業(yè)財融合下財務管理應用的優(yōu)化建議

劉婷

摘要：業(yè)財融合推動財務管理轉型的相關理論研究。因此，文章對相關業(yè)財融合推動財務管理轉型升級進行了研究，提出了如何利用業(yè)財融合提升企業(yè)價值創(chuàng)造的具體思路，圍繞財務框架重建的職能作用，對優(yōu)化財務管理流程進行了分析，通過規(guī)范化、流程化以及智能化等一系列手段，來提高財務管理的效能，實現對經營業(yè)務的全過程控制，為經營管理層提供數據決策信息，實現企業(yè)價值整合，為業(yè)財融合在企業(yè)中的應用提供參考，具有研究內容的創(chuàng)新性。

關鍵詞：業(yè)財融合；財務管理；轉型升級

“業(yè)財融合”作為一種新型管理方式，整合了原有企業(yè)財務經營活動中的各個節(jié)點，實現了企業(yè)業(yè)務流程標準化和精益化，提高了財務管理在企業(yè)的管理和作用，有利于改進業(yè)務流程，實現業(yè)務與財務一體化。財務人員需要全面了解財務管理和企業(yè)經營的實際情況，規(guī)范財務管理工作流程，并和企業(yè)的經營業(yè)務流程以及信息化流程之間進行相互的整合，對企業(yè)的發(fā)展進行精準分析和精準預測，從整體上改善企業(yè)的財務管理水平，進而不斷創(chuàng)新企業(yè)的財務控制管理模式。本文通過業(yè)財融合在企業(yè)中應用的研究，通過深入、多元化層次的“業(yè)財融合”財務一體化，包括業(yè)財流程的相互整合，以及業(yè)財規(guī)則的實現，還包括了進行深度的財務分析，以及提供了決策支撐的信息資源。實現立體財務職能，拓展財務管理的邊界，融合企業(yè)的事前跟蹤預測和事后跟蹤監(jiān)控，可以掌握企業(yè)的整體經營情況，不斷的優(yōu)化企業(yè)財務管理功能，降低企業(yè)的財務風險，為企業(yè)管理決策及內控工作提供依據，具有一定的實踐價值。

一、業(yè)財融合下財務管理體系

業(yè)財融合可以有效推動企業(yè)的財務管理轉型，將企業(yè)財務管理向精細化管理的方向發(fā)展，進而不斷提高企業(yè)價值管理能力。業(yè)財融合的實施有利于提升企業(yè)的財務管理能力和水平，是現代管理會計在企業(yè)實踐中的具體運用。業(yè)財融合的過程是基于財務管理和業(yè)務管理活動之間的融合，不僅可以有效提高企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展的支持能力，還能通過業(yè)務活動和財務活動之間的相互協調，實現企業(yè)管理的效能提升，進而對推動企業(yè)價值創(chuàng)造具有一定的作用。

現代企業(yè)的財務管理體系包括了目標層、內容層和保障層。其中，目標層是支持企業(yè)決策行為的方向，是財務管理的最高層次，也是位于業(yè)財融合體系金字塔的頂端；內容層是企業(yè)核心價值的體現，也是實現企業(yè)財務管理的內容層面，包括了戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務等內容；保障層是財務管理的基礎性內容，是實現企業(yè)財務管理內容層面和目標層面的保障性內容。

（一）目標層

在企業(yè)內部，財務目標和業(yè)務管理目標可能相互不一致，業(yè)務部門主要是關注于業(yè)務運行情況，財務部門主要是關注企業(yè)的財務管理的活動，共同推動了企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現。在推動業(yè)財融合的過程中，將業(yè)務部門和財務部門目標協調一致，并形成共同的合力，進而共同推動企業(yè)價值創(chuàng)造。通過業(yè)財融合，將企業(yè)價值創(chuàng)造和風險管理活動貫穿于企業(yè)的價值鏈管理的全面，進而實現企業(yè)的戰(zhàn)略轉型發(fā)展，同時，將財務管理活動貫穿于企業(yè)的業(yè)務流程中，通過事前的預測和事中的管理和事后的監(jiān)控，充分的發(fā)揮財務管理的作用，推動業(yè)務持續(xù)增長。

（二）內容層

現代財務管理活動注重企業(yè)的全局性要求，圍繞企業(yè)價值鏈活動的實施，推動企業(yè)的業(yè)務活動和財務活動之間的相互協調發(fā)展和共同合作。同時，強化企業(yè)價值鏈的切入點，重點是構建企業(yè)的戰(zhàn)略管理規(guī)劃內容和企業(yè)的業(yè)務活動的實施，并實現財務共享。戰(zhàn)略管理是指導企業(yè)經營管理方向性的發(fā)展規(guī)劃，通過企業(yè)戰(zhàn)略管理的實施，可以對企業(yè)的發(fā)展進行控制。企業(yè)財務信息是基于戰(zhàn)略管理發(fā)展目標要求下，根據財務數據來對企業(yè)經營活動內容進行反映，重點是分析企業(yè)戰(zhàn)略目標和企業(yè)資源不匹配的內容，并進行相應的改善。業(yè)務財務活動是通過事前戰(zhàn)略規(guī)劃以及預算編制，進行精細化的財務分析，并對企業(yè)業(yè)務運行中的相關活動進行管理，做到業(yè)務和財務的相互協調，強化企業(yè)的風險管理和業(yè)績管理，進而不斷提升企業(yè)的核心競爭力。

（三）保障層面

現代企業(yè)的財務管理體系中的保障作用是實現業(yè)財融合的基礎性內容。首先，要實現財務信息一體化，通過構建統一的信息化平臺，實現業(yè)務活動和財務活動的信息平臺統一，實現相互之間的信息交換和共享。其次，是需要強化制度性保障措施的落實，通過構建統一的規(guī)范化制度，來提高對業(yè)財融合的保障效果。最后，是強化人才的培養(yǎng)，業(yè)財融合在人才培養(yǎng)方面，需要一批既懂財務管理和稅收知識，又精通企業(yè)經營活動的復合型人才。

二、企業(yè)業(yè)財融合中存在的問題

（一）控制效果不明顯

業(yè)財融合的過程中，需要財務部門對大量的業(yè)務部門的數據進行分析和整理，由于業(yè)務部門和財務部門在職能上是分離的，數據通過業(yè)務部門的收集和上報，不僅增加了業(yè)務部門的工作量，而且由于業(yè)務部門和財務部門相互分離，業(yè)務部門不直接參與財務管理工作，導致業(yè)務部門的工作積極性也不高。同時，業(yè)務部門和財務部門的職責權限不同，就會對相關業(yè)務內容的理解不同，比如出現了預算差異，財務部門就會指出業(yè)務部門存在問題，而業(yè)務部門則認為是財務預算數據制定的問題，意見不統一時財務部門容易與業(yè)務部門產生矛盾。通過調查發(fā)現，企業(yè)業(yè)務部門的報銷數量與金額呈現了上升趨勢，一方面和公司的擴張發(fā)展導致業(yè)務增長有一定的關系，但另一方面，是沒有對報銷單進行有效的控制，由于財務和業(yè)務部門相互獨立，財務部門對業(yè)務部門的相關信息不夠清楚，難以有效控制業(yè)務活動的費用開支情況。隨著集團公司的規(guī)模不斷擴大，以及一些新業(yè)務的逐步開展，財務和業(yè)務信息流動需要不斷增強，如果財務部門和業(yè)務部門工作相互脫節(jié)，那么就無法充分的對相關開支情況進行控制，難以履行好財務監(jiān)督的作用，對業(yè)務活動中的費用開支的合理性以及規(guī)范性就難以管理，導致對報銷的費用審核不夠準確。

（二）流程體系不完善

根據權變理論，在企業(yè)進行財務管理方法選擇的過程中，需要結合企業(yè)所處的外部環(huán)境以及內部條件的變化而變化，既需要結合業(yè)務內容進行相應的變化。因此，財務人員在進行管理的過程中，需要深入對企業(yè)的業(yè)務活動內容以及業(yè)務活動的環(huán)境進行分析，而企業(yè)的財務人員大部分是由原來的核算型財務人員在實現財務共享轉型后來進行業(yè)務學習的，其主要精力還是局限于對相關數據信息進行收集和整理，并進行財務分析。公司對流程體系建設的重視不足，對流程管理較為淡化，沒有按照業(yè)財融合需要進行流程設計和管理，導致流程往往流于形式，不能落實到實際的業(yè)務管理過程中，難以達到預期的作用。特別是基層的員工認為流程管理是公司管理層所應該履行的職責，和基層員工的關系不大，導致在執(zhí)行中，流程管理的很多關鍵點在基層業(yè)務運行中被忽視，沒有得到執(zhí)行。而業(yè)財融合的流程需要各個部門的參與，更需要公司全員協同，才能達到預期效果，而基層員工的全面執(zhí)行作用更大，是有效提升業(yè)務融合效果的基礎性保障。同時，企業(yè)的財務數據還過于籠統，沒有進行充分的細化，例如銷售費用和管理費用開支在整個成本費用中所占比率較高，也成為公司進行價值鏈管理的重點，但近年來公司的銷售費用、管理費用逐步上升，可能是因為市場環(huán)境發(fā)展變化導致了相應費用開支增加，也可能是因為內部流程管理不暢，導致資源浪費或者資源不能進行合理的使用，發(fā)生了一些不必要的開支等，這些原因沒有納入到財務數據進行考慮，更沒有去考慮哪些是無效費用，哪些是增值費用，往往是銷售人員直接拿單據到財務部門進行報銷，財務人員輸入到ERP生成記賬憑證，這個過程雖然較為簡潔和高效，但不能對財務數據進行細化管理，進而難以有效進行費用控制，杜絕一些不合理的費用開支。

（三）缺乏信息系統的有效支撐

在以往的財務轉型過程中，雖然能夠結合企業(yè)的發(fā)展目標要求，以及戰(zhàn)略管理的需要，推動財務轉型發(fā)展，但在管理會計的方法選擇方面，企業(yè)沒有依據權變理論進行相應的內容改變，因而效果不夠明顯，僅僅是對已有的財務管理模式進行優(yōu)化。比如：在進行預算管理優(yōu)化過程中，雖然財務部門根據業(yè)務部門所提供的信息進行了預算的編制，但僅僅是一種數據的統計，沒有做到“上接戰(zhàn)略，下接績效”，進而導致公司的預算管理和戰(zhàn)略管理相互脫節(jié)，在績效管理中運用效果不佳，難以有效推動企業(yè)員工的積極性提升。雖然公司通過信息化平臺的引入優(yōu)化了整個財務工作的流程，但公司的業(yè)務連續(xù)性以及完整性也隨之降低，由于企業(yè)的相關財務職能分工較細，財務人員很少能主動參與到公司的業(yè)務管理，更難以對相關業(yè)務活動提出管理方面的建議，在對經營活動的分析中，過于依賴事后的數據進行分析，在這種情況下，可能是一些事后的信息數據執(zhí)行，難以進行事前的修正以及事中的控制。在財務管理轉型下，需要讓財務人員積極參與業(yè)務活動的戰(zhàn)略和決策的制定，以事先、事中控制為主充分的發(fā)揮財務工作對企業(yè)的決策的信息提供作用。同時，積極進行價值鏈分析，深入對企業(yè)的經營管理狀況的信息進行了解，把握關鍵的信息，將各個環(huán)節(jié)的成本和收益分配到各個價值鏈上，并根據價值鏈上所反饋的信息進行改進，實現企業(yè)的價值最大化。

（四）財務共享平臺輔助有限

隨著業(yè)財融合的深入，財務共享的輔助作用變得非常有限。財務共享不能幫助企業(yè)獲得更多的資源，難以對業(yè)務融合轉型后的管理分析維度提供必要的支持。在企業(yè)財務共享中心，因為采用的賬戶系統和成本系統運行基礎上存在不同，容易造成數據上的差異，例如在進行企業(yè)的稅額計算過程中，需要從兩個不同的系統中進行數據的獲取，如果出現了數據差異，那么就需要從數據源頭進行查詢，并進行數據的修正，降低了財務工作效率。同時，企業(yè)對資金的管理要求非常高，根據公司的財務管理要求，需要按日自動編制資金報表，但資金信息準確率難以保障，數據的錯誤可能是系統設置不合理，或者是財務人員進行人工操作過程中造成的錯誤，如果不能及時進行發(fā)現和修正，不僅影響到經營決策，還會直接影響到資金的安全問題，造成了一定的風險隱患。

三、業(yè)財融合下企業(yè)財務管理應用優(yōu)化

（一）財務組織框架的重建

在業(yè)務發(fā)展過程中，由于財務業(yè)務和資金結算工作量大，財務人員也較多，為了細化財務功能，充分發(fā)揮業(yè)財融合的作用，可以將集團財務細分為管理會計部、財務中心和資本運作部。管理會計部主要是為集團高管決策提供相應的經營資料，制定公司的財務制度，以及對相關財務數據進行處理，并辦理稅務申報和納稅管理方面的相關財務工作。財務中心主要是基于財務核算和資金管理的工作，包括對公司財務工作進行統計核算，并進行資金的集中管理，提高資金的管控能力。資本運作部主要負責公司投資和融資工作，重點是圍繞集團戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，進行投融資管理，并確保公司的資本運作合規(guī)合法。而技術部是基于財務共享信息管理的職能部門，包括對財務管理的信息進行處理，并提供給業(yè)務部門使用，為業(yè)務財務工作提供必要的信息化技術支持。重組后的財務組織架構。

權變理論認為在進行業(yè)財融合推動財務管理升級的過程中，需要結合企業(yè)的發(fā)展的實際，有針對性地引入業(yè)財融合理念，進而提高業(yè)務部門和財務部門之間的相互融合效果，讓業(yè)財融合有效實施來推動企業(yè)財務管理轉型升級。為此，在進行新的財務組織框架設計的過程中，重點是突出了管理會計部門的設計，通過管理會計部門的功能性作用，可以對財務分析工作以及內部控制運行工作進行監(jiān)督控制和信息反饋。而原來的財務部門在進行職能體現中，主要是進行了相關財務數據的整理和分析，以及進行資金的支付管理，而新設立的管理會計部，主要工作職能是將財務部門所提供的相關數據和業(yè)務部門提供的相互數據進行整合分析，并將分析后的數據提交管理層，作為管理層進行企業(yè)管理決策的重要依據。在分析的過程中，需要將財務管理的內容和業(yè)務管理內容相互融合，實現了業(yè)財融合下的資源優(yōu)化配置。

（二）優(yōu)化財務管理流程

根據流程再造理論，通過業(yè)務部門和財務部門的流程再造，不斷的優(yōu)化財務管理流程，解決部門溝通不通暢的問題，對企業(yè)內部的相關資源進行有效的整合，減少部門之間的無效流程，提高內部資源的運行效率。企業(yè)流程再造的實施重點包括了全面預算流程優(yōu)化、優(yōu)化銷售收款業(yè)務流程、優(yōu)化采購付款業(yè)務流程。

1. 改進全面預算管理流程。將預算管理和業(yè)務流程之間進行相互的融合，并強化對預算控制，對預算執(zhí)行過程中不合理的問題進行及時的調整，進而提高預算的可行性，防止因為預算不合理導致企業(yè)運營缺乏穩(wěn)定性。在進行全面預算管理的過程中，財務部門是全面預算管理的主要管理部門，包括對相關預算進行匯總和修正，并上報集團管理層。通過科學的預算管理實施來推動集團業(yè)績增長，進而可以引導全面預算管理向價值管理方向轉變。

2. 優(yōu)化銷售收款業(yè)務流程。為了實現高效的業(yè)財融合，提高業(yè)財融合的雙向溝通機制，在進行銷售的過程中，需要業(yè)務部門和財務部門之間進行相互的信息溝通和交流，財務部門讓業(yè)務部門知道客戶的資信情況，實現對客戶信用賬期、額度情況的記錄、實際值與承諾值的對比分析報表，為信用等級評估提供數據支持，實現業(yè)務執(zhí)行例外處理流程系統化管理。通過線上處理臨時額度、賬期延長等申請審批過程，統一集團內信用評估標準，在集團和省級平臺層面，建立相關組織、制度與績效機制，負責指導、規(guī)定、監(jiān)控下屬企業(yè)信用等級機制推廣、等級評估因素內容、臨時額度與賬期申請審批規(guī)則、多法人對應客戶風險管控機制，實現以回執(zhí)確認收入為規(guī)則的系統內控制。

3.優(yōu)化采購付款業(yè)務流程。為了實現高效的業(yè)財融合，提高業(yè)財融合的雙向溝通機制，在進行付款的過程中，借助統一信息系統，打通采購與財務、庫存部門的界限，支持集中采購要貨申請審批標準化管理；同時，實現對折扣折讓政策、計算、審批的跟蹤與控制，實現下游公司要貨申請、集采點信用檢查、回款審核、要貨審批、訂單發(fā)布等流程的統一管理，提升業(yè)務處理效率。

（三）改進業(yè)財融合管理信息系統

企業(yè)應建立一個現代的辦公協同平臺，主要是通過互聯網技術來實現業(yè)務的全面覆蓋，包括建立了相應的業(yè)財一體化建設，充分實現跨地區(qū)以及跨部門辦公的實現，并根據業(yè)財融合管理的需要，進行了信息系統的總體設計，重點是提高業(yè)務辦理的靈活性，以及集中部署，提高綜合信息系統的應用效果。在財務信息系統中進行信息收集的過程中，需要對相關數據信息進行來源和去向的記錄，確保財務數據的可追溯性。會計信息錄入到信息系統以后，需要按照統一的數據標準，對財務數據進行加工和轉換，確保會計數據在信息系統中能夠得到高效的加工以及合理的使用。還應對企業(yè)內部的信息使用人員進行授權管理，這個是會計內部控制的重點要求，由于信息系統的相關數據容易被篡改，而且不容易追蹤修改痕跡，因此，在信息系統中需要全面貫徹會計內部控制管理的要求，對用戶相關權限進行設定，只有一定權限的人才能進行信息端口數據的使用，進而防止非法信息篡改，而有效地控制了內部信息的外泄。

（四）優(yōu)化財務運營管理

需要企業(yè)的業(yè)務部門和財務部門之間對業(yè)務運行數據進行全面的分析，財務部門協作業(yè)務部門制定相應的經營方案，確保企業(yè)的績效目標的實現。重點包括了基于價值創(chuàng)造的盈利能力，基于產品決策的損益分析，以及業(yè)務運營的效率分析等等。基于價值創(chuàng)造的盈利能力分析主要是在財務分析過程中，需要結合集團的整體價值鏈來進行分析，包括采購成本以及期間費用和收入等等，并對造成凈利潤變化的各個因素進行分析，對產生差異的原因進行分析，按照協同理論的要求，對各個協同業(yè)務體系進行有針對性的方法解決。基于產品決策的損益分析體系是對公司的盈利分析的進一步細化，主要是財務部門協同業(yè)務部門之間對銷售的產品以及推出的新業(yè)務進行分析，并結合終端客戶市場的需求趨勢進行產品結構的調整。財務部門可以根據損益分析來進行終端價值鏈分析，進而制定出合理的市場營銷策略。財務部門在進行業(yè)務分析的過程中，不能僅僅局限于對企業(yè)的盈利能力以及產品進行相應分析，還需要考慮到整體的業(yè)務運營效率。運營效率指標主要是體現在企業(yè)的存貨周轉率以及應收賬款周轉率等等。財務部門也可以根據預算的相關數據信息來對業(yè)務運營的目標完成情況進行分析，重點是分析業(yè)務運營和業(yè)務目標之間的差異，如果差異較大或者差異不合理，企業(yè)需要通過協同業(yè)務系統來對企業(yè)的這種差異問題進行及時的改善，進而不斷提高企業(yè)的整體運營效率水平。

總之，業(yè)財融合是一種先進的管理思路和方法，沒有統一的標準和程序可以供企業(yè)選用，需要企業(yè)結合實際，進行業(yè)財融合的方法選擇，進而推動企業(yè)的財務管理全面轉型升級。在后共享時代，未來財務已經被“整合共享”“業(yè)財融合”以及“數智化”三者共同重塑。企業(yè)在進行財務管理體系的重塑過程中，需要明確價值創(chuàng)造的財務管理主線，實現企業(yè)經營的高效增值。未來財務將總領企業(yè)的數據資源，并成為企業(yè)數據的生產者、管理者與應用者，因此，需要企業(yè)加大對數據價值的深度挖掘，結合企業(yè)發(fā)展的需要，以及通過具體的實踐來驗證，找到一條適合自身發(fā)展的財務管控和業(yè)務發(fā)展模式，進而準確地把握財務轉型升級的整體方向，通過詳細規(guī)劃、迭代優(yōu)化等方式重塑財務體系；探索智能化以及新技術條件下財務轉型升級，通過財務轉型升級引領企業(yè)價值增長。

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（作者單位：中國廣電內蒙古網絡有限公司結算中心）