梅山礦業崗位協力型業務外包模式探索及實踐

張 偉

（寶武資源南京梅山礦業公司）

梅山礦業分公司建礦于1961 年，現有原礦儲量9 000 萬t，年產原礦500 萬t，位于南京市雨花臺區軟件谷片區西南端，地理位置優越，地域發展前景廣闊。隨著城市不斷發展擴圍，梅山礦業所在區域已納入主城區規劃范圍，而市政府明確提出礦石開采、鋼鐵冶煉等企業應從城市規劃區內退出。面對當前嚴峻形勢，梅山礦業在保持現有產能不降低、不大幅度增加業務外委的情況下，通過組織機構扁平化、業務流程優化、勞動組織優化、智慧制造、推進減員增效等途徑提升勞動效率。2015—2022 年，勞動效率提升達到57.6%，累計減員1 702 人。隨著在崗人員數量的不斷減少，探索以崗位協力型業務外包的模式實施核心業務的精干高效和輔助業務的有序退出勢在必行，以有效改善人力資源供給，努力建立適應礦山新常態的經營發展模式。

1 常見協力管理模式

（1）勞務派遣是指由勞務派遣機構與被派遣勞工訂立勞動合同，并支付報酬，即把勞動者派向其他用工單位，再由其他用工單位向派遣機構支付一筆服務費用的一種用工形式［1］。勞務派遣用工機制靈活、員工管理規范，但存在《勞動合同法》第六十三條規定：“被派遣勞動者享有與用工單位的勞動者同工同酬的權利”，《勞務派遣暫行規定》第三條規定：“用工單位只能在臨時性、輔助性或者替代性的工作崗位上使用被派遣勞動者”和第四條規定：“用工單位應當嚴格控制勞務派遣用工數量，使用的被派遣勞動者數量不得超過其用工總量的10%”等限制條件。

（2）業務外包是近幾年發展起來的一種新的經營策略，即企業把內部業務的一部分外包給外部專門機構。其實質是企業重新定位，企業的各種資源重新配置，將資源集中于最能反映企業相對優勢的領域，塑造和發揮企業自己獨特的、難以被其他企業模仿或替代的核心業務，構筑自己的競爭優勢，獲得使企業持續發展的能力。一般將輔助、離線業務和社會化程度高的業務外包。

2 梅山礦業面臨的壓力及具體優勢

2.1 面臨的壓力

（1）業務外包規模小。按照保持現有產能規模不變和減輕未來人員分派安置壓力的工作要求，不可能大批量、區域集中的人員或業務退出，只能通過不斷優化業務模型，根據人員數量、結構等狀況，逐步推進業務外包。

（2）退出業務相對分散。梅山礦業先后設計協商解除勞動合同、協商離職（法定退休5 a內人員）、自主創業、內部退養等多個員工退出通道，但由于異地社保政策性障礙，內部退養是公司富余人員退出的主要通道，存在退出崗位和業務相對較為分散、集中度低的問題。

（3）協力人員招聘難。由于礦山行業工作條件差、安全風險高以及地處南京城市生活成本高等因素，協力人員招聘難的問題仍然突出，同時還存在新進協力人員培養周期長、人員不穩定的問題。

2.2 具有的優勢

（1）具有良好的礦山管理和技術優勢。梅山礦業60 多年的建設歷史，積累了豐富的技術與管理經驗，配備了國內先進的礦山機械化設備，培養了一批懂管理、精技術的高素質管理和技術人才隊伍，具備持續推進效率提升的管理能力和技術基礎。

（2）通過近幾年的持續管理變革、業務優化、精簡人員，崗位勞動效率不斷提升的同時，在崗職工收入也明顯增長，廣大干部職工充分認識到了效率提升對礦山生存發展的重要意義。效率提升既是礦山深耕穩定經營的基礎，又是倒逼管理提升和改革深化的舉措，還是轉型發展的前瞻性工作，更是各級管理者的責任擔當。

3 梅山礦業協力管理現狀

結合梅山礦業特點，根據生產安排，協力外包主要分為崗位協力和項目外包2種模式。

（1）崗位協力。1986 年起，梅山礦業為解決礦山職工家屬就業困難，通過家屬工、臨時工等形式安置部分生活后勤輔助崗位。1998 年取消企業技校畢業生包分配政策后，公司通過勞務公司使用了部分勞務工。2007 年派遣員工相對集中，實行整體業務外包。2017年底，使用此類業務外包性質協力約80人，人員數量少，主要在生產輔助崗位。

（2）項目外包。部分臨時性業務、工程項目以工程定額預決算方式測算工程費用，通過公開招議標方式進行業務外包，但工程項目費用相對較高、安全風險管控難度大［2］。

梅山礦業現使用的崗位協力和項目外包都存在規模小、體系不完善、人員流動性大等缺陷，但具有用工機制靈活、勞動效率高、費用成本低的優勢，是梅山礦業轉型過渡期大力推廣的經營策略。

4 崗位協力管理體系構建

4.1 協力管理目標

梅山礦業協力管理體系構建的目標是形成清晰的業務界面、嚴格的準入要求、規范的運作模式以及共贏的發展機制。

（1）在管理維度上追求簡潔、高效。建立健全協力管理制度體系，從管理模式、職責分工、管理流程等幾個維度對協力管理執行的規范性與有效性進行驗證，簡潔、高效的完善協力管理的評價體系。

（2）在價值維度上追求市場化用工、低成本競爭。以市場價格為指導，建立適合梅山礦業的協力用工價格體系，在規范崗位價格標準、價格機制和定價流程的同時，充分考慮不同協力類型定價的差異性，挖掘降本增效空間，降低企業用工成本［3］。

（3）在風險維度上追求隊伍穩定、合法合規。協力員工普遍存在企業歸屬感不強、人員流失率高、安全意識淡薄等現象，建立協力隊伍穩定性風險監控體系，維持員工隊伍穩定。

（4）在效率維度上追求資源配置優化、效率提升。以生產協力人均噸礦為指標，對生產協力勞動效率先進性進行評估。按照協力業務區域化的要求對供應商進行整合，減少供應商數量，提高管理效率，達到資源配置最優化。

4.2 協力管理模式

為了充分利用公司現有設備資材和管理資源，達到過渡期安全管控要求，在業務退出初期采取崗位協力型業務外包方式予以過渡。

（1）崗位協力型業務外包就是項目單位提供設備、材料等生產工具和資料，協力單位按照項目單位要求提供合格的勞務協力，項目單位通過產品產量、質量、成本、設備維護、安全、環保和現場文明生產等方面對勞務協力的質量進行考核評價的一種業務承攬方式，是處于勞務派遣和項目外包2種協力模式中間狀態的過渡模式。

（2）項目單位與協力單位簽訂業務承攬合同，明確業務內容、工作標準和考核評價辦法，協力單位與協力員工簽訂聘用合同，負責人員的日常管理。

（3）在業務退出的初期，鼓勵協力供應商擇優聘用一定數量的分公司崗位退出人員從事相關協力業務，彌補外聘協力人員操作技能和崗位經驗的不足，保證外包業務的有序銜接。加強對協力供應商崗位協力績效考核、薪酬發放、日常生產管理和協力合同管理的指導，逐步建立起集國有企業規范管理和協力單位機制靈活優勢于一體的勞動力用工管理體系。

4.3 協力管理責任體系

項目業務外委，項目單位生產、工藝、安全、質量、成本、環保、設備、文明生產等管理責任不外委。項目單位將崗位協力納入內部一個班組進行同等管理，保障退出外包業務的平穩有序和安全可控［4］。

（1）綜合管理部門。人力資源部作為生產協力的綜合管理部門，負責管理制度制訂及管理流程設計，協力模式優化及供應商管理，包括準入審核、年度資質復審和第二方審核，協力崗位及價格標準跟蹤，協力費用及費率標準研究，協力年度預算匯總、審核，協力報表統一編制、報送。

（2）專業管理部門。生產技術部、設備工程部、能源環保部和辦公室分別作為生產協力、檢修協力、市政環保協力和生活后勤協力的專業管理部門，負責專業管理制度制訂及流程設計，協力業務及供應商管理，協力合同簽署前的審核、報批、預算外（新增協力）業務審核及報批，協力運行管控體系評價標準制訂、檢查督促、評價考核。

（3）項目單位。生產單位作為項目單位，參與供應商選擇、價格談判與評價，負責業務交接、工作協調，確保平穩過渡，負責生產指令下達和協力現場管理（包括生產、質量、安全等），協力項目績效評價、考核，協力預算及費用報支。負責設備故障的上報和所需材料、備件等的預算、申報、領取，協同協力供應商做好協力人員崗位培訓、勞動組織、績效評價、薪酬分配與審核。

（4）協力單位。負責崗位協力人員聘解、人員準入辦理、安全教育、保險投保等，提供規定標準的崗位協力，按照操作規程從事崗位作業和現場安全管理，承擔崗位協力業務產量、質量、成本、設備、文明生產等日常工作，承擔崗位協力所用設備的日常維護與保養、報修和檢修配合工作，負責崗位協力績效評價、薪酬發放、勞動護品等發放，全面負責崗位協力工傷事故處理（工傷治療、假期管理、保險理賠、生活費、傷殘補助金等所有工傷待遇）。

4.4 協力計價管理模式

業務外包初期，以崗位定員、崗位單價為主要方式測算協力項目費用或單位協力價格，條件成熟時可逐步過渡到以工序勞務單價×工作量方式或項目區域（功能）總包方式確定項目協力費用［5］。

4.4.1 崗位協力費用測算原則

（1）費用測算規則一致原則。建立崗位協力費用模型，統一崗位協力單價和計算依據，以設定的安全環保、生產任務、設備狀態、質量指標、成本、效率和現場管理為基準，結合作業環境、勞動強度、技術含量和崗位價值等因數，綜合確定每個協力崗位的薪酬水平。

（2）勞務薪酬統籌平衡原則。按照勞動力市場價格原則，結合分公司實際，做好崗位協力與同崗位在崗職工實際收入的平衡、崗位協力與同崗位項目外協收入的平衡、不同崗位協力之間的收入平衡，鼓勵崗位協力創新創效。

（3）崗位績效考核導向原則。依據崗位協力費用模型，確定崗位勞務薪酬水平，各項目單位和協力單位應針對崗位和業務特點，共同商定強化績效導向的按量計酬或崗位綜合考核的績效評價和薪酬分配辦法，不斷強化協力人員多勞多得的薪酬分配機制。

4.4.2 崗位協力費用單價

崗位協力費用單價為（崗位協力薪酬單價＋綜合分攤費用）×（1＋管理費比例）。

崗位協力薪酬單價為正常崗位薪酬（崗位＋技能）＋特殊崗位津補貼＋法定節假日加班費等所有工資性費用。

綜合分攤費用由安全風險和社保費用、勞保護品和職業健康費以及崗位福利費用等部分組成。聘用公司內部退養人員的不考慮社保費用，但需要購買1份最高30～100 萬元保額的雇主責任險。

公司成立崗位協力價格審定小組，對所有崗位協力費用單價進行審定并發布，作為崗位協力項目費用測算依據。

4.4.3 項目協力費用確定

結合國家定額標準和勞動力市場水平狀況，并借鑒其他礦山經驗，按照公司現有勞動效率提升20%～30%的要求核定崗位協力定員，結合崗位協力單價確定各協力項目費用。

4.4.4 崗位協力員工薪酬

項目單位指導協力單位結合項目業務實際和特點，設計崗位協力績效考核與薪酬發放辦法，激發崗位協力積極性。

（1）按量計酬法。以核定的標準產量、材料備件標準成本、崗位協力薪酬單價和定員綜合測算出合理的產品單價，按照“產量×單價＋降本×獎勵比例＋考核扣獎”確定月度協力薪酬總量，再依據考核分配辦法確定個人薪酬。

（2）崗位綜合考核法。協力月底崗位薪酬標準按照“標準工作日工資×出勤天數＋全勤獎＋平時績效考核加扣獎”確定，標準工作日工資由各項目單位和協力供應商根據崗位協力單價和主輔操作崗位分工合理確定。

（3）各項目單位可結合自身實際，設計適合本業務特點的其他績效考核和薪酬分配辦法。

協力單位主動優化勞動組織，提升勞動效率或增加工作內容、范圍和工作量，增加崗位價值和貢獻，從而不斷提高協力人員薪酬水平。項目單位積極通過優化流程、技術改造，為崗位協力提升效率創造條件，并建立收益共享機制。

4.4.5 協力供應商的培育

（1）協力供應商選擇。由公司人力資源部牽頭，由項目單位、生產技術部等部門根據業務性質、管理水平、后臺力量以及協力單位意愿等情況，共同評估推薦意向性協力供應商。在征求專業分管領導意見的基礎上，專業部門討論甄選，經辦公會審定。

（2）協力供應商能力建設。完善協力單位安全管理體系（項目負責人-協力管理員-班組長-當班安全責任人），建立各專業部門對口輔導和聯系機制，強化外協項目負責人培訓，實行年度協力供應商評價機制。

5 崗位協力外包組織與實施

5.1 推進方法

崗位協力外包流程：確立項目、優化人員、崗位培訓、績效導向、業務退出。按照業務鎖定、人員鎖定、組織調動、崗位培訓的步驟實施優化調整。

5.2 統籌優化調整

統籌優化采取“核心業務加大人員補充力度，退出業務加大班組合并和人員調整力度”的工作策略。

（1）組織機構優化。在采準分廠試點分廠直管班組撤銷作業區層級。對班組人數少于5人、統一區域、業務相關的班組進行整合，打破管理界限，精簡管理層級，提升管理效率。

（2）核心崗位儲備。對井下爆破、回采出礦、炸藥庫看管等核心崗位進行人員內部招聘和崗位資格培訓。

（3）提前轉崗培訓。對符合退出年齡條件且有再就業意向的人員提前進行轉崗培訓，先后組織中碎崗位、井下探礦、中孔鑿巖崗位轉崗培訓，為協力供應商提供人員儲備。

5.3 業務退出區域選擇原則

（1）獨立區域、離線業務，如井下干噴、選礦取制樣、選礦維保、尾礦壓濾綜合利用等業務。

（2）社會化、專業化程度高業務，如井下探礦、運輸清理、供水管道和汽車抓斗等業務。

（3）崗位退出人員相對集中區域，如選礦中碎等業務。

5.4 業務有序退出步驟

（1）目標分解與工作輔導。公司領導帶隊到單位進行勞動效率專題調研，按照崗位再設計要求，明確各作業區崗位定員、年度凈減員目標、分流目標及年底控制人數。同時對工作策劃和推進方式、方法進行專題輔導，研究確定擬退出的業務與范圍。

（2）業務梳理和工作量測定。項目單位梳理業務內容、業務量等，提出業務退出建議方案，人力資源部會同相關部門專題調研。

（3）方案討論與編制。人力資源部與項目單位共同編制業務退出實施方案，經公司辦公會討論通過實施。

（4）協力單位選擇。根據業務內容、性質和特點在公司協力供應商目錄中選擇合適的協力單位，簽訂包括安全、費用、業務內容、考核標準的協力合同。

（5）崗位富余人員分流。加強人力資源盤活分流政策的宣傳，設計好每一位職工的退出通道，保證職工平穩分流。

（6）協力供應商人員招聘與培訓。協力單位發布公告，明確崗位職責、工作標準和崗位待遇，公開招聘協力人員，辦理用工手續和崗前培訓。

（7）協辦合同簽訂與實施。公司與協力單位簽訂協力合同，項目單位進行安全交底，協助開展人員帶教和崗位培訓。

（8）保障措施和管控方案。編制專門的業務外包安全管控方案，安全管理部審核后督促落實。

6 結 語

梅山礦業通過深化崗位協力管理，建立了崗位協力定價機制和主要崗位協力價格體系，針對崗位協力業務分散、規模小的狀況，隨著勞動效率提升，持續推進崗位協力業務的區域化和專業化管理；探索崗位勞務型協力模式向產品單價型協力轉變，實現協力業務的整包，即包人工費用、包材料消耗、包設備維修、包產品質量等，依據協力產品單價按產量結算協力費用，避免“假外包、真派遣”的法律風險。協力業務外包管理模式的逐步優化，使得梅山礦業公司勞動效率實現了大幅提升，成本支出得到有效降低，人力資源整體素質和能力不斷提升。