F公司供應鏈管理優化路徑研究

楊 巍

（株洲冶煉集團股份有限公司 湖南株洲 412000）

高效的供應鏈管理能夠幫助企業優化管理模式，提升物流運輸效率、降低物流成本。隨著信息技術的高速發展，互聯網技術與供應鏈管理相結合的趨勢變得更加明顯，這讓供應鏈管理更加智能化和信息化。企業可以通過提取相關數據進行分析，制定出更加科學的供應鏈管理制度。但在實踐中，以F 公司為代表的部分企業在供應鏈管理方面仍然存在一系列的弊端和漏洞，比如采購流程煩瑣、供應商合作基礎薄弱、客戶關系管理不足等。因此，對供應鏈管理優化路徑的研究具有較強的必要性。

一、供應鏈管理概述

（一）供應鏈內涵與特征

有研究認為，供應鏈是指將供應商、制造商、零售商與客戶連接起來的整體網絡結構。企業屬于供應鏈中的重要環節，與其他主體存在著非常密切的聯系。也有研究認為，供應鏈是以物流體系為載體的重要網狀關系結構，圍繞核心企業，從原材料購入、產品生產、零部件采購開始，最終通過銷售網絡將產品運輸至客戶手中。通常而言，供應鏈的特征主要體現在以下幾個方面。

第一，多樣化。供應鏈的多樣化主要是指處在供應鏈中的每一個企業的性質、組織形態和業務類型存在較大的差異性，而且所發揮的價值類型和大小也不同。第二，完整性。供應鏈是非常完整的，能以某個企業為核心，圍繞上下游企業構成一個從原材料供應到產品售出的完整體。同時，各個企業在目標層面存在高度一致性，都希望通過對供應鏈的優化實現自身利益最大化。第三，動態性。供應鏈的動態性具體體現在所構成的主體上。諸多企業的生產模式、管理模式不是一成不變的，而是隨著外部環境的變化進行調整。

（二）供應鏈管理

供應鏈管理是針對供應鏈的管理活動。有研究認為，供應鏈管理是指在滿足客戶需求的前提下，為了實現整體供應鏈成本的最小化，而將供應商、制造商、倉庫、配送中心等渠道有效組織在一起，進行原料采購、產品制造、產品分銷和售后服務的過程。供應鏈管理的內容主要體現在以下幾個方面。

第一，計劃。這是供應鏈管理的策略性部分，企業需要有效管理資源以滿足上下游主體的需要。一個有效的計劃能通過各種有效方法管理供應鏈，以實現用最低成本提供高價值和高質量服務。第二，采購。原材料采購是企業生產的源頭環節，因此，企業應該通過多種途徑從市場上選擇合適的供應商，并和供應商制定一套關于材料定價、運輸、儲存、付款的流程，將采購原材料和后續的產品生產、管理對接起來。第三，制造。這是供應鏈管理中內容較多的部分。企業需要開展生產線測試、生產和打包活動，其中，生產線測試的主要內容有人工工時、產品效率和產品質量測試等。第四，配送。配送被認為是物流的另一種表達方式，是根據運輸合同，通過票據管理規范運輸體系，最終將產品運送至消費者手中。第五，退貨。這是供應鏈管理的最后組成部分。企業需要建立產品的回收網絡，并積極解決客戶提出的問題。

在新形勢下，供應鏈管理的基本要求主要體現為三點。首先，信息資源共享。信息是提升供應鏈管理效率的關鍵要素，核心企業應組織各供應鏈企業打造信息共同的溝通體系，可以通過信息系統改造推動各企業實現信息共享，緩解信息不對稱情形。其次，提高服務質量。供應鏈管理應堅持“一切為客戶”的理念，不斷提升產品服務水平。同時，要加強同供應鏈企業的合作，建立高效物流體系，盡量縮短產品到達客戶的時間。最后，實現雙贏。供應鏈管理應將供應鏈上的供應商、分銷商和零售商緊密聯系在一起，并對之優化，使各企業能成為一個融會貫通的總體。處在網絡中的企業為實現整體利益最大化而努力，進而取得雙贏的結果。

二、企業加強供應鏈管理的重要性

企業加強供應鏈管理的重要性主要體現在以下三個方面。

首先，能夠實現供應鏈成本的降低。在供應鏈管理中，管理成本主要包括存貨成本、運輸成本和信息溝通成本等。企業加強對存貨的管理能取得存貨存儲成本和短缺風險的平衡，且能夠通過與供貨單位的協調確定最佳訂貨批次。同時，通過供應鏈信息一體化建設，能大幅度緩解供應鏈企業之間信息不對稱情形，提升信息溝通效率，降低信息成本。

其次，能夠防范供應鏈管理風險。供應鏈管理理論引入我國的時間較晚，市場主體普遍缺乏供應鏈管理的有關經驗，存在著較多類型的風險因素。加強供應鏈管理，企業能夠實現供應鏈運營過程的專業化和標準化。比如，可以對物料進行準確分類、建立物類識別碼和分類碼管理辦法。同時，還能加強倉儲和配送管理。企業可以設置統一的倉儲配送中心，對項目物料進行集中倉儲和配送，并通過智能化信息系統實時監控物料的存儲環境、運送過程等，以降低業務活動的風險。

最后，推動供應鏈管理的信息化轉型。隨著大數據、人工智能、區塊鏈的發展，信息技術對社會生產生活產生了質的影響。但當前供應鏈管理中對信息技術的引入不足，仍停留在手工控制階段。企業加強對供應鏈的管理，積極引入信息技術，構建在線采購、物流管理、信息化服務、大數據查詢于一體的供應鏈管理系統，加大對GIS 等數字技術的應用力度，將計劃和方案集成在供應鏈管理信息系統中，這樣能夠推動信息在整個供應鏈的共享共用。同時，智能化的倉儲管理系統和運輸系統不僅能實現對倉位的自動化管控，還能實時監控物料的在途情況。

三、F公司供應鏈管理中存在的問題

（一）F公司簡介

F 公司是中國某大型汽車集團的全資子公司，成立于1991 年，注冊資本為16.27 億元，專注于汽車整車的制造，并集生產銷售于一體。公司目前擁有多款車型的制造權限，在自主汽車品牌中擁有一定的知名度。經過數十年的生產運營，公司當前對供應鏈管理相當重視，已經成立了專門的供應鏈管理中心。該中心擁有9個科室，分別是規劃管理科、底盤采購科、車身采購科、車身質量與工程科、新能源及動力總采購科等，整合了供應商管理、項目推動、零部件發包、成本管控、產品質量審核、應急能源保障等環節。當前，供應鏈管理中心供應商數量超過600家，企業銷售商超過3000家。

在供應鏈管理方面，當前F 公司的采購成本在整體成本中的占比較大，基本在80%以上，其中，非集團內部的采購成本占比為60%，這就意味著外部供應商的最終成本是影響公司總體采購成本的關鍵要素。為了應對激烈的市場競爭，集團內部不得不將內部采購成本降低了3%。而且，隨著集團改革的逐步深入，“降本增效”成為改革的主題之一。對于外部供應商而言，很難在短時間內降低成本。因此，立足供應鏈視角，聯合一級、二級和三級外部供應商共同對成本進行優化，才可能真正實現零部件采購成本的降低。但是，當前F公司供應鏈管理中心的職能還延伸不到一級供應商的上級供應商，在管理和協調方面還存在一系列問題。

（二）F公司供應鏈管理中存在的問題

1.供應商資源管理制度不完善

F公司供應商資源管理制度的不完善主要體現在三個方面。首先，對供應商選擇不合理。加強供應商的管理是供應鏈管理的源頭內容，F 公司要想生產出合格整車就必須擁有符合條件的零部件。F公司在采購方面的思維和模式還較為傳統，只有在現有供應商資源和能力不足時，才會擴大范圍尋找新的供應商。其次，缺乏對供應商的分類管理。因為采購零件存在較大的差異性，所以公司應對供應商進行合理的分類。供應商與其他主機廠之間的信息無法同F公司實現共享，F公司難以實現對供應商資本、品質、能力、誠信水平的考核，也難以以重要性為依據對公司進行分類。最后，缺乏完善的供應商考核機制。當前，公司設計的供應商考核體系還不完善，一方面，指標覆蓋面較為狹窄，無法對供應商開展全面評估；另一方面，績效考核結果和激勵機制的銜接不夠緊密，很難對供應商進行調整。

2.零件成本核算難度大

F公司零部件核算難度較大，主要體現在以下兩個方面。一方面，成本核算方式缺乏創新性。公司的產品成本由直接材料、直接人工和制造費用構成，其中直接成本的歸集較為簡便，在對間接費用的歸集和分配方面，公司仍然采用傳統的制造成本法開展核算，這種方式主要以機器工時和人工工時為依據對制造費用進行分配，忽略了不同項目所耗費的資源量，降低了產品定價的準確性。另一方面，信息化建設不足。成本管理信息化建設的滯后也是影響成本核算方式的重要因素。在數據的收集、儲存和處理環節，F公司主要依靠人工模式進行處理，核算效率低下、核算準確率不足，無法利用信息技術提高成本核算效率。

3.資源保供機制不完善

F公司資源保供機制不完善主要體現在兩個方面。一方面，生產計劃不精準。由于市場環境和內部管理需求的變化，F公司制定的生產計劃不精準。比如，公司曾在某月調整了10 次生產計劃。同時，車型的臨時調整也會改變生產計劃，從而增加供應商的庫存風險。另一方面，缺乏對庫存和物流信息的實時掌控能力。當前，公司采購員對供應商庫存情況、生產情況、運輸情況并不能實現實時跟蹤，因此，當企業臨時改變生產計劃時，供應商根本沒有時間進行資源備貨，而且基本上是由采購員負責與供應商溝通，這種方式影響了資源備貨調整的時效性。

4.缺乏高素質物流管理人才

物流運輸成本占整體供應鏈成本比重較大，因此，公司必須具有較高素質的物流管理人才對物流體系進行優化。但實際上，當前F公司缺乏高素質的物流管理人才。一方面，公司的物流人員以基礎的物流調度和裝配人員為主，缺乏高素質的物流管理人才，這在工作中突出表現為無法實現對國產化零件訂單的強力控制。比如，無法通過計算得出最合理的國產化零件運輸方案，不能優化庫存結構，無法確定最佳庫存量。同時，物流管理人員無法對運輸風險進行預警，跟蹤管理缺乏實時性，對運輸風險的管理局限在事后環節。另一方面，F 公司缺乏針對物流管理人員的系統培訓機制。物流管理人員主要依靠自律意識自學物流管理知識，很難立足企業實際找準切入點，導致物流管理人員素質長期無法得到提升。

四、F公司供應鏈管理優化路徑探索

（一）完善供應商資源管理制度

首先，F 公司要建立供應商資源庫。供應鏈管理中心應對供應商資源分別從能力、品質、價格和服務四方面進行全面梳理。其次，F 公司要梳理供應商材料發包策略。供應鏈管理中心應對生產所需零部件的種類、功能、工藝進行梳理，并做好針對原材料供應商市場占有率、市場地位和市場口碑的調查，通過對比往年的材料發包策略，確定新的供應商材料發包計劃。最后，F公司要優化供應商選擇和管理機制。F公司應建立完善的供應商管理體系，嚴格把控供應商零部件質量和成本水平，通過橫向對比得到最合適的零部件服務價格，對供應商進行全維度考核，與優質供應商建立長期合作關系。

（二）完善供應商上游資源管理

在完成零部件的發包任務之后，供應鏈管理中心應實時掌控中標供應商上游合作者，即二、三級供應商的信息。當一級供應商因為產品質量或者成本因素要變更上游供應商時，需要得到F 公司的同意，并且要聯合一級供應商對二、三級供應商的資質進行評審。同時，公司在對一級供應商進行定期評審時，應督促一級供應商向二、三級供應商傳達公司評審標準，并針對評審結果較差的次級供應商進行培訓整改。此外，公司還可以針對次級供應商建立培育體系。次級供應商能力培育體系主要分為五個步驟。第一，應根據供應商能力評估結果，輸出供應商培育名單；第二，對次級供應商存在的問題進行分析，得出問題清單；第三，開啟動員會，同次級供應商簽署培育任務書；第四，公司派遣專家和技術人員開展培訓；第五，組織專家對培育效果進行檢驗。

（三）創新零部件管理方式

零部件成本在整體供應鏈成本中的占比較大，F 公司應創新零部件管理方式。降低零部件成本必須結合外部環境、內部管理等因素。從供應商的實際運營情況入手，夯實成本數據、設置合理指標、制訂計劃、達成降成本協議是關鍵所在。針對汽車芯片預期漲價，應該迅速與供應商簽訂大額采購協議；對于車燈、音響、空調等零部件，要加強談判，爭取以量換價。F公司成本管控主要分為三個步驟：第一步，采購第一階段。公司應集中采購，談判降價，同次級供應商一致選擇最優性價比的產品和技術。第二步，采購第二階段。在多元選擇的背景下，公司在對標尋找資源的同時，應至少進行四次詢價，以選擇最合適的資源供給者。第三步，采購第三階段。在該階段，F 公司應堅持價值共創、供需管理、供應鏈協同的原則，對整體成本數據進行收集、匯總和分析，最后得出成本分析單，為后期成本管控提供參考和借鑒。

（四）培養高水平的物流體系人才

F 公司要想充分實現供應鏈管理的優化，就必須培養高水平的物流體系管理人才。首先，公司應加大社會招聘的力度。除了校園招聘外，公司應通過社會招聘從市場上引入具有豐富管理經驗的物流人員，保證新招錄的物流人才能迅速勝任崗位工作。其次，要建立針對物流體系人員的系統培訓機制。除了傳統的“傳幫帶”模式外，管理者應定期開展課程培訓，其內容至少應包括智能倉儲、智能物流、供應鏈管理的相關知識。再次，F 公司應完善物流人才考核機制。公司應定期采取定性與定量相結合的方式，對物流管理人才的能力進行考核，并以考核結果為依據落實相匹配的激勵制度，對物流體系管理人員進行調換等。最后，F 公司應該積極對標先進單位，爭取同供應鏈管理制度較為先進的單位建立合作關系，并定期選拔本單位物流管理人才到合作單位學習，以學習和借鑒其先進的管理經驗。

五、結語

總之，在經濟高質量發展和信息技術飛速發展的大背景下，面對機遇和挑戰，企業應高度重視供應鏈管理，從多個角度出發，加強供應鏈相關節點管理，優化管理路徑，推動多方利益共享。