己對高七的理解。因為中層是上下承接的關鍵，只有讓高七融入中層管理者的一言一行中，才能更大化地傳播給團隊的每一個人。

（摘自“得到”App）