國有企業業財融合問題及對策

葉婷婷

國有企業是國家經濟發展的重要支柱。隨著改革的推進，為了應對日趨復雜、變幻莫測的市場競爭環境，國有企業陸續推進業財融合新舉措，以期通過全新的管理理念提高自身的管理水平，促進企業可持續健康發展。但就目前而言，國有企業在業財融合實施過程中還面臨諸多問題，影響了業財融合的執行效果。對此，本文首先闡述了業財融合的內涵，結合國有企業特點分析了實施業財融合可能存在的問題，相應地提出了應對策略，希望能為提高國企管理質量，助推國企改革與發展提供參考。

國有企業是支撐我國經濟發展、彌補市場缺陷、調節經濟結構的載體，是我國國民經濟的中流砥柱。隨著全球經濟發展變緩，國有企業面臨的市場環境日趨復雜多變，要想持續發展必須尋求管理創新，提質增效。此外，互聯網技術在財務等各領域的廣泛應用，也給業財融合創造了有利條件。業財融合通過利用信息技術，可以實現企業業務信息與財務信息的有機融合，生成決策信息。還可以促進業務部門與財務部門組織管理體系的充分融合。因此，業財融合是國有企業提質增效、提升價值創造空間的有力抓手，是實現管理創新的必然選擇。但國有企業因存續時間長，管理模式固化，缺乏創新主動性，使得業財融合效果未達預期。本文將重點分析國有企業業財融合過程中遇到的阻礙，并提出應對建議。

一、業財融合的概念

對于業財融合，目前比較有代表性的觀點主要有以下三種，即信息融合觀、組織融合觀和價值融合觀。

(一)信息融合觀

這種觀點認為業財融合是基于財務與業務之間信息層面的融合，財務需要站在業務視角，在了解業務流程及相關業務背景的基礎上對財務數據進行分析，為決策提供有參考價值的信息。業財信息融合需要利用信息技術將業務、資金以及數據流程等進行有效整合，構建以業務活動為基礎的信息歸集、處理和統計分析的業財信息一體化系統，通過該系統動態揭示各活動之間的業務邏輯，獲取決策價值相關信息。

(二)組織融合觀

這種觀點認為業財融合是基于財務和業務兩大組織管理體系的融合，這兩者融合不僅僅是信息層面的，也有行為和目的層面的融合。因業務和財務往往隸屬于不同的部門，兩者協同合作但也有沖突之處，需要兩部門協調解決促成融合。而在兩者的融合關系中，業務是主導，財務作為支撐，即財務要主動融合到業務中去，形成對業務的服務和支撐作用。

(三)價值融合觀

這種觀點認為業財融合的實質是業務與價值的融合。業財融合中的“財”指的是價值創造和價值實現，而非簡單的財務部門或財務管理。業財融合不單只是財務與業務的某個節點或某個環節融合，而是業務鏈與整個價值鏈的全面融合，最終目的是讓業務能夠創造價值。此外，對于兩者具體的融合關系，與信息融合論及組織融合論認為的業務處于主導地位不同，價值融合觀認為業務與財務是一種平等互融關系，業務的終極目標是價值的創造與實現，對于業務鏈中的不增值部分，需要通過特定手段消除。

信息融合觀和組織融合觀主要是基于財務與業務部門分工后導致的信息和行為不融合而提出的，但信息和行為的融合與否僅僅是業財融合的表現形式，究其根本，是業務與價值創造和實現之間的關系。企業組織行為設計和信息傳遞有助于解決業財不融合的問題，但業財融合的本質仍是業務與價值的融合。

二、業財融合對國有企業的意義

(一)提升決策數據質量

提供完整準確的財報數據是國有企業財務部門的基本職責，但在如今快節奏和復雜多變的商業環境中，傳統三張報表顯然已無法滿足企業決策需要。市場瞬息萬變，管理層需要根據市場情況迅速調整戰略，對個別行業來說，這種頻率并非按年按月，是以周甚至天來計算的。而國有企業決策流程長，信息反饋機制靈活度遠不如一般企業，因此決策信息質量顯得尤為關鍵。但目前大多國有企業的財務數據實用性不強。一方面，財務數據專業度較高，業務人員無法直接從財務數據中獲取可用信息，導致財務數據與業務關聯度低甚至脫節。另一方面，財務因不了解業務，導致統計或預估的數據脫離業務實際，無法為業務決策做支撐。業財融合使得財務人員深度參與到業務中去，在理解業務的基礎上，將專業財務數據轉化成業務可以理解的語言，供管理者直觀地了解目前的經營狀況，更好地制定未來戰略方向，為企業整體經營目標的達成形成合力。

(二)提高精細化管理水平

市場經濟瞬息萬變，如何在開放的市場競爭環境下持續健康發展，是國有企業必須面對的責任與挑戰。傳統國有企業財務管理工作大多集中于成本管理，偏向于事后監督。統計分析工作也往往只能停留在數據層面，無法為業務決策提供真正有價值的信息。業務部門往往將關注點集中于能夠增加企業價值的業務，忽略了業務中不增值的環節和節點，造成資源浪費。業財融合能將財務管理貫穿于整個業務流程中，充分利用財務信息協同業務部門開展事前規劃、事中控制、事后分析，將財務人員從簡單的事后經濟活動記錄者轉型為能在事前輔助管理層制定戰略目標的復合型人才。此外，業財融合能為企業決策提供更精準的輔助數據，使得企業從原本片面的定性分析決策轉變為定量分析。如在企業銷售收入大幅降低的情況下，是提高價格增加毛利還是降低價格薄利多銷，不同業務部門可能有完全不同的意見，雙方僵持不下難以抉擇。而在業財融合的基礎上，可通過因素分析法計算出內部收益率與凈現值，快速鎖定銷售驟降的原因，通過定量與定性相結合的方式，使得企業由粗放型管理向更精細化的管理轉變，決策更加科學合理。

(三)提高風險管控能力

企業在經營過程中會面臨各種運營風險，如投資、研發等。同時也存在各類財務風險，如匯率、信用等。國有企業作為我國的經濟命脈，肩負著資產保值的重任，因此對各項風險把控的要求也更高。在業財融合模式下，業務與財務部門相互配合運作，財務部門從業務前端至終端全方位參與，通過事前防控、事中監督和事后總結，形成風險防控完整閉環，提升企業風險管控能力，為國有企業保持核心競爭力、提升國有資產效益提供保障。

三、國有企業業財融合存在的問題

(一)對業財融合認識不足

首先，部分國有企業管理層對業財融合不重視。與無法在短期內有直接產出的新型管理模式相比，他們更重視業務增長帶來的直觀效益，從而忽略了財務管理的支撐作用。不僅意識不到業財融合對企業發展的推動作用，還認為業財融合的推進是徒增工作量，阻礙了業務發展。其次，多數國有企業思想固化，認為財務會計人員就應該只負責財務報表以及預算數據管理工作，業務部門則只負責業務拓展，兩者各司其職互不干涉，從而導致業務財務信息脫節。如財務人員僅憑借以往經驗編制預算，造成預算不合理或執行效果差。因對業務了解淺薄導致出具的財務報表數據不能真實反應業務實況，影響管理層決策。

(二)業務與財務組織管理體系無法融合

目前多數國有企業的組織架構仍沿用工業化時代形成的層級制，業務部門與財務部門均受領導層垂直管理，指令由上至下層層下達。這種架構不僅決策和執行效率低下，也導致各部門相互獨立，不利于部門協同。此外，業務部門和財務部門的目標差異使得部門間難以形成良性合作。業務與財務所涉及的專業領域互不重合，工作流程與處理事務的方式均有較大差異。業務部門以完成業務指標為宗旨，往往只專注于業務拓展而忽視了風險的存在。而財務部門重視成本管控，通過控制成本提高企業效益，容易出現為了控制成本而對業務過分監管限制的情況。

(三)績效考評機制不完善

在業財融合推進過程中，部分國有企業因績效考評機制設置不當，導致雖花費大量財力物力卻未能達到預期的效果。一方面，企業的財務數據是經濟業務的終端反映，因此對業務部門的績效考評都會在最終統計的財務數據基礎上進行。部分國有企業在設置指標時僅將當期指標與前期數據或預算數據作比較來評判業績，忽略了業務實際執行過程中環境、政策等特殊情況的變化，導致激勵有失公允，打擊業務人員積極性。另一方面，多數國有企業考核機制只將各部門日常工作質量納入考評范圍，各部門之間協同配合，互相支持服務的內容未在考核中得到體現，導致業務財務缺乏深度融合的動力，不利于業財融合工作開展。

(四)業財融合溝通平臺構建不足

國有企業業財融合除了需要各部門員工積極協調配合外，更需要業務和財務信息共享。一旦信息共享不夠順暢，業財融合發展也將成為空談。因此，完善的信息化與數據共享體系的搭建極為重要。在如今的大數據時代，許多國有企業積極引入現代化手段提高工作效率。然而，雖然引入了大量信息管理系統，但這些系統未能實現有效整合，相互間保持相對獨立的狀態，導致各部門仍各自為政，信息無法暢通流轉，難以有效發揮信息系統的集成功能。

(五)財務人員綜合能力不足以支撐業財融合

隨著近年來會計準則的不斷修訂完善，我國會計政策體系朝著國際化水平發展。傳統會計的核算與監督職能已無法滿足現代企業財務管控需求，企業需要的是具備預測分析、風險管理、戰略規劃等多元化能力的高端會計人才。然而，當下多數國有企業不重視財務人員隊伍建設，財務崗位設置極其穩定，財務人員知識框架陳舊，仍停留在基礎會計層面，不具備競爭學習意識。不愿意花費精力了解財務數據背后的業務背景，難以為業務部門提供切實可行的指導和建議，導致業財融合難以推進。

四、促進國有企業業財融合的對策

(一)強化對業財融合的認知

首先，國有企業管理層應正確認識業財融合的重大意義，轉變原有經營思維，自上而下傳遞業財融合理念，構建業財融合企業文化。要定期組織各類業財融合分析會，提高企業各部門對業財融合的認知和理解。幫助業務部門了解每個業務決策背后的財務影響，幫助財務部門理解財務數據背后的業務背景及業務策略。只有雙方統一思想，統一目標才能協同共贏。其次，國有企業管理層應認識到業財融合的達成并非一蹴而就，而是需要長時間的嘗試和探索。在學習其他優秀企業業財融合經驗的同時，也要根據自身企業的特點總結出特有的業財融合模式，推進企業持續健康發展。

(二)優化業務與財務組織管理體系

國有企業應重構財務組織體系，可將財務體系按基礎核算財務和業務財務兩部分劃分。基礎核算可通過建立集團財務共享中心實現。利用現代化信息技術實現自動化運行，使得集團各分子公司的核算任務集中處理，提高工作效率。同時也有利于業務和財務數據的歸集，為業財信息整合奠定基礎。業務財務是業務和基礎核算財務之間的橋梁，他們既掌握財務專業知識又能深刻理解業務，是企業的信息中樞和參謀部，能通過其財務知識幫助業務部門診斷分析，并提出改進意見。同時，負責財務信息和業務信息的整合工作，將財務信息轉化為業務層面可以理解的內部管理用報表，為企業決策提供參考。

(三)健全績效考評機制

國有企業在業財融合期間應建立健全績效考評機制，確保考核機制與業財融合目標相吻合。在設立考核指標的過程中，既要制定科學的財務指標，也不能忽略非財務指標的重要性。要使考核結果不僅能反映各部門基本工作完成的質量，也能充分體現業財融合推進過程中各部門人員的參與、配合等情況。同時，要考核機制的監管作用是否充分發揮出來。通過設立考核制度條款，制約業財融合過程中的不合理行為，并采取有針對性的優化方案，促進業財融合順利推進。

(四)優化業財融合信息化建設

在如今大數據變革的時代背景下，企業內部信息繁雜且多元化，合理運用現代化信息手段搭建一體化信息平臺成為國有企業業財融合推進過程中的關鍵一環。企業應通過整合現有的信息系統，打通各個信息系統間的信息流轉通道，實現各數據系統的有效傳輸與共享，完成對企業財務控制、人力、生產、銷售等經營各環節的全面覆蓋。同時，業財融合一體化平臺的搭建，也對企業各項經濟業務活動起到重要的監管作用。各部門員工將各類財務、業務信息集中錄入平臺，平臺基于大數據分析為業務端輸出場景化、可視化的業務分析報告，使數據真正做到為業務賦能。

(五)提高財務人員的綜合能力

首先，對國有企業來說，想要構建業財融合的良好基礎，需加快專業人才培養，促使財務人員轉型。除建立完善的培訓制度外，可實行財務人員輪崗制度。通過母子公司縱向或部門間橫向流動，提升財務人員的視野廣度及認知深度。同時引進市場化人才激勵機制，堅持市場化的績效體系，深化“人員能進能出、職位能上能下、薪酬能多能少”的用人方針，實施嚴格的競爭淘汰機制，激發組織內部活力。其次，從財務人員自身角度來說，面對人工智能的高速變革，基礎財務核算職能被替代是大勢所趨，財務人員不能再故步自封，需主動參與提升決策、分析能力，擴大財務職能邊界，提升價值創造能力，增強自身不可替代性。

結語：

本文通過結合國有企業的實際情況，對當前國有企業在業財融合推進過程中可能存在的問題進行了適當分析，并提出應對策略。在新時代背景下，實施業財融合是讓企業跟上時代腳步、維持其健康穩定發展的一種行之有效的方式，國有企業應積極營造良好的業財融合環境，持續強化數字信息化建設，完善人才培養和考核機制，促使財務部門由職能型向價值型轉化。通過業財融合推進國有企業變革轉型，優化企業資源配置，增強市場競爭力和風險管控能力，實現企業價值最大化。