基于價值增值的全面預算管理評價體系探究

程艷

摘?要：價值最大化是所有公司一直追求的目標，全面預算管理是提升價值最大化的有效途徑，而預算評價體系是確保全面預算管理工作順利開展的前提條件。因此，文章以G公司為例，通過分析G公司目前存在的預算評價問題，明確了G公司構建基于價值增值的預算評價體系的總體思路，結合公司AEOS體系，將預算評價體系的價值活動細分為六類，再分別從預算結果評價和預算質量評價兩個方面找出六類價值活動中能夠真正體現價值增值的KPI指標，同時，建立預算預警機制，以確保公司年度目標的實現和價值最大化。

關鍵詞：預算評價；KPI指標；價值最大化

中圖分類號：F832.33????文獻標識碼：A?文章編號：1005-6432（2024）07-0080-06

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.07.021

1?引言

面對競爭日趨激烈的市場環境，追求企業利潤最大化并非唯一的目標，企業的價值最大化成為關注的重點，而且企業在追求價值最大化的同時還必須滿足相關者的利益，這增加了企業的管理難度。全面預算管理是企業實現戰略目標的重要手段，全面預算管理圍繞價值管理，能夠有效對接企業戰略目標，將有限的資源進行優化配置，實時監控企業生產經營活動的各個環節，規避經營風險，提升企業核心競爭力和價值管控力。全面預算管理評價體系是確保全面預算管理工作順利開展的前提條件，完善的全面預算管理評價體系能夠實現企業監控、評價、預警與激勵的一體化，能夠激勵員工參與到經營活動中，有效控制企業成本費用，助力企業戰略目標的實現。

G公司通過引入績效管理的理念和方法，實行全面預算管理，結合公司AEOS體系，重新設計全面預算管理評價體系，將預算評價體系的價值活動細分為六類，以期對預算管理工作作出科學合理的評價，幫助公司規避風險，實現經濟效益和管理水平的提高。合理的預算評價結果不僅能夠作為預算管理工作的依據，還能夠通過預算目標的設定協同促進公司發展，確保全面預算管理體系長期穩定的運行，實現公司價值最大化。

2?G公司優化全面預算管理評價體系的必要性分析

2.1?G公司全面預算管理評價體系現狀分析

G公司隨著全面預算管理體系的不斷完善，預算評價體系也得到了很大的提升，取得了較好的效果。但是，現有的預算評價不能滿足公司發展的新需求，主要存在以下幾個問題。

2.1.1?全面預算管理評價指標不全面

在全面預算管理評價指標體系中，公司對財務指標、定量指標相對重視，對非財務指標、定性指標相對忽視。公司的全面預算評價指標主要是通過對公司的經濟指標進行分解，承接集團公司經濟指標（頂層）分解至G公司經濟指標（執行層），G公司將經濟指標層層分解，分解至承接指標的最末端（如圖1所示）；在指標分解的過程中，忽略了部門的一些客觀情況，導致全面預算管理評價不能充分把控，指標評價不全面。

2.1.2?全面預算管理評價監管不到位

G公司在全面預算管理執行過程中，關注點集中在預算內容的支出方面以及執行的進度方面，忽略了對預算執行效果的管控，對資金使用效果和費用實際報銷金額與預期的差距未能實時跟蹤，導致年末可能會出現為花光全年的預算額度而集中報銷，公司資源未能合理分配并造成費用報銷不均，對公司制定戰略決策造成不利影響。

2.1.3?全面預算管理評價體系與公司戰略目標關聯度低

G公司的全面預算管理評價體系主要是以公司的經營目標為出發點，預算評價指標主要集中在對公司經營利潤的考核方面，不能夠全面反映出公司全面預算管理的執行效果，未能上升到公司的戰略層面。另外，公司的各相關部門在制定評價指標時，為能夠完成預算目標設置的評價標準太低，導致預算指標的設置往往流于形式、形同虛設，導致部門效益與公司整體效益相脫節，更無法將預算管控與公司的長遠發展目標相結合。

由上述可見，公司全面預算管理評價體系已經不再適應公司高質量發展的要求，改進現行的預算評價體系，并建立一套科學全面的預算管理評價體系勢在必行。

2.2?G公司優化全面預算管理評價體系的必要性

2.2.1?優化全面預算管理評價體系是適應集團公司AEOS建設的重要途徑

AEOS體系包括產品研發、生產制造、供應商管理、服務保障等內容，依據該體系的各項業務特點，通過深入分析業務邏輯、考慮公司管理需求，能夠明確經營成果，衡量公司業績，實現資源的有效配置。搭建全面預算管理評價體系是融入AEOS理念的關鍵，借助預算評價管理工作能夠充分調動公司各個部門的積極性，以期為公司戰略目標更好的服務。

2.2.2?優化全面預算管理評價體系是提升公司價值創造能力的重要手段

運用全面預算管理工具能夠助力公司整合有限的資源和合理分配至能夠提高公司經營效率的業務活動環節中。全面預算管理評價體系在建立和完善各項評價指標和評價標準的過程中，能夠對成本改進和成本控制起到促進作用。結合成本效益原則，實施精細化管理，從而提升公司的資源價值創造能力，實現公司高質量發展。

3?G公司基于價值增值的全面預算評價體系的構建

3.1?構建基于價值增值的預算評價體系總體框架

總體思路：

第一，確定公司的遠景、使命和戰略目標，將戰略目標分解至年度目標。

第二，結合AEOS體系，將年度目標分解至運營類價值活動目標和管理支持類價值活動目標。

第三，各價值活動在承接分解的目標后，尋找價值創造載體，查找價值創造的場景，最終找到價值活動中的關鍵績效評價指標，該價值活動的部門負責將影響價值增值的KPI指標再分解到個人，使得年度目標與各價值活動的承接部門和個人工作目標相關聯。

第四，對確定后的關鍵績效評價指標賦予權重進行評分，最后獲得各價值活動所創造的價值。

第五，將運營類活動價值創造總和與必要支持類活動價值創造總和相加減去其他業務活動超預算支出總和，得出G公司價值創造，即G公司價值創造=運營類活動價值創造+管理支持類活動價值創造-其他業務活動超預算支出。

總之，G公司構建基于價值增值的預算評價體系的關鍵是通過價值活動分析，找出具有價值增值效應的預算評價指標，如圖3所示，通過建立預算評價體系的價值樹分析出KPI指標。

3.2?基于價值增值的預算評價體系指標選取和權重的確定

為構建價值增值型的預算評價體系，需要對各指標進行科學的分析，通過選取KPI指標獲取具有價值的評價結果。設定指標越科學，預算評價的結果越全面和合理。文章對預算評價體系的指標設定主要從市場營銷價值活動、產品研發價值活動、生產制造價值活動、供應鏈價值活動、服務保障價值活動以及管理支持類價值活動等方面進行分析（如圖4所示）。

3.2.1?指標選取

預算評價體系的對象包括預算結果評價（以定量為主）和預算質量評價（以定性為主），其中預算結果評價指標屬于個性化指標，預算質量評價指標即預算過程評價指標屬于每類價值活動的共性指標。預算結果評價指標中的六個維度都包括基礎類指標、輔助類指標、修正指標和否定指標，預算質量評價指標包括預算編制情況、預算目標分解情況、預算監控分析以及預算目標差異率等。

對六類價值活動都是按照價值創造目標—價值創造載體—價值創造場景—價值創造活動這四個過程進行分析，最終找到KPI指標。

（1）基于市場營銷及投資價值活動預算評價指標設定。對市場營銷及投資價值活動進行分析，價值創造載體分為銷售管理、投資管理和外部關系管理等，價值創造場景分為軍品銷售、非航空及外貿銷售、客戶信用管理、固定資產投資和股權投資等，價值創造活動包括軍品銷量、軍品價格、民品市場需求、客戶回款、固定資產日常管理及處置、股權增減資等，預算評價指標包括軍品收入、民品及外貿收入、科技收入、應收賬款回款、客戶投訴次數、固定資產投資完成率、對外投資計劃完成率以及預算質量評價等。該維度的主責部門是規劃發展部、資產管理與建設部以及財務部等。

（2）基于產品研發價值活動預算評價指標設定。對產品研發價值活動進行分析，價值創造載體分為科研項目管理和外部關系管理等，價值創造場景分為科研項目管理、技術創新、科研經費支出、客戶信用管理等，價值創造活動包括質量成本改進、工藝技術攻關、研發投入、客戶回款以及客戶信用等級等，預算評價指標包括科研收入、科研經費籌集、專利申報計劃完成率、研發費用、技術創新體系與知識產權管理運營專項費以及預算過程評價等。該維度的主責部門是科研項目部、設計所、工藝技術中心以及財務部等。

（3）基于生產制造價值活動預算評價指標設定。對生產制造價值活動進行分析，價值創造載體分為生產經營計劃和生產制造相關費用等，價值創造場景分為軍品生產交付計劃、科研生產交付計劃、供應商管理、費用管控等，價值創造活動包括各生產制造中心按計劃完成生產交付任務、外委供應商談判、外委費、直接材料消耗以及質量損失等，預算評價指標包括批產科研生產任務完成率、存貨期末占用、外委加工費控制額、直接材料消耗控制額、開展批產型號生產周期和修理周期管控、直接材料消耗控制額、可控成本總額、單位小時費用率、機物料消耗控制額以及預算過程評價等。該維度的主責部門是生產指揮部、各生產制造中心、質量管理部以及財務部等。

（4）基于供應鏈價值活動預算評價指標設定。對供應鏈價值活動進行分析，價值創造載體分為生產物資保障和供應鏈管理等，價值創造場景分為采購管理、倉儲管理、費用管控以及專項工作等，價值創造活動包括物資采購量、材料采購成本、原材料占用、部門經費、廢料銷售、供應商談價策略等，預算評價指標包括物資采購量、通用刀具上網采購率、年度節約采購成本、公開采購率、原材料期末占用、廢料銷售收入以及預算過程評價等。該維度的主責部門是采購與供應鏈管理部、生產指揮部以及財務部等。

（5）基于服務保障價值活動預算評價指標設定。對服務保障價值活動進行分析，價值創造載體分為外場服務保障和運行保障服務等，價值創造場景分為外場服務、費用管控、設備管理以及生產制造費用等，價值創造活動包括售后服務型號降本管理、外場服務差旅費、部門經費管理、設備修理費、備件采購、通用工具以及專用工裝等，預算評價指標包括外場服務費控制額、售后服務型號專項降本、外場服務差旅費、通用工具控制額、專用工裝控制額、修理費、工裝外委費控制額以及預算過程評價等。該維度的主責部門是服務保障部、運行保障部以及財務部等。

（6）基于管理支持類價值活動預算評價指標設定。對管理支持類價值活動進行分析，價值創造載體分為財務管理、人力資源管理、信息化管理、質量管理、安全管理、黨建管理和審計服務等，價值創造場景分為成本管理、價格管理、資金管理、稅務管理、薪酬管理、人員管理、信息化平臺管理、質量管理等，價值創造活動包括生產成本及銷售成本、產品定價、財務費用、貸款規模、稅務籌劃、組織優化、工資績效管理、安全生產費用以及審計費用等，預算評價指標包括財務費用、帶息負債規模、經營活動現金凈流量、系統運維費、保密費、人工成本、組織優化專項費用、重大保密責任事故、重大違規違法違紀事件以及預算過程評價等。該維度的主責部門是財務部、人力資源部、安全保障與保衛部、信息技術部、資產管理與建設部、黨建工作部、審計部、保密部等。

3.2.2?權重的確定

在對六類價值活動選取了評價指標后，需要對每個指標按照指標的重要性進行分類，指標權重的確定主要采用的方法是專家評審和訪談。

（1）預算結果評價指標權重確定。目前，G公司計劃任務來源主要是生產交付計劃，該計劃起到指導生產交付的作用以及一定質量、成本管控的職能作用，因此，依據評審和訪談，將價值活動中基礎類指標設定為75%，輔助類指標設定為25%，否定指標=-1或者0。六類價值活動中的預算指標權重按照專家評分由高到低對其賦予權重。

（2）預算質量評價指標權重確定。通過對預算質量評價指標的考核能夠促進公司全方位地掌握預算管理的執行狀況，有效對公司的經營發展加以管控。

G公司將預算結果指標的考核頻次設為月度、季度和年度，通過收集上述各個維度的基礎數據，由預算管理辦公室對預算考核結果上報預算管理委員會進行復核和審批。業務流程與財務流程緊密的結合，預算的準確性直接影響績效考核結果，通過績效考核引導公司提高預算的準確率，從而提升預算。

3.4?基于價值增值的預算評價預警機制

為及時防止或減少經營管理中潛在的風險和危機，促進公司各項預算指標的完成和長期穩健發展，結合公司實際情況，對公司的經營運行及財務狀況實行過程監控。預算預警測評運用定性方法。定性方法是將各預警指標的實際值與預警區間值進行對比，確定其所處區間，以反映公司預算指標的風險程度。預算管理辦公室按照財務報表數據計算各指標實際值，確定其所處區間和警度。預算管理辦公室將預算預警級別分為五類，如表3所示。

當某一指標的預算和實際的差異率與預算的預警級別相吻合時，部門預算負責人需要填寫預算預警控制表，如表4所示。將其提交至預算管理辦公室，將來作為全年定性指標考核依據的證明材料。

4?結語

通過明確全面預算評價對公司價值創造的重要意義，分析了G公司目前存在的預算評價問題，明確了G公司構建基于價值增值的預算評價體系的總體思路，結合AEOS體系，對預算評價體系進行價值活動細分，分為了六個維度，通過對各個維度價值創造目標—價值創造載體—價值創造場景—價值創造活動—預算評價指標這五個方面的分析，從預算結果評價和預算質量評價兩個維度找出KPI指標，再結合專家評審和訪談，進行指標權重賦值和打分，同時，建立預算指標預警制度，確保公司年度目標的實現和公司價值最大化。

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