某國有大型建筑集團高速公路運營發展戰略分析

王赤誠

經歷改革開放以來持續不斷的建設，尤其是幾次大規模的基礎設施建設，步入21世紀20年代后，隨著經濟增長勢頭減緩，國內交通運輸網絡由東向西逐漸完善成熟，目前國內大型基礎設施施工項目日趨減少，已經擴張到極限的建筑施工企業開始通過轉型以增加競爭力和生存能力。各大型建筑施工企業紛紛通過BOT、PPP等形式進行轉型，在基礎設施建設協議中簽訂各類投資運營項目，并逐步進入運營階段。從基礎設施的建設者向基礎設施的運營者轉變，成為建筑施工企業謀求轉型的一個重要方向。本文以西南地區某國企的高速公路運營戰略為例，對其轉型采取的具體戰略進行分析。

一、戰略管理要素分析

（一）產品與市場

高速公路運營是以向消費者提供高速公路通行服務，以收取通行費作為最主要收入，同時進行服務區經營、土地租賃等輔助業務的運營業務。

西南地區，尤其是成渝地區，作為國家重點發展的“雙城經濟圈”，是繼京津冀、長三角、珠三角地區之后經濟增長較快的地區，將成為西南地區乃至整個中西部地區的經濟中心。因此該地區內外經濟交流頻繁、人員流動量大、礦產資源豐富，特殊地質構造吸引了大批觀光游客，適合發展高速公路運營業務。該地區高速公路作為一種重要交通出行方式，其在便捷性、及時性、密集型等方面對促進經濟發展、合理調配區域內外資源、促進人文交流等方面發揮著舉足輕重的作用。

（二）成長方向

在某國有大型建筑集團重點參與建設的西南地區，其擁有熟悉地形地域、了解地方政策的運營自建高速公路的優勢，優先發展該地區的高速公路運營業務，待經驗成熟后再向全國推廣是非常有前途的。但在發展高速公路運營業務時必須明確，該業務只是作為建設板塊盈利能力不足的輔助和補充，還是計劃將其發展成獨立的主營業務板塊。

（三）競爭優勢

某國有大型建筑集團常年深耕西南地區的基礎設施建設，擁有在該地區十分豐富的基礎設施建設經驗和大修維護經驗，熟悉該地區的地形、地質和地域特征，發展自建高速公路的運營業務，不僅擁有繼承性質，而且“知根知底”，能夠充分發揮建設與運營的協同效應。

該集團擁有大批經驗豐富的參與過基礎設施建設和維護的工程建設人才，擁有先進的工程設備和施工管理經驗，施工技術先進、技術儲備殷實，且本身隸屬于全國性的大集團，后備實力雄厚。

（四）協同效應

某國有大型建筑集團在規劃中利用自身實力與優勢，打算利用自身擁有的基礎設施建設與維護能力，以及多年培養出的高速公路運營團隊，打造一支嶄新的以高速公路運營團隊為基礎，加上配套的運營維護管理團隊和附屬產業運營團隊作為補充的綜合高速公路運營團隊。

二、戰略目標

某國有大型建筑集團的戰略目標是以其建設的高速公路為運營的路產，由其擁有10余年運營經驗的運營團隊統合區域內的全部資源，打造一條集高速公路運營、路產維護、附屬設施經營為一體的產業鏈，作為其轉型的新盈利增長點。其目標為以下兩點：1.盈利目標：盡快度過培養期，盡早實現盈利，并成為集團新的利潤增長極；2.品牌發展目標：以西南區域高速公路路網資產為基礎，打造品牌化的高速公路運營產業鏈條，建立新的業務增長點，并在更廣闊的地理范圍、更多的交通運輸板塊、更高的層面推廣品牌經驗。

三、戰略分析

（一）外部環境分析

1.宏觀方面

首先，在宏觀層面上，西南地區的經濟增長表現出色。這得益于國家推行的“西部大開發”戰略和成渝“雙城經濟圈”的建設。西南地區以其強勁的經濟增長在全國范圍內名列前茅，而渝蓉二城作為該地區經濟增長的引擎更是位居國家前十。然而，隨著世界經濟下行和國內經濟增速進入“新常態”，大型基礎設施工程的需求日漸減少，建筑行業市場也逐漸萎縮。

其次，西南地區主要經濟帶的基礎設施完善程度較高，特別是高速公路路網稠密，便利了人們的出行。由于人口密集，私家車保有量大，高速公路成為居民出行的主要方式之一。此外，西南地區居民的經濟收入相對較高，使其能夠輕松承擔高速公路通行費用。目前，私家車出行的需求得到了極大的滿足。

最后，某國有大型建筑集團在高速公路建設和路產運營方面擁有豐富的經驗，這使得其能夠在西南地區的基礎設施建設中發揮重要作用。憑借其先進的技術和專業知識，該集團可以確保項目的順利進行，并提供高質量的服務。

2.行業環境

首先，西南地區聯通川渝的路線選擇較多，主要經濟帶附近現有路線競爭激烈。區域內國道、省道穿插高速公路其間，作為通行費收入主要來源的大型運輸車輛，在有選擇的情況下更愿意選擇經濟性更好、更成熟的國道和省道路線；遠離主要經濟地帶的新開通高速公路，成長周期較長且增長不確定性較大；中近距離交通，高速公路優勢大，但在遠程交通的情況下，鐵路交通和航空交通在該地區更有優勢。

其次，高速公路通行費物價水平，通常由當地交通運輸部門或者物價局等政府部門按照地方政策規定，議價空間不足。

3.經營環境

首先，在競爭對手分析中，需要注意的是，西南地區地方性國有高速公路運營企業具有強大的實力和豐富的資源。這些企業擁有廣泛的網絡覆蓋，并且在該地區享有較高的知名度和聲譽。此外，還存在其他類型企業運營的高速公路，與該集團高速公路存在多種交叉、平行、接近等情況。在這種情況下，競爭對手的存在會對市場份額和盈利能力產生一定的影響。除了地方性國有高速公路運營企業，高速公路運營還面臨來自遠程交通的競爭，例如鐵路交通和航空交通。隨著交通網絡的完善和發展，人們可以選擇更多的出行方式，這也對高速公路運營產生了一定的挑戰。

其次，消費者是高速公路運營企業最重要的利益相關方之一。選擇高速公路出行的消費者受多種因素影響，其會先考慮出行的里程長短。對于長途出行者來說，選擇高速公路可以節省時間和精力。同時，高速路網的便利性也是一個重要的考慮因素。如果高速公路網絡覆蓋范圍廣，互聯互通，那么消費者更有可能選擇高速公路出行。此外，單公里過路費水平、國際國內油價波動等非可控因素也會對消費者的選擇產生影響。

再次，融資分析。高速公路屬于重資產行業，在運營成長期面臨融資需求，須通過發行基金、發行債券、銀行貸款、銀團融資等方式度過虧損期進入盈利期，過渡期長短受多方面主客觀因素影響，如運營生命周期、主要市場飽和程度、投入產出比等，需做好長期規劃。

最后，勞動力狀況分析。高速公路運營從業人員在可獲得性方面需要著重考慮。該地區行業從業人員圈子小易獲得，同時也有施工人員轉型的，在勞務市場也擁有較多的有經驗的人員。

（二）內部環境分析

首先，企業資源分析。某國有大型建筑集團財力背靠大集團，建設技術儲備殷實，施工經驗極其豐富。其具有很大的技術優勢，職工總體規模大，且手握多項特許經營權。

其次，企業能力分析。某國有大型建筑集團在技術研發能力方面，自身擁有較強能力，且與區域內高校合作密切，與各類專業機構也有密集業務往來，能夠取長補短，不存在技術方面的問題；在財務能力方面，該集團擁有強大的籌融資管理能力，財務管理經驗豐富，擁有規范的財務管理制度和流程；在組織管理能力方面，該集團建立了科學合理的總分結構的管理架構，組織嚴密，既能滿足現有管理需求，也為未來的規模擴大留出了成長空間。

再次，核心競爭力分析。某國有大型建筑集團在高速公路運營方面的核心競爭力是，其在該地區的強大的施工技術儲備、豐富的建設和維護經驗，對地方政策法規的熟悉，與當地金融機構長久保持的合作關系和擁有經驗豐富的高速公路運營團隊。

最后，價值鏈分析。某國有大型建筑集團計劃打造一條“建設→運營→維護→經營”式的“一條龍”產業鏈。

四、戰略制定

（一）戰略適宜性分析

首先，某國有大型建筑集團擁有大批專業能力強，施工經驗豐富的懂工程、有技術的工程人員。同時其作為大型建筑集團，也擁有財務、運營等方面豐富的人力資源。

其次，該集團規模龐大，財務管理制度健全、流程合規、高效及時。同時與區域內金融機構常年合作，籌融資能力強，財力雄厚。

最后，該集團建筑市場主要集中在西南地區，在地區內有集中優勢，管理結構高效且機動靈活，能夠及時調整。此外，其發展高速公路運營業務的戰略與進行集團轉型的期望密切統一，且具備將戰略付諸實施的能力和意志，也可憑借其規模優勢增強對不可控因素的抵抗力。

（二）生命周期分析

在世界經濟進入下行區間，國內經濟增長進入增長減緩的“新常態”，且交通基礎設施已經足夠完善的當下，建筑施工企業發展已經進入瓶頸期，即將迎來下行周期，如不想被市場淘汰，就需要主動做出變革和謀求出路的措施。建筑施工企業在自建高速公路上發展運營業務，屬于在自身擅長的領域縱向向下游產業鏈發展，與自身擅長的領域保持了相關性。每條高速公路從建設到運營基本維持在30年左右，生命周期長、可預測，有利于提前規劃。

（三）戰略可接受性分析

某國有大型建筑集團常年于西南地區進行基礎設施建設，之前的高速公路在建成后移交運營單位進行管理，本身只獲取建設期的收益。在轉型后，其能發揮集團規模大、技術能力強、施工經驗豐富、財務管理能力高、運營團隊可拓展的集成效應，從只參與建設到拓展“建設+運營”的縱向發展空間，再進一步打造“建設+運營+附屬產業”的全產業鏈發展空間，市場潛力巨大，可拓展性非常強，投資回報存在極大的成長可能性。

五、戰略實施

為了順利實施高速公路運營戰略，某國有大型建筑集團采取了一系列變革性措施，并加強基層信息反饋。在這個過程中，其依靠自身的組織結構和企業文化，以及領導團隊的專業素養和執行能力，支持系統得到了有效補充。首先，資源方面，該集團規模龐大，擁有先進的施工團隊和經驗豐富的管理團隊。此外，該集團還擁有協同能力強的財務團隊，并且具備大量豐富且專業能力強的人力資源。尤其重要的是，在實施高速公路運營戰略時，該集團對西南地區政策、人文環境和資源分布非常熟悉，這使得其能夠更好地將戰略付諸實施，并具備抗風險的能力。

其次，為了更好地支持高速公路運營戰略，該集團還進行了及時的組織架構調整，并建立了總分管理結構的高速公路運用管理機構。通過這樣的管理支持，為未來運營規模的擴大預留了足夠的空間，并可以根據其發展需要及時調整組織結構，以更好地適應高速公路運營業務的發展。

最后，該集團在推動“建設→運營→維護→經營”式的“一條龍”產業鏈建設之前，進行了超前規劃。其注重人才隊伍的梯隊建設和儲備，并通過多種勞務形式補充運營團隊。通過這樣的努力，不斷培養管理人才，為業務擴展提供源源不斷的人才支持。

六、戰略可行性

通過以上5個方面的分析，可以得出以下結論：在當前經濟形勢下，某國有大型建筑集團應該提前謀劃，并且大膽嘗試從只參與建設到拓展“建設+運營”的縱向發展，進一步打造“建設+運營+附屬產業”的全產業鏈戰略選擇是非?？尚械?，這也是建筑施工行業目前陷入困局后的一種戰略轉型突圍方向。

現代經濟發展已經進入一個以綜合實力為核心的時代，單一的建設項目往往難以帶來足夠的利潤和長期的競爭優勢。因此，建筑施工企業需要從傳統的單一建設領域向更加廣泛的業務領域擴展。通過將建設與運營相結合，可以為企業帶來更多的利潤來源和更長遠的發展潛力。

首先，拓展“建設+運營”的縱向發展空間，可以使建筑集團在項目周期中獲得更多的收益。在建設階段，企業可以通過提供高質量的建筑服務獲得施工費用。而在項目運營階段，企業可以通過租賃、銷售或管理建筑物來獲取穩定的現金流和長期回報。這種多元化經營模式能夠降低企業對單一市場的依賴程度，增加收入來源，提高企業的抗風險能力。

其次，進一步打造“建設+運營+附屬產業”的全產業鏈戰略選擇可以為建筑集團帶來更大的競爭優勢。附屬產業包括物業管理、裝修設計、材料供應等相關領域，在建設和運營相結合的基礎上，形成一個完整的供應鏈系統。這樣的全產業鏈戰略可以實現資源的整合和優化配置，提高企業的運營效率和綜合實力，進而在市場競爭中占據更有利的地位。

最后，這種全產業鏈戰略選擇也能夠推動建筑行業的升級和轉型。隨著社會發展和技術創新的不斷推進，人們對建筑品質和服務的要求越來越高。通過拓展業務范圍和提供更加綜合性的解決方案，建筑集團可以滿足客戶不斷增長的需求，提高企業的競爭力，并且在市場中保持領先地位。

（作者單位：中鐵建昆侖高速公路運營管理有限公司）