國有企業人才培訓問題

□文/ 魏冬穎

（沈陽儀表科學研究院有限公司 遼寧·沈陽）

［提要］ 隨著全球競爭日益加劇，我國國有企業肩負起更多的使命和責任，從保持穩定發展轉向追求高質量發展，推進科技發展自主化，重視人才選用的同時，逐漸意識到人才培育的重要性。培訓與開發是持續提高人才素質能力的外部手段。本文通過分析國有企業人才培訓工作中的問題，提出完善國有企業培訓體系、改進人才培訓效果的方法等建議，為企業可持續發展提供參考。

人才是企業發展的驅動力，是實現戰略目標的原動能。廣大國有企業若想在激烈的市場經濟競爭中占據一席之地，就必須重視人才儲備與培育。強化人力資源培訓與開發，讓“人才”這一動能在市場競爭環境中持續改善和發展，以實現人員的最優化配置和效用，是新形勢下的迫切需求。結合國有企業發展的實際特點采取有效的培訓模式、方法開展培訓，可以促進人才使用和培育有機結合，推動戰略性產業轉型升級，是滿足企業發展的潛在需要。

一、國有企業人才定義與分類

所謂人才，是掌握高超技藝，從事創造性工作的人，是人力資源中能力和素質較高的勞動者，往往具有較高智力水平和學歷水平。國有企業人才包括經管、技術、營銷和技能四類人才，這四類人才構成了國有企業的人才體系，相輔相成，共同推進國有企業的自主創新發展。

二、人才培訓的意義

（一）提高人才自身素質能力，實現個人價值。人的能動性具有需求目的性。當低層次需求（生理、安全等）得以滿足后，人的需求將會轉為對個人價值、被尊重、自我實現等高層次需求。能稱為人才的員工，往往都是具備較高素質與學習能力的，當他們同時具備學習熱情和學習動機時，就會積極參入到培訓中。在培訓項目中繼續深造，將會使人才的知識層面拓寬，保持工作積極性和主動性，提升工作效率和工作績效，從而高層次需求得以滿足，實現個人價值，推動企業高層次發展。

（二）筑牢安全與知識產權防線，增強國有企業科技核心競爭力。人才是國有企業參與市場競爭的核心力量。廣大國有企業在面對經濟全球化，對標世界一流企業的新形勢下，切實提升人才專業水平及素質，有助于構建國有企業內部人才勝任力模型，幫助企業健康可持續發展。通過對專業技術人才教育培訓的投入，可以提升人才舉一反三、改進變革的能力，有助于學習型組織的創建，適應市場化、全球化的競爭模式，促進國有企業科技成果轉化。

在人才發展之路上，開展人才培訓，可以有效促進人才對國有企業核心價值觀、企業文化的適應和認同。通過開展職業生涯教育培訓，可以幫助人才快速自我認知，確立職業生涯目標，定位發展賽道；通過開展新員工培訓，能夠有效幫助新入職的人才全面了解公司的發展歷程、管理體系與制度流程，盡快適應工作，完成角色轉變；通過組織團建類培訓，能夠使老員工緩解工作壓力，新員工快速融入集體，提升團隊協作能力；通過開展安全生產相關培訓，可以提高從業人員安全意識，避免安全事故；通過保密培訓，可以規范保密工作紀律，筑牢保密防線，維護國家知識產權。

（三）樹立國有企業良好形象，提升人才認同感與歸屬感。培訓與開發是人力資源一個重要的環節，近年來，因肩負政治責任、社會責任的特殊性，廣大國有企業必須強化人才隊伍建設。通過搭建培訓的橋梁，選拔優秀人才參加培訓，例如各類技術技能培訓、“中青班培訓”、“后備干部培訓”等管理類培訓以及各類通識課培訓等，積極構建“企業大學”等模式，營造國有企業以人為本、追求卓越的良好形象，并讓人才覺得在企業有通道、有發展、受重用；在培訓開展的同時，國有企業內部講師資源也得以充分挖掘，為具有授課能力和意愿的人才提供了展示的平臺，讓具有高水平技藝的人才能夠講述和傳承，這樣環環相扣，增強人才為企業創造價值的使命感和榮譽感。

三、國有企業人才培訓存在的問題

（一）管理者不夠重視，經費投入不足。隨著經濟全球化競爭加劇，市場經濟高速發展。經濟效益逐步成為是國有企業經營者重點考量的重要指標，特別是近幾年的新冠肺炎疫情給全球經濟帶來了巨大的沖擊，廣大國有企業也面臨完成科技指標、增加產值以及變革與發展的問題。在這種情況的影響下，企業戰略的重心會以結果為導向，對企業內部人才的考核也轉變為以科技成果、營業收入和利潤為重點關注指標，企業高層管理者存在認知偏差，認為外部市場上培訓資源投資大，短期內無法看到效果，一些國有企業經費的使用受經濟效益等多方面制約，申請流程復雜，往往會令高層管理者產生誤區，忽視對人才的培訓；當企業面臨經濟效益下滑、經營狀況困難的問題時，將無法再投入多余資金到人才培訓中。

除企業經營者層面外，各人才實際使用的部門負責人也經常存在消極應對的情況。各部門年度科技經營指標的壓力讓部門負責人容易認為培訓只是浪費時間，不如將時間用于具體的工作中，亦或認為培訓是人力部門為增加宣傳素材、完成上級指標的應付差事，從而對部門內從事基層工作的人才引導不夠，甚至以項目緊張、人手不充足等理由拒絕人才的培訓申請，導致培訓開展受阻，達不到效果。

（二）缺乏完善的培訓體系。完整的培訓體系包含培訓管理體系、培訓主題教程體系和培訓實施與評價體系三部分構成。培訓管理體系，指的是企業按照組織戰略、經營理念、人力資源體系等方面，系統構建的框架性體系，一般可包括培訓制度、實施辦法、培訓管理小組及職責、培訓經費管理、培訓效果應用等多方面內容，根據培訓管理體系，企業擬定與組織戰略、主業方向一致的通識性課程，如黨務培訓、財務培訓、安全培訓、保密培訓、質量體系培訓、法律培訓等，也有針對不同群體定制的培訓，如各類技術培訓、新員工培訓等；培訓實施與評價體系包括具體培訓過程中，對如何落實培訓計劃的系統拆解，如培訓形式是現場培訓還是線上培訓，課程講座還是拓展訓練，采用內部講師授課還是從外部聘任講師等，通過具體實施，跟蹤效果評價，為下一年度培訓計劃和培訓重點提供有價值的參考信息，以改進培訓手段和方法，達到培訓的目的。這是一個遵循PDCA 的閉環流程，現今許多國有企業，還沒有建立完善的培訓體系，導致培訓工作浮于表面，只為應付上級檢查，不能真正落實和反饋真實的培訓效果，無法改進培訓有效性，真正實現國有人才的合理配置和持續性發展。長此以往，企業人才的知識結構得不到更新，不利于企業人才彼此間交流和共同進步，也無法建立學習型組織，應對現今社會的多元化競爭。

（三）培訓內容不全面，培訓講師不專業。市場需求的不斷變化，影響著企業業務領域的擴展。隨著企業適應市場多元化需求的發展，業務領域和產品越來越多樣性，但各專業領域存在較大差異。這對培訓主題的選定和開發造成一定的困擾和阻礙。一次培訓的組織，需要耗費人員、時間、經費等成本，如只針對某群體組織培訓，受眾面小，容易造成資源浪費；若只組織通識類培訓，又缺乏針對性，培訓主題不鮮明，不容易調動人才參與培訓的積極性。一些企業的培訓多以內部人才兼職授課為主，講師缺乏專業性，論述理論知識，沒有課堂互動，與外部前沿知識結合性差等，受訓者難以融入和理解，影響培訓效果的轉化。

（四）缺乏專業化的培訓管理機構。一個專業化的培訓管理組織，是系統建立培訓體系的基礎。許多國有企業由于種種原因，培訓工作往往下設在人力資源部，沒有設置專門的培訓管理部門，也沒有專職的培訓管理人員。由于相關人員專業化程度不夠，培訓以外的工作任務繁重，各業務部門也沒有配備分管培訓工作的專員等原因，導致培訓得不到有效的組織保障，產生需求收集不全、策劃不完整、實施不順暢、評價缺乏依據的情況，不能確保培訓工作高質量落地，達不到預期指標。

四、對策建議

（一）健全培訓管理體系，加強制度保障。健全培訓管理體系，應加強觀念轉變，要從企業領導者自上而下推動，重視人才培訓開發工作。以企業戰略目標為導向，以人力資源規劃為指導性綱領，科學分析企業人才培養面臨的問題。首先，應開展制度體系建設，以規范性的培訓制度，引領培訓深入開展。其次，要進行系統性的培訓需求調研。在培訓需求調研中，要注重關鍵崗位人才的需求，有側重地突出關鍵崗位人才培訓體系的構建，才能保持國有企業可持續發展，留住人才。最后，要根據培訓需求的調研結果，全面策劃企業年度培訓計劃。要結合國有企業培訓需求特點，確定若干培訓主題。如組織內部質量審核員參加質量體系相關培訓、組織保密員參加保密培訓等，以更新從事專業工作人員的知識結構。

（二）強化組織與文化保障，組建專業培訓管理部門。人才培訓的落地，離不開專業化的組織。各國有企業領導者，要重視培訓管理歸口部門的設立，選拔專職的培訓管理工作者，賦權賦能，抽調各業務部門辦事員，支持培訓開發工作。培訓實施前，要合理分工，積極動員和組織，保證參訓人數；培訓中，要設立明確的、具體的培訓目標；培訓后，要重視培訓效果評價，增強閉環意識，收集培訓反饋，撰寫培訓報告，召開效果分析會，將評估與改進貫穿于整個培訓體系中。

除此之外，要建立企業自身的培訓文化。從戰略定位出發，結合企業核心價值體系與人力資源發展規劃，制定現階段企業培訓文化，圍繞文化主題，開發培訓課程，營造企業持續學習的氛圍，與企業宣傳部門聯動，推進企業培訓文化品牌建設，共享企業培訓資源。

（三）構建培訓“直線職能制”，培訓方式多樣化。根據不同的培訓內容，各國有企業要選擇適當的培訓方式。可參照“直線職能制”組織結構，建立培訓組織結構，進一步放寬權限，讓各業務部門自主開發適合本部門的課程體系，報培訓管理部門備案后自主開展并擇優選拔優秀課程，在全公司范圍內推廣。同時，要選擇多樣化的培訓方式，技術類培訓、討論會可開展直播錄屏形式，讓有意愿參加培訓的學員不受時間地點限制積極參與到培訓中，又能經常性復習。通識類培訓，可選擇有權威的在線學習平臺，以階段性評價激勵的方式，鼓勵人才自主學習；針對技能人才，可結合國家技能提升行動相關文件，組織參加外部技能培訓及取證，充分利用外部激勵政策，獲得外部經費補貼，補充培訓經費，實現良性循環。

（四）開發講師資源，充實講師隊伍。企業培訓效果的達成，離不開講師資源的保障。企業加強講師隊伍建設，可從以下兩個方面著手：一方面自下而上選拔內部優秀講師，面向企業內部各部門的受訓群體，量身定制培訓課程，這樣在一定程度上解決了各業務部門間知識領域不一致的痛點，各業務部門擇優推薦本部門講師到企業培訓管理部門，培訓管理部門建立一支涉及全業務領域、有授課意愿且有水平的企業級講師隊伍，給予講師一定報酬與榮譽激勵，鼓勵講師展示與傳授。另一方面要注重外部講師資源的開發。一是結合企業自身優勢，通過項目合作、國家級、省級科研平臺、行業協會學會資源等，邀請外部講師資源（如高校老師）、博士后資源為企業做交流分享與講座，他們往往具備前沿的理論知識、學術素養，也有豐富的授課經驗；二是要階段性調研外部培訓機構的課程，選取有廣泛需求又針對性強的培訓主題，可以考慮支付費用，由外部資深專家來企業進行集中授課，同樣，也可選拔企業內部人才去參加各行業機構組織的外部培訓，以滿足市場化、多樣化的實際要求。在選擇參訓人員時，一定是實際工作和培訓主題相關、實際工作中有現實需要，或是擇優選拔委派優秀的人才。在參訓前，可為參訓人設置培訓目標，即培訓后在企業內部開展交流分享，這樣既能引起參訓人才對此次培訓的重視，又能利用企業級的平臺，展示自己，還可擴大培訓受眾群體。如此，內外部相結合的循環，也可節省培訓經費，有助于企業建立學習性組織，強化知識管理，共享學習成果。

（五）完善培訓考核與激勵，促進成果轉化。培訓的目的是學以致用，培訓考核評價是承上啟下的關鍵環節。如果培訓忽視效果評價與反饋，會使培訓工作流于形式，造成人力資源和培訓經費的浪費。因此，國有企業要將人才培訓工作落到實處，重視對人才培訓的考核評估。第一，要選用恰當的培訓評價方法，檢驗培訓效果。通過培訓調查問卷的形式，調研培訓滿意度，聽取受訓者的意見和建議；通過組織培訓測試、筆試或實操測試，以客觀成績評價結合培訓后受訓者或受訓組織的效率效果變化，綜合鑒定培訓的有效性。第二，要將培訓評價與績效評價相結合，培訓管理部門要引導業務部門管理者，深入了解部門內參訓者的受訓反饋，并提供他們更多實踐應用的機會，將受訓內容充分應用于實際工作中，觀察受訓者的工作績效是否得到改善。通過反饋，由培訓主管部門做出階段性評估，以復盤企業人才培訓工作，促進培訓成果的有效轉化，同時也要客觀分析員工受訓成本，除培訓經費外，因培訓占用的工作時間也是容易忽視的因素之一，如果人才在受訓后，績效水平提高，生產率足以彌補，那培訓才是真正有效的。第三，要關注人才真實的需求和期望。人才工作績效經培訓得到改善，及時兌現有效激勵不失為可行的做法，如選拔科技人才參與部門管理工作、組織技能人才參加競賽給予榮譽和物質獎勵等。這樣產生良性循環，受訓人才主動學習的意識會更強烈，激發人才的內在潛力，提高人才對組織的認可度，有助于企業留住人才。

人才是發展的第一資源，人才培育離不開培訓。對國有企業而言，人才培訓開發工作是一項長期的、系統的工作，它以企業組織戰略為綱領，以人力資源規劃為指導思想，是落實企業總體戰略目標的重要環節。只有重視國有企業人才培訓體系建設，強化制度、組織、人員及經費保障，才能有效實現人才合理配置，培育優質人才，助力國有企業長遠發展。