高質量發展下強化國有企業績效管理路徑

陳永樂

黨的二十大報告指出，高質量發展是全面建設社會主義現代化國家的首要任務。國有企業作為我國公有制經濟的重要組成部分，在維護國家安全、促進經濟發展和為人民群眾提供優質高效的公共服務方面具有不可替代的作用。加強國有企業績效管理，對激發職工積極性，提高國有企業經營效率，做優、做大、做強公有制經濟具有重要意義。基于這一背景，本文選取某國有企業績效管理實踐為例，介紹情況、總結問題、提出對策，旨在加強國有企業績效管理，從而助力國有企業高質量發展。

黨的十八大以來，國有企業績效管理工作取得了長足進步。從2013年出臺的《央企負責人經營績效考核暫行辦法》，到2020年《政府工作報告》提出提升國資國企改革成效，進一步加強市場化發展的指導意見，國有企業普遍建立了績效管理制度，開展績效管理工作，作為發放薪酬、評優評級的重要指標，對推動內部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減等市場化機制起到重要作用。但國有企業績效管理還存在一定問題，需要進一步深化改革。

一、績效管理概念

績效管理是指組織對員工工作完成情況、目標實現程度的評價，結果以定性或定量形式表現。與一般企業相比，國有企業往往還需承擔一定的社會公共服務職能，因此需要綜合考慮經濟效益與社會效益，不能片面追求經濟效益最大化，所以國有企業績效管理體系相對更多元。

二、國有企業開展績效管理案例

本文選取某國有企業A公司為例。A公司位于我國中部省份，主營產業園區開發運營、產業投資孵化、定向開發、住房租賃等業務，經營規模和實力位居全國前列。為有效激勵員工，適當拉開績效分配差距，合理認可員工貢獻，形成良性競爭氛圍，確保實現公司經營戰略目標，A公司自成立以來即著手搭建績效管理體系，并持續更新優化《績效管理辦法》。A公司績效管理基本情況如下：

（一）明確績效管理原則

A公司績效管理原則有三：一是團隊為主，個人為輔。團隊考核即由上級單位對本單位、本單位對下屬部門（子公司）業績完成情況進行整體考核，確定部門整體績效，再由部門將績效進行二次分配，落實到各員工；二是定量為主，定性為輔。即績效考核指標主要是定量，而且績效考核的結果也以數據量化表現。定性考核為輔，在一定程度上影響考核結果；三是全員參與，體現公平公正的原則。A公司績效考核覆蓋全體員工，在制度制定和實施過程中，亦是全員參與。全員參與能促使績效考核制度真正落實到位，輔之以規范化的流程，能夠增強考核的公平公正公開性。

（二）明確績效考核機制

A公司建立了績效考核領導小組，由管理層成員擔任小組成員，全面組織、指導績效考核工作；公司辦公室負責具體統籌績效考核工作的開展，協調溝通績效考核具體事務；各部門負責制定本部門年度考核指標，具體開展考核工作，分析績效不達標的原因，對考核結果向員工進行反饋等。通過建立比較完善的績效考核機制，A公司績效考核工作開展順利，達到了預期效果。

（三）明確績效管理體系，細化考核指標

A公司績效考核周期為年度和季度，指標分為公司級、部門級和員工級三個層次。公司級指標，主要是上級單位對本單位下發業績考核，通常與上級單位整體戰略要求和本單位業務重點相關；部門級指標，是將公司級指標進行拆分，根據各部門業務方向具化為重點工作任務指標（權重為85%）和共性指標（權重為15%），重點工作任務指標通過成果材料確認完成情況，共性指標屬于定性指標；員工級指標，包括個人績效指標和共性指標兩個方面，權重合計為100%。

（四）明確績效考核的結果計算

績效考核結果分為A、B、C、D四個級別，每個級別對應一定的系數，作為計算工資的比重，系數具體如下：

說明 員工評級為B且最后10%的員工，對應系數0.95；員工評級為B的其他員工，系數由部門負責人在0.96-1.04之間浮動；原則上不得為部門三名以上員工評同一系數。

在績效既定情況下，通過績效系數的確定，合理拉開同崗級人員績效差距，有效實現績效激勵作用。

（五）明確績效考核反饋工作流程

在結束績效考核工作以后，各部門（子公司）對業績完成情況和預期差距進行總結，歸納存在的問題。對績效得分排名靠后的員工，由部門負責人與員工開展一對一面談，主要內容是反思工作中存在的問題，例如工作態度、工作方法、工作能力以及需要部門負責人溝通協調解決的問題等，并制定下一步的改進措施。面談完成后，雙方應做好溝通記錄，填寫《績效溝通反饋表》并留存。如果員工對績效考核制度、考核工作有意見和建議，也可以在反饋階段提出。

三、國有企業績效管理存在的問題

結合A公司的相關實踐，目前國有企業績效管理存在的問題主要體現在以下幾方面：

（一）績效管理制度建設薄弱

首先，一些國有企業績效管理相關制度體系建設不到位，例如A公司雖然建立了《績效管理辦法》，但內容多是原則性的規范，比如相關職能部門的分工，對辦公室、財務部、人事部門等職責沒有細化，僅僅用“統籌”“組織”“協調”等比較模糊的字眼來規范權責，在制度實施過程中會出現部門之間推諉、扯皮的問題。由于缺乏配套的細則，各下屬單位、各部門在開展績效管理工作時常會面臨“無規可依”的窘境，會使相關負責人的主觀裁量空間加大，既增加了工作難度，又容易導致績效管理被員工認為不公平，削弱了公正性。

其次，由于缺乏明確的指引，有些單位或部門負責人對績效目標向各崗位的分解，常會被不同訴求的員工掣肘，最終下達的績效任務難以服眾，既削弱了績效管理的有效性，又增加了開展工作的成本。

最后，一些國有企業雖然規定了績效考核的重點、難點、亮點板塊，但沒有具體的業務指標庫，版塊內容由各部門自行報送，每個部門的報送內容和報送數量，存在極大主觀裁量權，部門負責人的水平高低，對績效的影響很大。考核指標項受部門負責人、企業負責人的主觀影響很大，存在濫竽充數的情況。同時，考核成果衡量標準沒有具體的加減分公式，存在一刀切的情況。

（二）績效評價體系不完善

目前一些國有企業績效評價體系還不夠完善，體現在各部門業務存在很大差異，但是考核版塊一致，未做精細化區分。以A公司為例，A公司作為園區開發運營商，業務鏈條從項目謀劃、規劃設計、報批報建到工程建設、招商引資、園區運營，企業服務覆蓋面長而廣。而同為兄弟企業的其他單位，僅有工程建設、園區運營、規劃設計、企業服務等專項業務，如果考核方法太過統一，會忽視各業務板塊的個性，導致績效考核無法因地制宜、發揮實效。

回歸A公司內部，財務、人事、黨建等職能部門多以完成職能目標為主，工程、運營等業務部門則要以數據指標為支撐，若同樣“一刀切”定績效目標，可能會導致考核指標與工作實際成果出現錯配，降低績效考核的客觀性和適當性。

此外，一些國有企業還存在的一個問題是“按資排輩”，在績效考核中也會有所體現。究其原因，與績效評價體系不完善、績效評價指標不夠細化有直接關系，很多員工產生了“干多干少一個樣”，甚至是“多干多錯、少干少錯、不干不錯”的錯誤態度。績效評價體系不完善，導致未能良好調動員工積極性和主動性，績效評價效果需進一步提升。

（三）績效管理制度執行不到位

國有企業開展績效管理，除了有完善的制度以外，還需要有效執行，否則再好的制度都會流于形式，成為一紙空文。首先，國有企業由于其工作性質，建設、運營等任務受上級部門影響較大。年初列入重點任務，因為政府決策等客觀因素影響，變更較多，變更流程不夠嚴謹。

其次，與企業自身有關，例如A公司的績效管理包括計劃、實施、溝通和反饋四個環節，制度設計上形成了閉環。但由于A公司業務鏈條長，因此公司統一制定的績效管理制度中，有一些條文“水土不服”，面臨落地難、執行難的問題，削弱了績效管理制度的導向性和激勵性。此外，制度設計了部門考核環節，其中有一部分是部門負責人對部門員工進行績效打分，結合前文，由于缺乏詳細配套細則，部門負責人對員工績效打分事實上擁有幾乎絕對的權力，總會使一部分員工不滿意，而部門負責人為了正常開展工作，往往會“息事寧人”，給所有人同樣的績效分數，這又帶來平均主義問題。因此造成對績效考核主動性積極性不夠，制度執行難以落地，難以真正發揮其實效。

四、國有企業績效管理改進建議

（一）加強績效管理制度建設

國有企業應當從制度建設入手，完善績效管理制度建設，發揮制度管人、制度管事的重要作用。以A公司為例，具體包括以下幾方面：

首先，加強制度頂層設計。A公司可以充實完善現有績效管理考核制度，完善績效管理工作架構，增加財務部門、人事部門以及各業務部門的相關職責，同時從工作實際操作流程的角度，把各工作節點的任務落實到部門，使各部門開展績效管理工作有規可依。

其次，突出績效考核的導向性。A公司應當在制度層面明確考核的目標導向，包括經濟效益與社會效益。對于市場化運營的項目，例如園區運營、商業綜合體開發運營的項目，應當以經濟效益為先，著力提高利潤回報；對于具有政策導向的項目，例如園區孵化企業、科技轉化以及人才公寓項目等，應當以社會效益和經濟效益并重。A公司經營條線多，業務規模大，要避免“一刀切”的績效管理制度，應綜合考量，制定與各單位實際經營和目標導向更適宜的管理制度。

（二）完善績效評價指標體系建設

國有企業應當進一步完善績效評價指標體系，一個可行方案是引入平衡計分卡的方法。例如A公司在制定績效評價指標時，要全面梳理各部門（子公司）、各崗位的信息資料，按照業務類型設置指標體系，目標是實現公司發展的戰略規劃。公司要從財務、客戶、內部流程和學習成長四個方面設置具體績效指標。

首先，財務指標。主要是考核對企業經營業績增長的貢獻程度，常見指標包括營業收入、凈利潤、投資收益率以及經濟增加值等。一些國有企業還會使用剩余價值指標，公式為：剩余價值=息稅前利潤-平均經營資產×考核要求的最低報酬率，如果剩余價值大于零，說明企業經營業績超過績效目標要求，實現了超額收益；相反如果小于零，說明企業經營業績不達標，在績效考核結果上會有所反映。

其次，客戶層面。主要考核市場占有率、客戶滿意度以及目標客戶盈利率等。對于A公司而言，高新園區運營業務在區域內面臨其他類似園區的激烈競爭，除了政策扶持、稅收優惠等相對優勢以外，園區運營應當在硬件設施建設和服務環境方面下力氣，以吸引更多的高新企業入駐，提高園區業績。A公司可以考慮增加客戶保持率、客戶滿意度和客戶盈利率等指標，以更好地體現戰略目標和績效評價導向。

再次，內部流程層面。主要考核對企業主營業務相關流程的執行情況。例如園區招商與運營業務，可以從招商、物業服務、其他服務等工作環節入手，設置績效考核指標，這些指標適用于業務部門。內部流程指標要“遠近兼顧”，既要考核短期業績的提升，又要關注企業長期發展，提升考核指標的科學性。

最后，學習成長層面。主要考核員工勝任能力、企業信息系統搭建等。以財務部門為例，國有企業應當鼓勵員工利用業余時間學習專業知識，考取會計、稅務相關證書，提高履職能力。A公司可以對此相應設置考核指標，如果本年度有職工考取證書或成功評定職稱，則增加部門績效，以此激勵員工主動學習、獲得成長，更好地為國有企業發展貢獻力量。

（三）推動績效管理制度落地執行

國有企業要切實推動績效管理制度落地執行，在做好前期謀劃的基礎上，落實過程管理，細化年度重點、難點和亮點工作，并將考核任務落實到人、落實到崗。要在完善制度、優化指標體系的基礎上，扎實開展績效考核工作，形成閉環管理，做實做細考核工作，切實起到績效管理的激勵導向作用。具體來說，A公司各單位、各部門可以在公司績效考核制度的框架下，結合本單位、本部門的業務實際，制定績效評價操作細則，給部門分配績效提供明確指引，提高績效評價結果的公正性、客觀性，減少管理成本，提高績效管理效率和效果。國有企業內部審計部門要加大對績效管理工作的監督，以監督促落實，真正使績效管理落到實處、發揮實效。

（作者單位：合肥高新股份有限公司）