以實為本優(yōu)化崗位價值評估路徑

眭水炳 解浩

近年來，在國家相關政策的支持下，我國中小企業(yè)發(fā)展迅速，經(jīng)濟地位日益提升，但發(fā)展不穩(wěn)定、抗風險能力弱、管理水平不足和生產(chǎn)成本不斷增加等問題制約了中小企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。薪酬管理作為企業(yè)管理的基礎，對中小企業(yè)的發(fā)展起到關鍵作用。然而，在實際進行薪酬體系設計工作時，中小企業(yè)極易步入簡單化或復雜化的“兩極化”誤區(qū)。為了解決這一難題，基于崗位價值評估的薪酬體系設計應運而生。

通過崗位價值評估，中小企業(yè)能夠更準確地衡量不同崗位對企業(yè)的貢獻和價值水平，從而制定出更公正的薪酬體系。企業(yè)人力資源部門可以結合崗位價值評估結果對原有的薪酬體系持續(xù)進行優(yōu)化，這對完善企業(yè)的薪酬體系、激發(fā)員工的工作積極性有著重要作用。

中小企業(yè)崗位價值評估的現(xiàn)實困境

崗位價值評估是指在工作分析的基礎上，通過一系列科學、嚴謹?shù)姆椒ǎ瑢徫坏奶匦赃M行全面評估，以確定崗位在組織中的相對價值。這些特性包括但不限于崗位的影響范圍、職責大小、工作強度、工作難度、任職條件以及崗位工作條件等。崗位價值評估應基于崗位職責、能力要求和業(yè)績標準，以確保客觀準確。然而，中小企業(yè)在進行崗位價值評估時，常表現(xiàn)出四點不足。

●崗位定位不明晰

中小企業(yè)通常存在崗位職責不明確、工作范圍模糊的情況，一人多崗、一崗多責的情況時有發(fā)生。例如，人力資源崗在承擔人力資源管理職責的同時也承擔綜合管理的部分職責，甚至一些業(yè)務崗位同時承擔管理職責，造成崗位定位不清晰，崗位意識淡薄；同時，由于部分中小企業(yè)“人治”的色彩更重一些，崗位設置經(jīng)常源于行政命令，未從企業(yè)實際需求出發(fā)，隨機性強，科學性和合理性較弱，因而崗位職責范圍不清晰，崗位價值難以評估。同時，中小企業(yè)往往處于發(fā)展變革期，組織結構調(diào)整頻繁，崗位職責不穩(wěn)定，難以明確界定，這也給崗位價值評估工作帶來困難。

●評價開展難度大

這主要有三方面原因。第一，評價人員缺乏專業(yè)性。中小企業(yè)可能沒有足夠的資源投入人力資源管理工作中，企業(yè)的人力資源職能往往合并至其他管理部門，甚至無專人負責，因而缺乏專業(yè)的崗位價值評估人員。第二，崗位評價基礎資料不健全。中小企業(yè)大多未開展工作分析，“崗位”概念模糊，工作分配因人而異，沒有健全的崗位說明書，任職資格、工作職責等界定不準確。在這種情況下，收集崗位相關數(shù)據(jù)較為困難，且收集到的數(shù)據(jù)質(zhì)量不高，無法支持崗位價值評估工作。第三，評估標準不明確。明確的崗位價值評估標準源于企業(yè)清晰的戰(zhàn)略與穩(wěn)定的組織架構，例如戰(zhàn)略相關性高的崗位往往價值更大一些，戰(zhàn)略相關性弱的崗位價值相對就會小一些。但是，多數(shù)中小企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，導致崗位價值評估更易受到主觀因素的影響，從而造成評估結果不準確，參考價值不高。

●評估過程不規(guī)范

崗位價值評估是為了明確崗位之間的相對價值，關注的是崗位的最佳特質(zhì)，與從事該崗位工作的人員無關，即崗位價值評估應遵循“對崗不對人”原則。在中小企業(yè)中，員工數(shù)量相對較少，評委對每個崗位上的員工都很熟悉，這樣就難免在實際操作中發(fā)生評委依靠崗位上現(xiàn)有人員來了解崗位特點的情況。評估過程中，評委往往憑借對某個人的主觀印象打分，忽視了崗位價值的存在，從而導致評估結果失真。

●評估結果應用不足

中小企業(yè)的人力資源管理職能往往還沒有發(fā)育完全，管理層多將關注焦點放在業(yè)務、生產(chǎn)、研發(fā)等能直接帶來利潤的方面，對崗位價值評估甚至人力資源管理工作重視程度不夠。有的公司即使進行了崗位價值評估，也沒有充分利用評估結果來指導管理和決策。一方面，部分中小企業(yè)還存在“大鍋飯”現(xiàn)象，管理層擔心若將評估結果應用到薪酬分配中，會造成內(nèi)部矛盾。另一方面，由于缺乏有效的反饋機制，員工一旦對評估結果存在疑慮或不滿，極易影響工作積極性和團隊合作。因此，本著“多一事不如少一事”的原則，部分中小企業(yè)刻意弱化了崗位價值評估結果的效用。

中小企業(yè)崗位價值評估的應對策略

崗位價值評估過程涉及多個步驟，包括明確評估的目的和原則、進行數(shù)據(jù)收集和分析、確定評估標準、反饋評估結果等，其目的無非是建立一種公正、平等的工作氛圍，使員工明晰自身的工作價值并提高工作積極性。在實踐中，中小企業(yè)可以結合自身實際，制訂具有針對性的崗位價值評估策略。

●優(yōu)化組織結構，明晰崗位設置

清晰的崗位界定、完善合理的崗位說明書是崗位價值評估的前提和基礎。首先，公司應該立足戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，圍繞企業(yè)功能定位和主責主業(yè)，統(tǒng)籌板塊業(yè)務、明晰部門職能邊界，形成規(guī)范的部門職責定位、業(yè)務范圍。其次，根據(jù)工作內(nèi)容、業(yè)務流程對崗位進行重新梳理，找準不同崗位在企業(yè)中的定位，并根據(jù)部門工作職責對工作任務、業(yè)務流程進行分解，編制崗位說明書。例如，A物業(yè)公司想借地產(chǎn)市場下行、不少大型物業(yè)公司跟隨開發(fā)商退出市場之機，提出“提升品質(zhì)、打造樣板、快速復制、搶占市場”的戰(zhàn)略規(guī)劃。圍繞這一戰(zhàn)略，重新梳理原有組織結構和崗位，新成立了品質(zhì)管理部門，負責物業(yè)小區(qū)服務品質(zhì)的管理及品質(zhì)標準體系的建立，同時將部分業(yè)務管理權限下放給各個物業(yè)項目點，充分賦能，讓項目點服務好各位業(yè)主。最后，撰寫部門職責和崗位說明書，把對組織結構和崗位梳理的成果固化下來。

●強化價值評估培訓宣貫

崗位價值評估工作需要得到企業(yè)管理層的高度重視和大力支持，也需要全體員工的積極配合。為此，公司須開展評估前的宣傳工作，確保全體員工充分認識這項工作的目的和重要性，解除員工“評估就是要降薪”的疑慮，從而保障工作分析的準確性、崗位設置的合理性、價值評估的有效性、評估結果的適用性。 A物業(yè)公司為了推進崗位價值評估工作，首先召開員工大會，總經(jīng)理與外部專家共同參與宣貫，向員工宣講崗位價值評估的意義和作用，尤其是讓員工認識到崗位價值評估不是降工資，更不是壓縮編制，以降低員工的抵觸心理，提高員工的參與度和認可度；其次，針對公司管理人員開展人力資源管理知識技能相關培訓，幫助他們理解崗位價值評估的重要性、影響和應用方法，引導并鼓勵管理層將評估結果與人力資源管理決策相結合，優(yōu)化人力資源配置，提高企業(yè)經(jīng)營水平和運作效率。

●引進具備崗位價值評估專業(yè)知識的專家

與內(nèi)部培養(yǎng)或引入專職人員任崗位價值評估專家相比，邀請外部專家來輔助實施崗位價值評估更適合中小企業(yè)。外部專家往往具有在不同組織中實施工作分析的豐富經(jīng)驗，能夠準確找出適合中小企業(yè)的評價模式。而且，組織內(nèi)部人員對外部專家更能暢所欲言。外部專家可以選擇更加合理的評價工具，制訂客觀的崗位價值評估標準和流程、科學的評估指標和權重設置，以確保評估過程的公正性和準確性，減少主觀因素對評估結果的影響，確保評價的信度和效度。

●注重評估結果運用

崗位價值評估不僅有助于企業(yè)建立公正的薪酬體系，優(yōu)化人力資源配置，還能幫助員工明確職業(yè)發(fā)展路徑，提高企業(yè)運營效率和增強市場競爭力。因此，中小企業(yè)應堅持價值創(chuàng)造導向，以評估結果為指導，建立科學的考核機制，完善“按崗取酬、績效掛鉤、多勞多得”的薪酬機制，使分配向核心崗位、關鍵崗位、一線崗位傾斜。A物業(yè)公司在崗位價值評估的基礎上建立了崗位績效工資體系，適當拉開了各個崗位的收入差距，打破了“平均主義”和“大鍋飯”，提升了員工的主動性和工作積極性。

中小企業(yè)在進行崗位價值評估時，需要綜合考慮企業(yè)的實際情況、市場環(huán)境、員工需求等多種因素，確保評估結果的準確性和有效性。通過持續(xù)的改進和優(yōu)化，使崗位價值評估成為推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要工具。

作者單位 鎮(zhèn)江市地產(chǎn)經(jīng)營有限公司