業財融合視角下的企業財務管理提升研究

孫國英

摘要：在由高速發展向高質量發展轉型的今天，企業在面臨更加激烈的行業競爭的同時，也迎來了新的歷史機遇。數字經濟賦能財務管理工作向全流程價值管理、價值鏈增值方向轉型，使得業務和財務有機融合變成可能。基于此，文章將從業財融合的視角出發，深入探討在當前背景下實現業財融合戰略轉型的必要性，識別目前我國企業在財務管理工作中普遍存在的問題和難點，并提出相應的優化方案，從而幫助企業實現長遠的戰略目標。

關鍵詞：業財融合；財務管理；業務流程再造

一、引言

在傳統財務管理模式下，企業通過交易賬戶和財務報表的形式按照相關事項發生的先后順序將企業生產經營狀況進行反映，而由于傳統財務管理模式主要在交易事項發生后進行確認、計量、記錄和報告，對于數據來源、產生的原因以及與相關業務活動之間的關聯都沒有進行深入的解析，業務和財務嚴重脫節，導致財務會計工作的附加功能都沒有得到有效的發揮和應用，例如兩權分離背景下對于管理層工作質量的監督、企業財務資金狀況的預測以及對投資決策、信貸決策產生一定影響。這不僅導致企業財務管理工作具有滯后性，也讓企業對于瞬息萬變的市場環境缺乏風險應對的能力。而新時代業財融合視角下的財務管理工作則以強大、健全的信息管理系統作為依托，將財務數據與業務數據相結合之后再予以加工，由結果導向的靜態核算向全流程、全方位動態監督轉型，將企業由一個個單元核算重新整合為一個整體，在深入了解業務活動的基礎之上展開財務管理工作，打通財務人員和業務人員溝通的壁壘，鼓勵財務人員了解本企業價值鏈增值的過程，打造從事前預算管理到事中成本管理，到最后的績效考核管理的完美閉環，從而幫助企業實現其長遠戰略規劃，增強風險抵御的能力。

二、業財融合戰略轉型的背景

（一）業財融合本質

關于業財融合的本質，目前大致有三種論點：第一種觀點將業財融合等價為業務信息與財務信息的相互融合，將業務活動各個環節所產生的數據信息按照財務會計核算的方式加以收集、處理和加工，通過利用現代化信息技術實現業務數據和財務數據的同步共享。從制定決策、執行戰略、實施管理三個角度探索業財融合內化于企業生產經營活動的可能性。第二種觀點將業財融合的本質認定為業務部門和財務部門在工作行為上的融合，認為業務活動和財務活動雖然歸屬于不同的部分，但二者的目的和行為應該在戰略上保持高度一致。業務工作為財務工作提供關于過去經營狀況的基本信息，財務工作為業務工作指點未來發展的方向，從而達到業務管理與財務管理相輔相成的目的。第三種觀點將業財融合聚焦在業務鏈和價值鏈之上，認為財務管理應當突破物理邊界，深入業務前線，助力業務流程實現價值創造，主張企業將財務、業務以及資金相關的信息進行實時共享，強調在業財融合視角下的財務管理是為了幫助實現企業價值最大化的長遠戰略目標。

由上述三種觀點我們可以發現，業財融合的本質就是實現價值、創造價值的過程。但目前我國企業在財務管理工作中普遍存在著業務部門與財務部門溝通困難，信息交互缺失的問題，導致業務鏈與價值鏈被分割，與市場發展嚴重脫節。

（二）業財融合戰略轉型重要意義

業財融合是企業財務會計發展的必然趨勢，它在實際操作中展現出各方面的優點。首先，基于業財融合視角的財務管理體現出事先核算的特點，大大降低了企業財務風險。它要求企業在交易活動發生之前即從業務部門處獲取相關信息，實現風險測試點前置，通過全過程資源共享的方式，最大程度發揮協同效用。與傳統財務管理模式下事后核算方式相比，業財融合戰略轉型能夠幫助企業更加靈活地掌握業務運行動向和資金流轉情況，從而實現財務資源與業務資源的優勢互補。其次，基于業財融合視角的財務管理模式能夠幫助企業更好布局業務版圖，實現價值鏈增值。傳統模式下的財務核算方式將企業整體拆解成一個一個獨立的單元，導致業務人員只熟悉自己職能范圍內的工作，將注意力和工作重點都集中在價值鏈的某一個環節上，很可能造成資源的浪費并引發經營風險。而業財融合要求企業各部門不能局限于眼前的短期利益，更要著眼于長遠、著眼于大局。尤其是在企業經營業務板塊日益復雜的情況下，將業務與財務進行集中交互管理更能滿足未來市場對于企業發展的需求。然后，業財融合能夠幫助企業實現資源的優化配置。業財融合將企業業務活動與財務活動關聯起來，利用信息集中管理平臺提高管理效率的同時，避免有限資源的浪費。例如，在管理信息系統中，企業可以通過及時的財務信息反饋得知哪個板塊為企業帶來了較好的收益，哪個板塊沒有達到理想的經營結果，給予效益好的板塊適當的資源傾斜。針對出現偏差的業務流程環節，及時進行剩余資源回收，例如減少某些因為季節性原因出現銷量波動的在庫商品的原料投放。這些都能夠幫助企業在宏觀層面加速資源的配置和整合，提高企業的綜合管控能力。最后，基于業財融合視角的財務管理模式能夠幫助企業由傳統粗放式的管理模式向精細化管理轉型。無論是人員結構、組織架構，還是業務流程、運行機制，在業財融合背景下，都能夠得到更加精細化的管理，源源不斷地為企業發展提供活力，形成以客戶-產品為主線的價值流轉增值過程，最終統一形成可以供管理層進行重大決策的有效財務數據，將企業的財務管理水平提升到一個全新的高度。

三、問題識別及現階段管理難點

（一）拘泥于財務核算而忽視了管理的重要性

目前我國企業在開展財務會計工作的過程中普遍存在著將工作重心聚焦于單據審核、憑證加工以及出具報表上的問題。但隨著業務量的不斷增長，企業匯集了大量的財務數據和業務數據，雖然傳統模式下的財務管理方式能夠幫助企業產出更加具有標準化、規范化的財務報表，但是對于企業財務狀況的解讀僅僅停留在報表分析層面，基于業務角度的深層次分析缺失，也就無法通過會計信息反饋給企業，從而指導企業管理層制定重大決策。新時代業財融合視角下的財務管理則要求企業財務能夠透過業務數據展示出的表面現象看到業務實質，通過財務人員的職業判斷和風控意識，展開對業務鏈各個環節的預測、控制、管理和分析。除此之外，部分企業內部財務部門表面上占據了很大的話語權，但無論是在公司生產經營目標制定還是企業戰略決策規劃上都很難發揮一定的影響作用，更多的是被業務部門引導著去修改預算、修改財務指標，以至于提出的優化整改方案往往不能在事前起到風險防范的作用，這也就導致業務部門看不到財務數據監督反饋的結果而過分追求短期利益，無法站在全局的角度制定長遠戰略目標，這并不利于企業長期健康發展，更激化了財務部門和業務部門之間的矛盾。

（二）缺乏有效的業財溝通機制

目前部分企業在業財融合管理中，普遍存在著業務管理與財務管理嚴重脫節的情況，兩部門的日常工作往往處于相互不干預的狀態，導致產生成本數據的業務部門并不重視成本費用的管理，財務部門拿著經過領導簽批的報銷單進行撥款和報銷就完成了財務工作，導致企業日常經營風險過高。產生上述問題的原因主要包括以下幾個方面：首先，部分企業預算軟約束問題突出，雖設有預算工作小組，但該部門僅是在財務部門的督導下完成相關工作，沒有將業務部門的人員納入工作小組中，導致預算小組形同虛設，單純依靠財務人員的主觀判斷制定預算，預算編制結果不具有科學性。同時，財務人員在編制預算的過程中很少會到業務部門去收集相關的數據，僅是在原先預算的基礎上加加減減，更不會去征求業務部門的意見，預算指標缺乏充分、適當的證據支持。其次，部分企業并不重視復合型人才的培養，很多在崗財務人員并非財務專業人員或并沒有系統地學習過財務相關知識，專業性較差，遑論深入業務鏈流程了解企業前端生產經營情況。且企業普遍未對已有人才設立健全的培養體系，導致財務人員在工作中缺乏主動學習、完善自我的意識，內部未形成良好的相互競爭、相互學習氛圍，這并不利于企業吸引和保留優秀復合型人才。最后，部分企業并沒有建立數據共享平臺，財務部門的數據與業務部門的數據往往只在部門內部進行傳遞，而部門與部門之間的信息溝通較為困難，并未真正實現內部全頻道的資源共享，導致企業財務管理對于業務部門未來工作的指導作用大大降低，影響了業財融合模式下財務管理工作的有效性。

（三）缺乏有效的內部控制管理機制

企業要想建立完備的業財融合財務管理體系，就必須自上而下提高對于業財融合的管理意識，將內部控制管理細化到各部門個人，降低日常生產經營風險。而目前我國企業在內部控制管理的過程中往往存在以下幾方面的問題，大大降低了業財融合財務管理的有效性。首先，大部分企業并沒有針對自身實際經營發展情況制定匹配未來發展方向的內部控制管理制度，導致企業內部控制管理流于形式，并沒有形成相互監督、相互制衡的管理機制。就財務部門和業務部門而言，他們并沒有就各自工作成果做出相應的評價和反饋，導致業務部門繼續浪費有限的生產資料，財務部門繼續制定與生產經營狀況不符合的預算指標。其次，就流程管理而言，企業并沒有將業務鏈和價值鏈相結合，業務流程是企業生產經營的核心，輻射到企業包括采購、生產、研發、銷售等各個部門，由這些部門配合其完成工作。但是目前許多企業并沒有意識到流程管理的重要性，將業務流程改造與財務流程改造分隔開來，沒有在生產經營的關鍵環節引入財務工作的管理、控制和分析。最后，內部控制管理中一個相當重要的環節就是績效考核，而就目前我國企業在績效考核方面還普遍存在著一些問題，績效考核機制還有待完善。一些企業重懲罰輕獎勵、重約束輕激勵，導致普通財務工作人員僅僅關注基礎記賬操作的正確率而缺乏統籌管理的思維，從而喪失了走向業務前端的主動性。還有一些企業僅設置部門考核，且并沒有將部門與部門之間的評價機制建立起來，這就導致個人行為可能由集體承擔后果，各部門只關注自身發展的短期目標，沒有為其他部門發展提出有效建議，忽視了各部門間協同作用的發揮。

四、業財融合戰略轉型優化方案

（一）明確戰略目標，轉變財務思維

在業財融合的發展背景下，企業就不能再將簡單追求利潤最大化作為企業長期發展的戰略目標了。財務作為企業內部數據的終端，必須承擔起輸入海量數據、輸出有用信息的重任，財務管理職能必須在原來業務記錄、業務評價、業務支持以及業務監督的基礎上適當延伸。在業財融合的視角下，企業財務管理職能認定應當以推進業財融合深度和廣度為核心，例如，企業可以在建立現代化信息系統的基礎上，根據業務情況制定不同生產線、不同生產車間的生產目標，并將目標細化到每一種原材料耗用、每一個機器設備使用時長，確保能夠進行成本追溯，并收集價值鏈各環節利潤產生情況，從而實現價值鏈增值的目的。而對于企業管理層和財務人員來說，必須自上而下樹立起從業財融合視角進行財務管理工作的意識，將人力資源從基礎核算工作中解放出來，進而將有限的資源投放到決策支持、創造戰略價值中去。在新的財務管理模式下，財務人員要樹立全局的意識，不僅需要掌握基礎的財會知識，還要學會能夠“挑刺”，對企業生產經營情況提出有參考價值的建議。此外，財務人員還需要具備完善自我的意識，主動參與相關業務培訓，重新認識新形勢下業財融合財務管理的重要性的必然趨勢，為企業長遠發展提供著力點。同時，為了幫助財務人員更好梳理業務流程和財務流程不同環節的工作重點，企業還可以借助現代化信息技術幫助降低基礎財務核算工作的比重，深入探索戰略財務、功能財務，建立科學的財務人員養成機制，為企業發展儲備復合型人才。

（二）重塑業務流程，延伸財務觸手

業財融合模式下，企業主要通過訂單流轉實現各部門的協同合作。財務部門同樣可以按照業務流程劃分的訂單評估、訂單執行以及訂單分析三個環節制定財務管理戰略。首先，訂單評估主要是指在交易事項發生前，財務部門針對單價、銷售數量、產品成本進行計算從而確定利潤空間的行為。而在業財融合視角下，應先由企業業務部門發回訂單至研發部和財務部，確定技術和成本，確認訂單后，財務部門則需要根據手中已有的歷史數據信息分析類似項目將要耗費的人力物力，給出精確的成本預算，建立相關產品的盈利回報分析，預估此次交易活動的毛利率，將合適的報價范圍發回銷售部門。同時，財務部門還應當根據相關客戶的信用情況設置合理、安全的賬期，確保貨款能夠及時收回，最大程度降低生產經營風險。其次，在訂單執行階段，財務部門的職能就是宏觀監督和操控，根據用料情況，及時反饋成本數據直至產品交付。同時，企業在完成交貨之后、收取貨款之前，還應當時刻注意應收賬款的期限，確保能夠在賬期內收回貨款，設置賬期預警紅線，由系統自動向業務部門和財務部門發出風險預警，從而降低回款風險。最后，就訂單分析階段而言，財務部門需要就該會計期間內所有訂單產品的毛利率進行復盤，考察在業務流程每一環節是否存在資源浪費的情況，對完成目標或超額完成目標的部門進行獎勵，充分發揮財務部門在產品成本核算、盈利情況分析等方面的專業優勢，以供管理者制定重大決策。

（三）完善溝通機制，發揮協同作用

傳統財務管理模式下企業數據管理存在著傳輸效率低、共享困難等問題，因此對于企業來說，持續優化管理信息系統，加快建設能夠集成各業務流程的平臺是實現業財融合的重要抓手。在日常生產管理中，企業可以通過多種線上的方式搭建溝通渠道，讓產品生產信息的高度透明化，從而達到全過程成本動態監管的目的，推動財務數據資源和業務數據資源的實時共享。除此之外，企業還應當提供各部門線下溝通交流的機會，一方面可以組織業務部門到財務部門參觀學習，對業務人員定期開展財會知識的培訓，向他們傳遞風險管理的意識；另一方面也可以組織財務人員深入業務前端，了解訂單產生到發出的全過程，更好了解原材料、資金的具體流向，從而做出更精確的成本控制戰略。

（四）制定人才養成計劃，激發自我成長動力

企業必須看到業財融合戰略轉型的重要基石在于優秀復合型人才的培育，應當從長期宏觀發展戰略的角度出發給企業儲備人力資源。具體可以通過以下幾個方面來操作：首先，企業在選拔優秀人才時，必須更注重對于財務人員專業水平和職業素養的篩選，將人才按照性格特點、專業能力、溝通能力以及思維能力安排相匹配的崗位，以便后續各部門能夠順利開展合作。其次，企業需要建立健全的人才培育體系。除了基礎常規的專業財務知識培養之外，企業還需要加強對于業務知識的培訓，幫助財務人員了解企業業務鏈流程以及價值鏈實現增值的過程，同時，企業可以安排財務人員定期輪崗深入到業務部門去學習，鼓勵員工針對公司業務流程大膽提出建議，以主人翁的意識參與公司建設。然后，針對員工激勵制度，企業可以開發股權激勵、薪酬激勵以及榮譽激勵等方式，這種激勵不應僅僅局限于物質獎勵，還可以通過精神獎勵讓員工有積極參與公司治理的主動性，更好站在公司的角度思考問題并開展工作。最后，企業同樣需要設計制度的準繩約束員工行為，明確各崗位的責任與義務，建立相互制衡、相互監督、相互學習的內控氛圍，引導員工在業財融合戰略轉型的過程中承擔起各自的責任。

五、結語

在數字經濟發展日新月異的今天，企業不僅面臨著更加激烈的行業競爭，也迎接著前所未有的機遇和挑戰，為了獲取更大的利潤空間，提高企業的盈利水平，企業必須在財務管理模式上做出改變和突破，財務人員必須深入到業務流程中去，由事后核算反映前置到事前走勢預測以及事中的全過程監督，從前端和源頭切斷風險出現的可能性，從而保障業務過程中生產經營活動能夠順利開展。

在傳統財務管理模式下，我國各行各業相關財務工作人員常常受制于落后的信息技術、薄弱的數據采集和分析能力等因素，企業財務只能夠被動地去記錄企業生產經營狀況，而在此基礎上做出的財務分析，或基于這些財務信息做出的重大決策往往具有滯后性，不能夠及時地反映企業內部潛在存在的風險點。而在信息技術不斷進步的今天，業財融合的轉型不僅給企業內部控制管理提出了更高的要求，也倒逼企業管理層、財會工作人員必須完成業財融合思維的轉變，從業務數據的被動接收者主動成長為全盤信息的操作者，共同助力企業健康發展。基于此本文從業財融合戰略轉型的研究背景出發，深入探討了業財融合的實質和實施業財融合戰略轉型的意義。識別目前我國企業在業財融合財務管理模式探索中普遍存在的問題并提出了相應的解決方案，經研究發現，企業可以針對缺乏有效的業財溝通機制、重核算輕管理、人才培養體系不健全等問題有的放矢地加以改進，企業可以從業務流程再造、財務管理流程再造以及組織架構、人才培養體系再造這幾個角度去思考改進，例如：明確在業財融合背景下企業長期發展的戰略目標，自上而下地轉變財務思維，樹立沿價值鏈實現價值增值的管理理念；重塑業務流程和財務流程，不斷延伸財務觸手，將財務管理與業務管理完美融合；完善上下游溝通機制，引導業務部門和財務部門形成合力，共同發展；健全人才培養體系，為企業發展儲備人力資源。未來企業在業財融合戰略轉型上還有很長的路要走，企業必須聯合各個部門同心協力朝著一個目標努力，這不僅需要管理層高瞻遠矚的戰略目光，同樣需要各個部門基層員工能夠以精益求精的態度完成本職工作，抓住業財融合的管理契機，更深度思考企業財務管理工作的轉型路徑，從而幫助企業財務管理水平上升到一個新的高度。

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（作者單位：杭州綠潔科技股份有限公司）