高管團隊結構特征如何提升科技企業績效

李武威 古嘯

DOI：10．19641/j．cnki．42-1290/f．2024．05．007

【摘要】已有從高管團隊構成特征視角探討企業績效影響因素的研究主要考慮單一要素的驅動作用， 尚未深入探討各前因要素之間的互動和復雜因果機制。本文以科創板上市公司數據為樣本， 從高管團隊斷裂帶和CEO-TMT交互兩個維度， 將高管團隊結構特征劃分為5個前因條件進行綜合考慮， 應用模糊集定性比較分析（fsQCA）方法從組態視角探討高管團隊斷裂帶和CEO-TMT交互對科技企業績效的復雜因果機制。研究發現： 單一條件并不構成科技企業績效的必要條件， 多個條件構成的不同組態對科技企業績效產生相同的效果， 且各前因條件對科技企業績效的影響存在非對稱性； 科技企業高績效的驅動模式有4種， 分別是社會分類斷層型、 信息和社會化經驗交互型、 關系和信息交互型以及任務相關斷層—關系交互型， 其中信息和社會化經驗交互型驅動模式最為普遍； 科技企業非高績效的驅動模式有2種， 分別是關系型特征趨同型和團隊斷層—關系和信息交互型。研究結論從組態視角拓展了高管團隊結構特征與科技企業績效關系的研究， 也為提升科技企業績效提供了實踐啟示。

【關鍵詞】高管團隊斷裂帶；CEO-TMT交互；企業績效；組態效應；模糊集定性比較分析（fsQCA）

【中圖分類號】F222? ? ? 【文獻標識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2024）05-0043-9

一、 引言

科技企業對促進科技發展、 產業轉型升級具有重要的推動作用， 其可持續增長是我國為推動創新驅動發展奠定良好經濟基礎的關鍵所在。因此， 如何提升科技企業績效引起了國內外學者的廣泛關注。已有研究從企業社會責任履行（黃林和朱芳陽，2018；嚴武和孔雯，2022）、 技術創新模式（姚瓊等，2015）、 人力資本以及R&D投資（趙馳和周勤，2012）、 跨界搜尋（宋劍鋒等，2022）等企業經營行為層面探討其對科技企業績效的影響， 但鑒于無論何種經營行為， 追其根源均來自于高管團隊（Top Management Team， TMT）做出的戰略決策， 因此， 也有研究從創業團隊異質性（夏晗，2018）、 高管團隊異質性（陶章，2018）、 企業家背景特征（郭韜等，2018）等管理者構成特征層面探討科技企業績效的影響因素。

根據高層梯隊理論， 高管團隊成員所具有的不同特征屬性往往會導致其社會認知的差異化， 進而影響企業的戰略制定及經營績效（Hutzschenreuter和Horstkotte，2013）。在探討高管團隊特征屬性對企業績效產生何種影響時， 學者早期側重關注性別、 年齡、 學歷、 任期等單一特征屬性， 而忽視了上述不同特征屬性之間的動態協同效應。因此， 有學者指出應借鑒團隊斷裂帶理論來考察高管團隊結構特征（Lau和Murnighan，1998）， 原因在于團隊斷裂帶能夠綜合考慮團隊成員具有的多重特征屬性的聚合作用， 相較于側重考察單一的高管團隊特征屬性更具實踐意義（Georgakakis等，2017）。但綜觀現有關于高管團隊斷裂帶對企業績效影響的研究， “促進效應”“抑制效應”的研究結論并存（Richard等，2018）。

盡管高管團隊斷裂帶作為衡量高管團隊結構特征的重要概念已經引起國內外學者的廣泛關注， 但高管團隊斷裂帶著重考察基于高管團隊內部成員特征屬性差異形成的橫向斷層， 而較少關注CEO在高管團隊中的獨特地位， 缺乏對基于高管團隊成員特征屬性差異形成的縱向斷層的考察。為了探討CEO和高管團隊其他成員的縱向分割問題， 即重點考察CEO和高管團隊其他成員之間在年齡、 職業背景、 任期等特征屬性方面的差異程度， 國內外學者開始關注CEO-TMT交互及其對企業績效的影響， 但研究結論并不一致。如有研究發現CEO-TMT交互能夠促進高管團隊成員之間的信息共享（Georgakakis等，2022）， 有利于實現企業目標。然而， 也有研究發現， CEO-TMT交互雖能提升團隊成員的熟悉程度， 但多樣化的認知資源會隨著共同任期的不斷延長而呈現逐漸同質化的趨勢， 團隊思維的發散性與創新性減弱（De Dreu，2006）， 為維持較好的團隊關系而選擇避免爭論， 不利于提升企業績效。

由此可見， 企業績效提升是一個會受到高管團隊內部橫向斷層（高管團隊斷裂帶）和縱向斷層（CEO-TMT交互）協同影響的復雜過程。然而， 關于企業績效提升的驅動因素， 過去的研究往往局限于單一的高管團隊內部構成視角， 孤立地考察單個因素對企業績效的驅動作用， 而高管團隊斷裂帶與CEO-TMT交互協同影響機制尚不清晰。在亟待推進科技企業持續發展的背景下， 科學識別提升科技企業績效的包括高管團隊斷裂帶、 CEO-TMT交互在內的高管團隊結構特征的多重因素及其協同效應值得進一步探究。因此， 本文采用組態視角實證研究提升科技企業績效的多重并發因素和因果復雜機制， 主要回答以下問題： ①高管團隊斷裂帶和CEO-TMT交互中的哪些構成要素是實現科技企業高績效的必要條件？②這些構成要素如何耦合以實現科技企業高績效？

二、 文獻綜述與模型構建

高層梯隊理論的核心觀點認為， 高管團隊特征屬性會對企業績效產生重要影響。因而， 本文從高管團隊結構特征視角， 在高管團隊內部橫向斷層和縱向斷層的雙重邏輯下， 探究影響科技企業績效的高管團隊結構特征屬性組合的多條等效路徑。

（一） 高管團隊斷裂帶與企業績效

根據團隊斷裂帶理論， 高管團隊斷裂帶是指根據高管團隊成員不同的特征屬性， 將其劃分為不同子團隊的一組假想的分割線（Richard等，2018）。為了科學考察高管團隊斷裂帶對企業績效的影響， 學界主要從兩個層面， 即從高管團隊任務相關斷裂帶和社會分類斷裂帶對企業績效的影響分別進行考察， 但研究結論仍處于模糊狀態， “促進效應” “抑制效應”結論并存。

1. 高管團隊任務相關斷裂帶與企業績效。高管團隊任務相關斷裂帶是指基于高管團隊成員學歷、 職業背景、 任期等任務型特征屬性差異形成的斷裂帶（Georgakakis等，2017）。根據高層梯隊理論的核心觀點， 當高管團隊存在任務相關斷裂帶時， 不同子團隊成員的學歷、 職業背景、 任期等會存在差異， 使得其知識和資源積累不同， 因而其看待問題的方式和角度也存在差異， 這有利于為高管團隊解決復雜問題奠定多樣化的知識和信息基礎。有研究發現， 高管團隊任務相關斷裂帶對企業產品多元化（Hutzschenreuter和Horstkotte，2013）、 戰略變革（Richard等，2018）以及財務績效（張銀普等，2020）等方面具有積極影響。但根據社會認同理論， 由于任務型特征屬性差異形成的任務相關斷裂帶往往會使得高管團隊成員對子團隊的認同高于整體， 導致出現認同沖突的可能性增加， 阻礙知識與信息的共享與整合， 進而降低決策效率， 不利于促進企業發展。有研究發現， 高管團隊任務相關斷裂帶對企業績效（Georgakakis等，2017）等組織結果具有消極影響。

2. 高管團隊社會分類斷裂帶與企業績效。高管團隊社會分類斷裂帶是基于高管團隊成員年齡、 性別和種族等關系型特征屬性差異形成的斷裂帶（Georgakakis等，2017）。根據自我歸類理論， 當高管團隊成員的年齡、 性別或者種族等特征屬性相同或相似時， 成員彼此之間往往更容易相互吸引形成相對同質的子團隊， 且容易對所在子團隊產生較高的信任和認同， 能夠促進子團隊內部知識與信息的交流與融合， 降低整合資源的難度。同時， 高管團隊社會分類斷裂帶更有助于沖破等級觀念的束縛， 促進不同子團隊之間異質性知識和信息的交流， 有助于實現科學決策， 促進企業國際化戰略的制定與實施（潘清泉等，2015）， 進而有利于提升企業績效。但分類—精細加工模型認為， 團隊成員的關系型特征屬性往往與刻板印象緊密相關， 而刻板印象的存在將會在團隊內部產生破壞性的社會分類過程， 導致不同子團隊之間形成消極的團隊互動（Bezrukova等，2009）， 子團隊之間產生沖突的概率增大， 進而使得高管團隊需要花費額外的時間和精力來緩解團隊沖突， 在一定程度上降低高管團隊的工作效率， 不利于企業績效的提升。

（二） CEO-TMT交互與企業績效

CEO-TMT交互主要是指CEO和高管團隊其他成員之間在年齡、 性別、 學歷、 職業背景和任期等特征屬性上的相似程度（Georgakakis等，2017）。在考察CEO-TMT交互對組織結果的影響時， 可以從CEO-TMT關系交互、 信息交互和社會化經驗交互三個維度進行。基于此， 本文主要關注上述三個交互維度對企業績效的影響。

1. CEO-TMT關系交互與企業績效。CEO-TMT關系交互是指CEO與高管團隊其他成員在年齡、 性別方面的相似程度（Georgakakis等，2017）。CEO-TMT關系交互水平越高， 其他高管團隊成員對CEO的認同感越強， 從而有助于建立有效的團隊內部識別機制， 促進CEO與高管團隊其他成員之間的溝通交流與信息加工， 進而提升企業績效。然而， 在我國集體主義文化背景下， 高管團隊成員可能會為了維持團隊的整體和諧而敵視個體主義（Li和Jones，2018）， 不愿意發表獨特的觀點與看法， 不利于高管團隊內部的思維碰撞和知識共享， 進而不利于提升企業績效。因此， CEO-TMT關系交互對企業績效至關重要。

2. CEO-TMT信息交互與企業績效。CEO-TMT信息交互是指CEO與高管團隊其他成員在職業背景方面的相似程度（Georgakakis等，2017）。CEO-TMT信息交互可使得CEO更加準確、 有效地檢索分布在不同成員中的異質化資源， 更好地實現知識整合、 提取有價值的信息， 有利于高管團隊內部的知識獲取和信息共享， 從而使得團隊內部的知識和信息流動變得更為高效， 顯著提升企業績效。然而， 也有研究指出， CEO-TMT信息交互水平越高， 意味著CEO與高管團隊其他成員職業背景的相似程度越高， 這不利于CEO接收異質化的知識和信息（Georgakakis等，2017）， 最終不利于提升企業績效。因此， CEO-TMT信息交互對企業績效存在至關重要的影響。

3. CEO-TMT社會化經驗交互與企業績效。CEO-TMT社會化經驗交互是指CEO和高管團隊其他成員所具有的共同任期長短（Georgakakis等， 2017）。CEO-TMT社會化經驗交互水平越高， 高管團隊其他成員越容易對CEO產生認同感， 從而更好地協助CEO分析和解決企業所面對的復雜問題（Georgakakis等，2017）， 有利于提升企業績效。然而， 也有研究指出， CEO-TMT社會化經驗交互水平越高， 越會導致高管團隊內部形成固化的思維范式， 使其對環境機會的感知能力變弱（Georgakakis等，2019）， 子團隊之間產生沖突的概率增大， 進而使得高管團隊需要花費額外的時間和精力來緩解團隊沖突， 最終不利于企業績效的提升。因此， CEO-TMT社會化經驗交互對企業績效至關重要。

（三） 文獻述評與驅動機制模型

高管團隊斷裂帶和CEO-TMT交互均對企業績效具有重要影響。一方面， 高管團隊斷裂帶對企業產品多元化（Hutzschenreuter和Horstkotte，2013）、 戰略變革（Richard等，2018）具有重要影響。另一方面， CEO-TMT交互會對企業高管團隊成員的行為、 認知以及彼此間的溝通交流與信息傳遞產生重要影響， 進而影響企業績效。然而， 現有研究大多局限于從單一高管團隊斷裂帶視角或單一CEO-TMT交互視角探討高管團隊結構特征對企業績效的影響， 而對高管團隊斷裂帶和CEO-TMT交互各要素之間如何聯動影響企業績效尚缺乏深入研究。事實上， 高層梯隊理論的核心觀點認為， 高管團隊特征屬性對企業績效具有重要作用， 但不同特征屬性所發揮作用的程度不同， 且多重特征屬性間存在相互聯動的復雜過程， 亟須從高管團隊內部橫向斷層和縱向斷層兩個維度綜合考察企業績效的驅動要素。因此， 本文整合高管團隊斷裂帶視角和CEO-TMT交互視角來探討提升企業績效的多重并發因素和因果復雜機制， 即討論基于上述兩個視角所劃分形成的5個前因條件之間如何聯動和匹配以最大限度地提升企業績效。其中， 高管團隊斷裂帶主要包括任務相關斷裂帶和社會分類斷裂帶， CEO-TMT交互主要包括CEO-TMT關系交互、 信息交互和社會化經驗交互。

本文根據高層梯隊理論， 采用溯因邏輯探索哪些組態可以助推科技企業形成高績效， 試圖揭示影響科技企業績效的條件組態及作用機理， 從而厘清各條件對科技企業績效產生何種影響以及彼此間是否存在互動關系。具體而言， 本文基于組態視角， 探索高管團隊斷裂帶和CEO-TMT交互的多種構成要素影響科技企業績效的復雜機制， 理論模型如圖1所示。

三、 研究設計

（一） 研究方法

本文基于高管團隊視角對實現科技企業高績效的多種驅動機制進行組態分析， 并應用fsQCA方法進行實證檢驗。主要原因如下： 第一， 企業績效受眾多因素的影響， 是一個多因素間相互作用的復雜過程， 僅從局部角度分析是不充分的。fsQCA方法從整體觀出發， 能夠基于組態視角對多個影響企業績效乃至彼此間可能存在相互關聯的前因條件進行分析。第二， 在解釋影響企業績效的結果時， fsQCA方法適合于探索多個前因條件與結果之間的多重并發關系， 存在多種可以引發相同結果的等效模式， 即具有路徑等效性。第三， 傳統的回歸分析是基于變量間相互獨立的理念， 且在分析過程中實證結果較易受到自相關或多重共線性等內生性問題的干擾。而fsQCA方法側重于關注產生某一結果的充分和必要條件， 能分析原因組合中的前因條件對結果不同程度、 不同方向的影響， 即具有因果非對稱性。第四， 本文所選用的數據為面板數據， 且最終篩選后的數據共312個， 樣本規模較小， 而多元統計分析方法適用于大樣本數據， 相較而言fsQCA方法在中小規模樣本的分析中信效度更高。

（二） 樣本選擇和數據收集

本文以2019 ～ 2020年科創板上市公司數據作為研究樣本。主要原因在于： 一方面， 科創板的設立和試點注冊制是黨和國家積極推進創新驅動發展戰略的重要舉措， 推動科創板企業創新發展是實現科技賦能實體經濟的重要抓手。另一方面， 科創板上市公司的創新能力較強， 具有較好的成長性， 已成為我國科技企業的典型代表（宋劍鋒等，2022）。本文剔除數據缺失的樣本之后， 最終獲得了312家科創板上市公司樣本。考慮到前因要素對結果影響的滯后性特征， 本文將企業績效數據滯后一年， 即采用2020年的相關數據， 前因條件則采用2019年相關數據。樣本數據主要來源于CSMAR數據庫， 同時手工收集整理科創板上市公司年報的相關數據， 與CSMAR數據庫中的相關數據進行比對， 以確保數據的準確性和完整性。

（三） 變量測量

1. 結果變量： 企業績效（ROA）。借鑒現有研究（韓煒和高宇，2022）的做法， 以資產報酬率（ROA）衡量企業績效。

2. 條件變量。

（1） 高管團隊任務相關斷裂帶（TASKFAU）。借鑒Cooper等（2014）的研究方法， 選取高管團隊成員的學歷、 職業背景、 任期等任務型特征屬性測度高管團隊任務相關斷裂帶。在測度團隊斷裂帶水平時， 要同時考慮團隊斷裂帶的強度（重在測度團隊中特定子團隊內部的聚合程度）和距離（重在測度團隊中不同子團隊之間的差異程度）（Thatcher等，2003）。本文以經過標準化處理的高管團隊任務相關斷裂帶強度和距離的乘積來測度高管團隊任務相關斷裂帶水平。對于高管團隊任務相關斷裂帶強度和距離， 本文分別采用Thatcher等（2003）和Bezrukova等（2009）提出的方法進行測度。

（2） 高管團隊社會分類斷裂帶（BIOFAU）。借鑒Cooper等（2014）的研究方法， 選取高管團隊成員的年齡、 性別等關系型特征屬性測度高管團隊社會分類斷裂帶。如前文所述， 本文以經過標準化處理的高管團隊社會分類斷裂帶強度和距離的乘積來測度高管團隊社會分類斷裂帶水平。對于高管團隊社會分類斷裂帶強度和距離， 本文仍然分別采用Thatcher等（2003）和Bezrukova等（2009）提出的方法進行測度。

（3） CEO-TMT關系交互（RELASIMI）。本文借鑒Georgakakis等（2017）提出的方法， 將CEO與高管團隊其他成員的年齡和性別相似度指標分別進行標準化再求和以測度CEO-TMT關系交互水平。其中， 在測度CEO和高管團隊其他成員在年齡方面的相似度時， 借鑒Westphal和Zajac（1995）提出的距離計算方法， 并用1除以計算得到的值， 最終得到的結果即為CEO與高管團隊其他成員在年齡方面的相似度， 具體計算如式（1）所示。在測度CEO與高管團隊其他成員在性別方面的相似度時， 借鑒Blau（1977）提出的計算公式， 即用P²來進行計算， 其中P代表在高管團隊內部與CEO具有相同性別特征屬性的高管團隊成員所占比例。

式（1）中， X_i代表企業CEO的年齡， X_j代表企業高管團隊其他成員j的年齡， n代表企業高管團隊成員的數量。

（4） CEO-TMT信息交互（FUNSIMI）。CEO-TMT信息交互水平可以通過CEO和高管團隊其他成員職業背景相似度進行衡量（Georgakakis等，2017）。具體而言， 采用與CEO擁有相同職業背景的高管團隊其他成員數量占高管團隊總人數比例的平方進行測度。

（5） CEO-TMT社會化經驗交互（TENSIMI）。CEO-TMT社會化經驗交互可以通過CEO和高管團隊其他成員共同任期相似度進行衡量（Georgakakis等， 2017）。本文采用Carroll和Harrison（1998）提出的方法測度CEO-TMT社會化經驗交互水平， 具體的計算公式如式（2）所示。

式（2）中， u_i代表CEO在企業高管團隊中的任職年限， u_j代表高管團隊中其他成員j的任職年限， n代表企業高管團隊成員的數量。

（四） 變量校準

根據設定的閾值， 將結果變量和條件變量轉化為0 ～ 1之間的數值即為校準。綜合分析本文所獲取數據的分布特點以及不同方式校準變量所適用的情景后， 選擇使用直接校準法將數據轉換為模糊集隸屬分數。由于條件變量CEO-TMT信息交互計算所得結果處于0 ～ 1之間， 無需校準， 本文仔細觀察剩余四個條件變量和結果變量計算結果的分布特點后， 均選用95%、 50%和5%分位數依次作為完全隸屬、 交叉點和完全不隸屬的閾值。表2報告了文中所選取的五個前因條件和結果變量的校準信息和描述性統計結果。

四、 分析與檢驗

（一） 單個條件的必要性分析

一致性水平是衡量該條件是否為必要條件的重要標準， 一般來說， 將該值是否高于0.9作為判斷標準。若高于0.9， 則可認為該條件是結果的必要條件， 即該條件不存在時， 結果無法發生。本文采用fsQCA 3.0軟件對科技企業績效進行必要條件分析。表2中報告了必要條件的分析結果。由表2可知， 各個單項前因條件的一致性水平均低于0.9， 表明五個前因條件中任意單個條件變量均無法構成提升科技企業績效的必要條件。因此， 需要對多個條件變量進行組態分析。

（二） 條件組合的充分性分析： 高績效

在單個條件必要性分析得到否定結果后， 需要對于多個條件變量構成的組態對結果產生的充分性進行分析， 從而探討多個條件構成的組態所代表的集合是否以及多大程度上可成為結果集合的子集。一致性是衡量該條件組態是否為充分性條件的重要標準。有研究表明， 一致性閾值可取值為0.75（準入性最低標準）、 0.8（較好）以及0.85（很好）（Douglas和Shepherd，2020）。此外， 頻數閾值也需要根據樣本規模進行設定。中小樣本的頻數閾值取1即可， 而大樣本的頻數閾值取值應大于1， 頻數閾值的取值一般為樣本大小的1.5%。另外， PRI一致性閾值可為0.6、 0.7、 0.75， 具體取值可觀察所研究的數據分布狀況。最終， 結合樣本案例在真值表中的分布情況， 本文將一致性閾值設定為0.88、 頻數閾值設定為2、 PRI一致性閾值設定為0.7。

通過fsQCA 3.0軟件進行數據分析后可以得到三類解， 分別是復雜解（不使用邏輯余項）、 中間解（僅使用符合理論與實際知識的邏輯余項）和簡單解（使用所有邏輯余項）。本文以中間解為主、 輔之以簡單解， 報告了科技企業產生高績效的組態結果（見表3）。

由表3可知， 科技企業產生高績效共有6種組態， 6種組態的一致性水平均高于0.85， 且總體解的一致性水平高于0.8， 符合條件組態為充分性條件的標準， 表明6種組態均可視為實現科技企業高績效的充分性條件組合。此外， 總體解的覆蓋度為0.613， 高于臨界值0.5， 表明6種組態可以較好地從高管團隊結構特征視角解釋科技企業高績效驅動模式。從前因條件來看， 相同的前因條件處于不同的組態時表現出相反的影響， 由此可見， 各前因條件對科技企業高績效產生的作用在一定程度上受其他前因條件的影響。

為了更好地提升科技企業績效， 本文根據6種組態構成及邏輯分析歸納出4種有利于提升科技企業績效的高管團隊結構模式， 即社會分類斷層型、 信息和社會化經驗交互型、 關系和信息交互型、 任務相關斷層—關系交互型。其中： 社會分類斷層型模式是指高管團隊內部基于關系型特征屬性差異形成的不同子團隊能夠突破等級觀念和權力距離， 盡管此時CEO和高管團隊其他成員在年齡、 性別、 職業背景、 任期等特征屬性上存在差異， 但仍能促使不同子團隊開展建設性討論以應對復雜問題， 有利于實現方案的科學制定； 信息和社會化經驗交互型模式是指CEO和高管團隊其他成員的職業背景、 共同任期相似度較高， 有利于高管團隊在面對復雜環境時快速得出應變對策， 從而提升科技企業績效； 關系和信息交互型模式是指CEO和高管團隊其他成員的年齡、 性別、 職業背景相似度較高， 有利于高管團隊面對動態變化的環境時做出科學決策， 從而促進科技企業績效的提升； 任務相關斷層—關系交互型模式是指CEO與高管團隊其他成員在年齡、 性別特征屬性方面的相似度較高， 有利于激發高管團隊內部基于任務型特征屬性差異形成的不同子團隊在面對復雜問題時提出多樣化的解決方案， 從而促進科技企業績效的提升。下文將結合組態結果從高管團隊結構特征視角進一步闡述這四種構成模式。

1. 社會分類斷層型。社會分類斷層型模式對應的組態有1a、 1b和1c。3種組態中高管團隊社會分類斷裂帶存在與CEO-TMT關系交互缺席均為核心條件， 可見較高水平的高管團隊社會分類斷裂帶和較低水平的CEO-TMT關系交互是形成科技企業高績效的重要動力。具體而言， 高管團隊社會分類斷裂帶水平較高， 意味著高管團隊內部由于成員之間的年齡、 性別等關系型特征屬性差異會形成內部同質、 外部異質的子團隊， 團隊成員對其所在的子團隊產生強烈的認同感， 但對高管團隊整體的認同感較低（Veltrop等，2015）， 這有利于突破高管團隊內部的等級觀念和縮短權力距離（Li和Jones，2018）， 使得高管團隊成員更傾向于表達自己的觀點與想法， 加速知識與信息的共享， 促進不同解決方案的形成， 有利于科技企業制定科學的發展戰略。而CEO-TMT關系交互水平較低， 有助于削弱高管團隊成員為維持“關系和諧”而不愿意進行創新性思考與提出不同解決方案的傾向（王益民等，2020）， 能夠有效促進具有不同關系型特征屬性差異的子團隊之間開展建設性討論， 從而科學制定企業的發展戰略， 最終提升科技企業績效。

進一步分析可發現， 在組態1a中， CEO-TMT社會化經驗的缺席發揮輔助作用， 在組態1b中， CEO-TMT信息交互缺席發揮輔助作用， 其他條件均相同， 表明CEO-TMT社會化經驗交互缺席和信息交互缺席在一定情境下存在替代效應。對于組態1a， CEO-TMT社會化經驗交互缺席意味著CEO與高管團隊其他成員之間的共同任期差異較大， 可以避免高管團隊形成固定的思維范式， 加大其對新知識和信息的感知力度， 減少行為惰性的負向效應， 提升決策的科學性， 有利于企業績效的提升。對于組態1b， CEO-TMT信息交互缺席意味著CEO與高管團隊其他成員職業背景差異較大， 在面對復雜問題時， 有利于CEO和高管團隊其他成員從不同視角分析和解決問題（成瑾等， 2017）， 從而提升戰略決策方案的科學性， 促進科技企業績效的提升。在組態1c中， 高管團隊任務相關斷裂帶的存在發揮輔助作用。高管團隊任務相關斷裂帶的存在意味著高管團隊內部由于任務型特征屬性差異形成不同子團隊， 子團隊內部成員彼此之間交流、 分享知識和信息更加便捷。同時， 高管團隊將受益于來自不同子團隊之間不同知識、 信息和資源的分享以及不同子團隊創造性地重組信息和知識的能力， 有利于提升科技企業績效。

2. 信息和社會化經驗交互型。信息和社會化經驗交互型模式主要受CEO-TMT信息交互和CEO-TMT社會化經驗交互的影響， 該模式對應的是組態2， 其組態覆蓋率最高， 表明其是科技企業高績效的主要驅動模式。在組態2中， CEO-TMT信息交互和社會化經驗交互都存在與高管團隊任務相關斷裂帶、 CEO-TMT關系交互都缺席共同發揮核心作用， 高管團隊社會分類斷裂帶缺席發揮輔助作用。這表明當高管團隊任務相關斷裂帶、 社會分類斷裂帶和CEO-TMT關系交互水平較低時， 可以通過CEO和高管團隊其他成員之間的信息交互和社會化經驗交互來改變高管團隊內部因信息、 知識、 資源有限而不利于知識和資源整合的不利局面， 使得科技企業能夠快速了解市場及顧客的需求， 塑造自身的競爭優勢， 從而有利于企業的持續發展。具體而言， 雖然高管團隊任務相關斷裂帶、 CEO-TMT關系交互、 高管團隊社會分類斷裂帶水平較低， 不利于高管團隊內部實現多樣化的知識、 信息和資源共享， 但較高水平的CEO-TMT信息交互和社會化經驗交互水平可以彌補上述不足。這是因為CEO-TMT信息交互水平越高， 表明CEO和高管團隊其他成員職業背景的相似度越高， 這有利于加速成員間的知識交流與整合， 以便于獲取更多有價值的信息， 進而促進科技企業實現可持續發展。CEO-TMT社會化經驗交互水平越高， 高管團隊內部成員彼此之間的認同感和凝聚力越強， 這可降低高管團隊內部的溝通成本， 從而有利于企業制定科學的發展戰略， 進而促進企業績效的提升。

3. 關系和信息交互型。關系和信息交互型模式主要受CEO-TMT關系交互和CEO-TMT信息交互的影響， 該模式對應的是組態3。在組態3中， CEO-TMT關系交互和信息交互都存在與高管團隊任務相關斷裂帶、 社會分類斷裂帶以及CEO-TMT社會化經驗交互都缺席共同發揮核心作用。這表明當高管團隊任務相關斷裂帶、 社會分類斷裂帶以及CEO-TMT社會化經驗交互水平較低時， CEO-TMT關系交互和信息交互可以幫助高管團隊在競爭激烈的市場環境中， 面對復雜問題開展積極的社會互動和信息、 資源共享， 有助于科技企業對外部機會、 內部資源以及信息的識別與獲取， 進而推動科技企業持續發展。具體而言， 雖然高管團隊任務相關斷裂帶、 社會分類斷裂帶以及CEO-TMT社會化經驗交互水平較低， 不利于高管團隊內部實現異質性知識、 信息和資源共享， 但CEO-TMT關系交互和CEO-TMT信息交互可以彌補上述不足。這是因為CEO-TMT關系交互水平越高， CEO和高管團隊其他成員在年齡、 性別方面的相似度越高， 這會提高團隊成員對CEO的認同感， 從而有利于團隊成員之間的溝通交流、 資源傳遞與信息加工， 提升高管團隊的決策效率， 增強企業的戰略柔性， 進而有利于科技企業的可持續發展。CEO-TMT信息交互水平越高， 意味著CEO與高管團隊其他成員之間共享的信息和資源越多， 就越有利于高管團隊制定科學的戰略決策。

4. 任務相關斷層—關系交互型。任務相關斷層—關系交互型模式主要受高管團隊任務相關斷裂帶和CEO-TMT關系交互的影響， 該模式對應的是組態4。在組態4中， 高管團隊任務相關斷裂帶、 CEO-TMT關系交互都存在與高管團隊社會分類斷裂帶、 CEO-TMT信息交互以及CEO-TMT社會化經驗交互都缺席共同發揮核心作用。這表明雖然高管團隊社會分類斷裂帶和CEO-TMT信息交互以及社會化經驗交互水平較低， 不利于高管團隊成員突破等級束縛和縮減權力距離， 阻礙了多樣化知識和信息的內部共享， 但較高水平的高管團隊任務相關斷裂帶和CEO-TMT關系交互可以彌補上述不足。這是因為較高水平的高管團隊任務相關斷裂帶使得高管團隊內部不同子團隊看待復雜戰略問題的角度不同， 有利于提出多樣化的解決方案， 助推科技企業科學制定戰略決策方案（Cooper等，2014）。同時， CEO-TMT關系交互水平較高， 一方面可以促進CEO與高管團隊其他成員間的信息溝通與社會互動， 使團隊內部多樣化的知識和信息共享更為高效， 有利于實現科學決策。另一方面， 較高水平的CEO-TMT關系交互還可以提高高管團隊成員對CEO的認同感， 有助于提升高管團隊成員間彼此的信任水平， 提高信息傳遞的準確性、 及時性以及其他成員支持CEO工作的積極主動性， 從而有利于決策方案的科學制定與實施， 進而促進企業績效的提升。

（三） 條件組合的充分性分析： 非高績效

由于結果的發生與不發生所涉及的前因條件很大可能是不同的， 一些條件的出現會形成高績效， 但其不出現卻不一定形成非高績效。因此， 為了充分理解科技企業高績效的形成， 下文將對產生科技企業非高績效的組態結果進行簡要分析。結合數據特征， 一致性閾值設為0.88、 頻數閾值設為2， 計算得到4種科技企業非高績效組態（見表4）。由表4可知， 4種組態的一致性水平均高于0.86， 且總體解的一致性水平高于0.83， 符合條件組態為充分性條件的標準， 表明4種組態均可視為科技企業非高績效的充分性條件組合。此外， 總體解的覆蓋度為0.567， 說明4種組態可以較好地解釋科技企業非高績效驅動模式。

根據對表4報告的4種組態構成進行邏輯分析， 可以將形成科技企業非高績效的高管團隊結構模式分為2類， 即關系型特征趨同型和團隊斷層—關系和信息交互型。其中： 關系型特征趨同型模式主要是高管團隊成員性別、 年齡等關系型特征的相似度較高， 不利于激活高管團隊內部異質性的知識、 信息和資源， 進而形成科技企業非高績效； 團隊斷層—關系和信息交互型模式主要是高管團隊（社會分類或任務相關）斷裂帶雖然為高管團隊內部不同子團隊之間實現知識、 信息和資源共享創造了條件， 但較高水平的CEO-TMT關系交互和信息交互導致高管團隊其他成員對CEO的認同感較高， 不愿意提出與CEO不同的觀點和解決方案， 不利于科技企業做出科學決策， 導致形成科技企業非高績效。下面將對兩種類型的構成及邏輯進行詳細分析。

1. 關系型特征趨同型。關系型特征趨同型模式對應的組態有2個， 分別為組態1和2。在兩種組態中， 高管團隊社會分類斷裂帶缺席均為核心條件。由此可見， 性別、 年齡等關系型特征屬性差異較小的高管團隊是科技企業形成高績效的重要阻力。在組態1中， 高管團隊社會分類斷裂帶缺席、 CEO-TMT關系交互和社會化經驗交互都存在為核心條件， 表明較低水平的高管團隊社會分類斷裂帶是CEO-TMT關系交互、 社會化經驗交互驅動科技企業高水平績效的重要阻力。雖然CEO-TMT關系交互、 社會化經驗交互有利于CEO與高管團隊其他成員進行社會互動， 但較低水平的高管團隊社會分類斷裂帶導致高管成員難以沖破等級束縛和縮減權力距離， 不利于在面對復雜問題時做出科學決策。同時， 在組態2中， 高管團隊社會分類斷裂帶缺席、 高管團隊任務相關斷裂帶和CEO-TMT信息交互都存在為核心條件。可見， 雖然高管團隊任務相關斷裂帶、 CEO-TMT信息交互為高管團隊成員實現知識和信息內部共享創造了條件（Georgakakis等，2017）， 但較低水平的高管團隊社會分類斷裂帶不利于高管成員沖破等級束縛和縮小權力距離， 不利于高管團隊在面對復雜問題時形成不同的觀點和解決方案。尤其在CEO-TMT社會化經驗交互水平較高的情境下， CEO與高管團隊其他成員共同任期越長， 越不利于多樣化觀點和解決方案的出現， 這進一步阻礙了科技企業高水平績效的產生。

2. 團隊斷層—關系和信息交互型。團隊斷層—關系和信息交互型模式主要受高管團隊斷裂帶、 CEO-TMT關系交互和信息交互的影響， 該模式對應的是組態3和4。其中， 在組態3中， 高管團隊社會分類斷裂帶、 CEO-TMT關系交互和信息交互的存在均為核心條件。可見， 如前文所述， 雖然高管團隊社會分類斷裂帶、 CEO-TMT關系交互有利于高管團隊內部成員之間開展社會互動（Georgakakis等，2017）， 但較高水平的CEO-TMT信息交互不利于CEO與高管團隊其他成員之間開展異質性知識、 信息和資源交互， 進而不利于高管團隊在面對復雜戰略問題時做出科學決策， 從而導致科技企業非高績效。在組態4中， 高管團隊任務相關斷裂帶、 CEO-TMT關系交互為高管團隊內部獲取異質性知識、 信息和資源創造了條件， 但如前文所述， 較高水平的CEO-TMT信息交互不利于CEO與高管團隊其他成員進行異質性知識、 信息和資源共享， 最終不利于提升科技企業績效。

（四） 穩健性檢驗

為檢驗分析結果的穩健性， 本文將真值表中的一致性水平從0.88調整到0.885， 頻數取值仍為2， 且PRI的賦值范圍保持不變， 檢驗結果如表5所示。將表5報告的檢驗結果與表3的結果進行對比可知， 計算所得組態總體解的一致性水平由0.816提高到0.826， 總體解的覆蓋度從0.613降至0.560， 兩值的變化幅度均較小。對比5種組態的構成可發現， 表5中組態1a、 1b、 1c、 2、 3的構成與表3中同一名稱組態條件的構成均可一一對應。由此可見， 本文的研究結果具有穩健性。

五、 研究結論與啟示

（一） 研究結論

本文的主要研究結論如下： ①科技企業績效受多個條件共同影響， 且各前因條件對科技企業績效的影響存在非對稱性， 實現科技企業高績效的6種組態與實現科技企業非高績效的4種組態是非對稱的。不同組態的構成條件不同， 且相同條件在不同組態下發揮的作用也不同。②科技企業高績效的驅動模式有社會分類斷層型、 信息和社會化經驗交互型、 關系和信息交互型以及任務相關斷層—關系交互型4種。在社會分類斷層型模式下： 較高水平的高管團隊社會分類斷裂帶和較低水平的CEO-TMT關系交互是形成科技企業高績效的重要動力； CEO-TMT信息交互和社會化經驗交互水平較低時， 較高水平的高管團隊社會分類斷裂帶和較低水平的CEO-TMT關系交互是形成科技企業高績效的重要動力。信息和社會化經驗交互型模式是實現科技企業高績效的主要驅動模式， 在該模式下， 高管團隊任務相關斷裂帶和CEO-TMT關系交互水平較低時， 較高水平的CEO-TMT信息交互和社會化經驗交互是形成科技企業高績效的重要動力。在關系和信息交互型模式下， 高管團隊任務相關斷裂帶、 社會分類斷裂帶以及CEO-TMT社會化經驗交互水平均較低時， 較高水平的CEO-TMT關系交互和信息交互是形成科技企業高績效的重要動力。在任務相關斷層—關系交互型模式下， 高管團隊社會分類斷裂帶和CEO-TMT信息交互、 社會化經驗交互水平均較低時， 高水平的高管團隊任務相關斷裂帶和CEO-TMT關系交互是形成科技企業高績效的重要動力。③科技企業產生非高績效的驅動模式有關系型特征趨同型和團隊斷層—關系和信息交互型兩種。在關系型特征趨同型模式下： 一方面， 較低水平的高管團隊社會分類斷裂帶不利于具有較高水平的CEO-TMT關系交互和社會化經驗交互的高管團隊分享異質性知識、 信息和資源， 進而導致科技企業產生非高績效； 另一方面， CEO-TMT社會化經驗交互會加強較低水平高管團隊社會分類斷裂帶對科技企業低績效的引致作用。在團隊斷層—關系和信息交互型模式下： 一方面， 較低水平的CEO-TMT信息交互不利于具有較高水平的高管團隊社會分類斷裂帶和CEO-TMT關系交互的高管團隊獲取異質性知識、 信息和資源， 進而導致科技企業產生非高績效； 另一方面， 較高水平的高管團隊任務相關斷裂帶、 CEO-TMT關系交互和信息交互雖然為高管團隊獲取異質性知識、 信息和資源創造了可能， 但缺乏較高水平的高管團隊社會分類斷裂帶， 不利于激活高管團隊內部異質性知識、 信息和資源， 進而導致科技企業產生非高績效。

（二） 理論貢獻

首先， 在研究內容上， 基于高管團隊視角， 將高管團隊任務相關斷裂帶、 社會分類斷裂帶及CEO-TMT關系交互、 信息交互和社會化經驗交互納入一個研究框架中， 應用fsQCA方法進行實證研究， 將企業績效驅動模式從關注單一高管團隊構成特征轉向關注高管團隊斷裂帶、 CEO-TMT交互多重前因條件的綜合作用， 進一步豐富了關于企業績效驅動模式的研究內容。本文識別了實現科技企業高績效的4種驅動模式和非高績效的2種驅動模式， 得到了影響科技企業績效的條件組態， 進一步豐富了高層梯隊理論。

其次， 在研究方法上， 根據高層梯隊理論， 較早將fsQCA方法引入科技企業績效提升研究中， 豐富了科技企業績效提升研究的方法。充分發揮fsQCA方法同時具有的定性和定量分析研究優勢， 探討了影響科技企業績效的復雜因果關系中不同的高管團隊結構特征前因條件組合， 以及各組合間是否存在匹配和替代效應， 拓展了fsQCA方法的應用空間。

最后， 在研究結論上， 本文分析了對科技企業績效產生影響的各前因條件之間的交互作用而非獨立的凈效應， 同時解釋了已有研究結論不一致的原因可能在于條件作用的發揮取決于具體情境， 情境不同使得條件發揮作用的正負效應、 強弱程度均不同。本文發現， 高管團隊任務相關斷裂帶， 社會分類斷裂帶， CEO-TMT關系交互、 信息交互和社會化經驗交互， 均在不同的情境下發揮不同程度的促進或阻礙作用。

（三） 管理啟示

首先， 科技企業應注重提升高管團隊社會分類斷裂帶水平。研究發現， 較低水平的高管團隊社會分類斷裂帶會導致具有較高水平CEO-TMT交互的高管團隊內部成員難以沖破束縛和縮減權力距離， 在面對復雜的戰略問題時難以做出科學決策， 而較高水平的高管團隊社會分類斷裂帶是實現科技企業高績效的重要保障。這表明科技企業在組建和優化高管團隊時， 要注重考慮成員在性別、 年齡等方面的差異性， 以提升高管團隊社會分類斷裂帶水平。尤其在CEO-TMT交互水平較低時， 可以通過提升高管團隊社會分類斷裂帶水平來激活不同子團隊的知識、 信息和資源， 最終提升科技企業績效。

其次， 科技企業應注重提升CEO-TMT交互水平與高管團隊斷裂帶水平的適配性。研究發現， CEO-TMT交互在高管團隊斷裂帶處于不同情境下發揮的作用存在差異。在高管團隊斷裂帶水平較低時， 應注重同時提升CEO-TMT信息交互和社會化經驗交互水平， 或者同時提升CEO-TMT關系交互和信息交互水平。在高管團隊任務相關斷裂帶處于較高水平而社會分類斷裂帶處于較低水平時， 科技企業應注重提升CEO-TMT關系交互水平。這表明科技企業應在綜合分析高管團隊任務相關斷裂帶和社會分類斷裂帶的基礎上， 有選擇地提升不同維度的CEO-TMT交互水平。

（四） 研究不足與展望

首先， 在理論框架構建方面， 本文主要基于高管團隊視角對影響企業績效的5個前因條件進行了綜合性分析， 但由于高管團隊特征具有多樣性， 未來可進一步擴展前因條件個數或類型以展開更深入的研究。

其次， 除高管團隊結構特征之外， 企業績效還受到諸多其他因素的影響， 未來研究可以從市場制度、 產業政策、 政企關系等層面進行綜合分析。

最后， 本文以靜態視角應用fsQCA方法進行組態分析， 沒有考慮到企業績效的動態變化過程， 未來研究可進一步探索復雜動態的企業績效提升影響因素問題。

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（責任編輯·校對： 許春玲? 李小艷）

【基金項目】國家社會科學基金項目“高管團隊斷裂帶對民營企業成長績效的影響研究”（項目編號：17BGL041）；國家自然科學基金項目（項

目編號：72072139）；河南省軟科學研究計劃項目（項目編號：222400410576）

【作者單位】鄭州航空工業管理學院商學院， 鄭州 450015