知識經濟時代的戰略管理會計研究

高攀

本文以知識經濟時代為背景，分析了我國企業戰略管理會計的現狀，對于存在的問題，提出了我國戰略管理會計體系重構的策略。策略分為戰略制定階段、戰略實施階段、戰略反饋階段，三個階段各有自己的體系，各個體系之間相互聯系、相互影響，共同構建起知識經濟時代戰略管理會計體系。

在知識經濟時代的背景下，戰略管理會計體系也應緊隨時代的發展不斷擴充其內涵，應當充分考慮新時代的特點，在豐富傳統戰略管理會計體系的同時，從戰略分析、戰略選擇、戰略實施，以及事后分析的角度，構建符合時代發展的戰略管理會計體系，充分利用財務數據和非財務信息，豐富會計內涵，使戰略管理分析角度多元化。筆者按照戰略制定、戰略實施、戰略反饋三個階段，重構了戰略管理會計體系，可以運用于企業總體戰略制定、企業經營戰略制定、企業職能戰略制定。

一、戰略制定階段

戰略制定階段屬于企業戰略管理的最初環節，也是企業戰略管理會計體系涉及內容較多的環節。筆者認為，在戰略制定階段應當充分考慮稅務籌劃的思路，在完善的稅務籌劃體系的基礎上，完善戰略分析體系。

（一）建立稅務籌劃體系

稅務籌劃注重事前的籌劃、提前的規劃，在企業戰略選擇時能充分考慮稅務的影響，選擇最適合企業的戰略。目前很多企業都沒有專門從事稅務籌劃的部門和人員，雖然有節稅的意識，但是很少做到事前規劃，一般都是在產生相應的業務以后，才會去尋找相關節稅的方式。稅務籌劃的思想應當貫穿于公司成立前后，只是成立前后考慮的側重點有所不同，公司成立前更多考慮公司形式、注冊地址、業務選擇等；公司成立后，更多考慮業務選擇、項目選擇、員工選擇等。

（二）建立戰略分析體系

企業在做戰略分析時，需要進行全面分析，從宏觀經濟的大環境分析，到行業內部的小環境分析，再到企業自身情況的分析。只有做到全面分析，才能在后期的戰略決策中起到關鍵性作用。本文將分析體系分成了三個層次，每個層次的分析都有參考的主要分析工具，每個層次都相互關聯。

1.宏觀環境分析

目前，在進行宏觀環境分析的時候，主要運用的分析工具是PEST模型，分析角度有政治、法律（Political）、經濟（Economic）、社會文化（Social）、技術（Technological）等。

四個方面來分析企業外部宏觀環境。在知識經濟時代背景下，新能源、互聯網、移動互聯網、大數據、機器人、人工智能等技術的飛速發展，一方面使得技術的重要性更加突出，很好地助力了這些行業的發展；另一方面，也使得我們在分析宏觀環境時有了更多的技術支撐，可以通過大數據技術等對宏觀環境進行更加深入的分析，為企業戰略決策助力。

2.行業內部分析

當企業在進行宏觀環境分析以后，篩選出一些想要重點發展的產業，企業應當對這些產業進行深入的分析，分析的工具主要包括波特五力模型、行業生命周期理論、行業價值鏈分析。

波特五力模型是由麥肯錫公司的學者——邁克爾·波特于1980年提出的一種產業結構分析工具。它通過分析行業中存在的五種競爭力量，來評估一個行業的競爭激烈程度和盈利潛力。這五種力量分別是：行業內競爭、潛在進入者、替代品的威脅、供應商的議價能力、購買者的議價能力。在使用五力模型進行分析時，應當充分考慮時代的背景和發展，不能將眼光僅僅局限于行業內部或者相似行業。當今社會由于科技的進步與創新，貌似不相關行業的企業卻變成了致命的競爭對手，比如支付寶、微信和銀行之間看似不相關，但支付寶和微信的出現卻對銀行業造成了巨大的沖擊。在進行行業分析時，一方面要警惕被不相關行業彎道超車，另一方面也可通過分析發現彎道超車的機遇，找到企業新的戰略增長點。

行業生命周期理論是經濟學中的一個重要概念，它描述了一個行業從出現到成熟，再到衰退的全過程。這個理論對于企業戰略的制定和執行都有著重要的指導意義。根據行業生命周期理論，一個行業的生命周期可以分為四個階段：初創期、成長期、成熟期和衰退期。一個行業在不同的階段有著不同的特點，且在競爭情況、產品特點、市場規模、投資狀況等方面都有著顯著的特點，通過分析可以掌握行業當前的發展狀況，為戰略決策提供依據。

行業價值鏈分析。企業需要明確行業內上下游企業之間以及其與客戶之間的關系，以及在價值鏈中的位置和作用。通過了解上下游企業和客戶的實力、需求和特點等，企業可以更好地找到戰略方向及利潤增長點。同時，通過對行業價值鏈的深入分析，企業可以找到潛在的合作機會和業務伙伴，從而實現更好的協同發展。由于進行行業價值鏈分析時聚焦于整個行業，在進行業務選擇決策時，選擇的范圍更廣，也更容易避開那些競爭激烈的業務，結合自身特點找到更符合自己定位的業務。

3.企業自身分析

進行了詳盡的宏觀環境和行業內部分析之后，再對企業自身進行分析。這種分析可以幫助企業更深入地了解自身的狀況，確定其在市場中的定位，明確其優勢和劣勢。企業自身分析是一個復雜而又關鍵的過程，它涉及到多個方面，需要我們進行全面的研究和理解。只有通過對企業自身進行分析，才能真正了解到企業的狀況。對企業自身進行分析時，可以運用以下分析工具：SWOT、波士頓矩陣、管理組織結構等。

SWOT是一種常用的商業策略工具，可以幫助企業了解自身的優勢、劣勢、機會和威脅。通過SWOT分析，企業可以更好地制定戰略和計劃，以應對市場競爭。在進行分析時，容易帶有很多主觀的因素，為了確保分析的準確性，需要減少主觀因素的影響，全面客觀考慮影響因素。分析時可以結合行業分析的結果，以明確企業將來發展的戰略。

波士頓矩陣是一種常用的商業分析工具，用于評估和規劃公司的投資組合。它由波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group）開發，通過對市場增長和市場份額兩個維度的評估，將公司投資組合劃分為四種類型：明星業務、問題業務、現金牛業務和瘦狗業務。該工具主要是對企業現存業務的分析，比如，對現有業務是否重點投資，企業應該如何發展等。

除了進行以上分析，企業自身的組織結構也會影響企業戰略選擇和戰略執行。一方面可以通過企業自身組織結構進行分析，分析企業是否適合進入某個行業。另一方面也可以及時調整組織結構，使其適應企業戰略選擇。根據不同的標準，組織結構的劃分有多個種類，企業也不必局限于某個組織結構，應當結合自身實際，選擇最適合自身的組織結構。

二、戰略實施階段

通過前期的戰略分析，企業可以做出判斷，選擇適合企業的戰略，但選擇戰略并不是戰略管理會計的終點，如何有效執行才是戰略管理會計的重點。在戰略管理會計體系中應當融入戰略實施階段的體系設置，保證戰略順利有效落實。筆者設計了如下保障體系：建立質量控制體系、人才儲備體系、財務指標體系、成本控制體系、預算控制體系。

（一）建立質量控制體系

建立質量控制體系是確保產品或服務符合既定標準的重要步驟，是保證戰略順利落實的關鍵步驟，它可以幫助組織持續改進工作，提高客戶滿意度，以及提升組織聲譽。在戰略執行過程中，可以設置如下體系。

首先，明確質量標準。其次，建立質量控制流程。再次，建立良好的上下游企業關系。最后，進行監控和改進。通過定期的質量檢查、審核和質量報告來監控質量體系的運行情況。這些報告可以幫助你發現潛在的問題，并采取相應的改進措施。此外，還需要定期評估質量標準是否仍然適用，如果需要，則要進行相應的調整。總之，建立質量控制體系需要系統地考慮各種因素，包括人員、流程、工具和供應商等。企業通過持續改進和不斷學習，能夠建立一個有效的質量控制體系，確保產品或服務始終保持高質量。

（二）建立人才儲備體系

知識經濟時代，知識就是企業的生產力，而人才是企業的根本，所以建立企業人才儲備體系，是企業戰略落實是否到位的關鍵，也是企業是否能夠長期發展的關鍵。首先，應當制定人才計劃，明確企業戰略執行對所需人才的要求，考慮企業長遠發展，對人才進行儲備。其次，為人才創造良好的環境，一方面，營造好的企業文化氛圍，助力人才的發展；另一方面，為人才提供培訓學習的機會，同時創造暢通的晉升通道。

（三）建立財務指標體系

建立財務指標體系的主要目的并不是為了評價戰略執行的效果，而是在戰略分析、執行過程中，可以通過財務指標體系的變化，隨時掌握戰略執行的程度和效果，適時調整戰略的具體內容。財務指標體系是評估和衡量公司財務狀況的重要工具，它包括一系列的財務比率、指標和數據，幫助投資者、分析師、管理層和利益相關者做出明智的決策。財務指標體系包括償債能力分析、營運能力分析、盈利能力分析、成長能力分析、財務結構分析等。企業可以根據自身的實際情況，選擇具體的分析指標，用于監測和保障戰略的實施。

（四）建立成本控制體系

建立成本控制體系是實現企業戰略的重要手段之一，它可以有效地降低成本、提高企業盈利能力，有助于企業在競爭激烈的市場中獲得更多的優勢。數智化技術、人工智能等技術的發展，為成本控制提供了很多的機會，企業可以建立從采購、生產、銷售、售后各個環節的成本控制體系，也可將作業成本法的思想運用到成本控制體系中，掌握成本變動的原因，更好地控制成本。

（五）建立預算控制體系

建立預算控制體系是企業管理中非常重要的一環，也是保障企業戰略落實的重要手段，是企業戰略管理會計的重要組成體系。它可以幫助企業預先規劃和管理未來的經濟活動，有效控制成本和支出，提高企業的經營效益。首先，制定明確的預算目標。企業應該制定明確的預算目標，包括銷售收入、成本支出、利潤等指標。其次，建立預算組織體系。企業應該建立預算組織體系，包括預算編制、審批、執行、監督等。再次，采用科學的預算方法。企業應該采用科學的預算方法，如零基預算、增量預算、滾動預算等，結合企業實際情況選擇合適的方法。由于技術手段的發展，可以更多地采用零基預算這樣的預算方式，可以較為合理準確地評估預算的金額。最后，強化預算執行的監控。企業應該建立預算執行監控機制，及時發現和解決預算執行過程中出現的問題。要定期對預算執行情況進行檢查和分析，及時調整和修正預算計劃。

總之，建立預算控制體系是企業管理中不可或缺的一環，它可以有效提高企業的經營效益和市場競爭力。因此，企業應該重視預算控制體系的建立和完善，并不斷優化和提高管理水平。

三、戰略反饋階段

戰略執行以后，需要隨時關注戰略執行的效果，除了在戰略實施階段所提到的建立財務指標體系，還包括建立跟蹤分析體系、危機預警體系、績效評價體系。這些體系的建立，不僅僅是用于戰略執行完成后的效果分析以及績效評價，更多的應當運用于戰略實施過程中的動態管理和動態評價、調整，這些體系都不是孤立的存在，它們的建立和執行都需要和其他體系配合。

（一）建立跟蹤分析體系

建立跟蹤分析體系是確保項目或計劃按預期進行的關鍵步驟之一。通過跟蹤分析體系，組織能夠監控關鍵績效指標并評估項目或計劃的進度和效果。這個體系還可以幫助組織及時發現問題并采取相應的糾正措施，以避免產生潛在的風險和問題。跟蹤分析體系并不是孤立存在的，它需要結合其他體系運行，主要是起到促進其他體系動態反饋進程的作用。

（二）建立危機預警體系

建立危機預警體系是組織應對潛在危機和風險的重要手段。一個有效的危機預警體系可以幫助組織及時發現和評估潛在危機，并采取必要的措施來預防、減輕和應對危機。該體系也需結合其他體系運行，建立預警系統，識別戰略分析和執行階段的危機和風險，設立預警指標，動態監測危機和風險變化，盡早發現危機和風險，并針對潛在的危機和風險，制定應對計劃，化解危機和防范風險。

（三）建立績效評價體系

績效評價體系的建立始終是企業戰略管理的難點，績效評價涉及員工利益，涉及對企業戰略執行成效的評價。由于很多指標不好量化，帶有一些主觀評價的因素，現行很多績效評價的方式更多注重量化指標的評價，這樣雖然評價更加容易，但是容易追求短期利益，損害企業長期利益。常見的績效評價方法包括：360度反饋法、關鍵績效指標法、平衡計分卡等。選擇適合的評價方法和工具，能夠提高績效評價的準確性和有效性。企業在選擇績效評價方式的時候，要重視非財務指標的選擇，要重視企業長期利益，要加入一些非數字化的指標，運用數據挖掘、大數據等技術進行綜合評價。

（作者單位：川北醫學院管理學院）

項目來源：2021四川省財政廳會計科研項目，編號：2021-sckjkt-023；川北醫學院2020年度校級科研發展計劃項目，編號：CBY20-ZD-01。