洞察之眼

休伯特·喬利（百思買前董事長兼 CEO）：下放決策權是有前提條件的

下放決策權和培養(yǎng)自主性雖然很重要，但并不適用所有的情況。

2012年，我開始在百思買工作時，公司總部的停車場空空如也。我發(fā)現(xiàn)，公司總部總有五分之一到三分之一的人不在辦公室。有些部門，團隊會議有一半的人不在。當時百思買的員工被允許在任何他們想待的地方、在任何時間工作，只要能達到預期的結果。這被稱為“結果導向型工作環(huán)境”。

2013年2月，我們的管理團隊就是否繼續(xù)這種工作方式展開了激烈的辯論。有人堅決反對這種制度，認為這種制度會降低效率，另一些人則認為這不重要，不值得關注。我不得不出面調(diào)解，打破僵局。

最后，我決定取消遠程工作方式。這不是個受到一致歡迎的決定。有些人認為我是個管理“恐龍”，更在意他們是否打卡而不是結果。但那時，我只是出于實際和理念方面的考慮，做出取消在家辦公的決定的。從實際的角度來看，百思買當時正處于死亡的邊緣。情況緊急，這意味著我們得齊心協(xié)力，快速行動，保持同步和信息流動。所有這些都需要大家同時在一個地方辦公。另外，遠程工作并不適合所有人。比如門店的員工，他們必須去門店工作，而且得準時出現(xiàn)在門店。對公司的不同部門制訂不同的規(guī)定，會讓部門間關系緊張并產(chǎn)生怨恨。

此外，這種工作制度是建立在“授權總是正確”的理念上的，我認為這個理念從根本上是有缺陷的。沒有一種適用于所有情況和所有人的領導方法。自主性必須根據(jù)技能和工作動力進行調(diào)整，根據(jù)具體情況采取具體策略。授權只適合那些有足夠能力和動力的人。只有當人既有技能又有動力的時候，授權和自主性才會激發(fā)人的活力。我十幾歲時在汽車修理廠做暑假工的時候，我既沒動力，也沒技能，自主性對我或者汽車修理廠都沒有幫助。

當員工激情高漲但解決問題的技能不高時，領導者應創(chuàng)建一個平臺，引領員工解決眼前問題。此種情況下，領導者的干預比放任自主的“授權”更合適。

霍華德·舒爾茨（星巴克公司董事會主席）：遠景建立在規(guī)程和架構基礎上

沒有浪漫精神和遠見，一個企業(yè)就沒有靈魂和精神推動大家去實現(xiàn)一個宏偉的目標。一個成功的公司不能只是依賴令人興奮的創(chuàng)意行事。在創(chuàng)意被有效實施之前，規(guī)程和架構，制度和效率，都需要事先奠定基礎。這就需要領導者既有遠見卓識，又懂得如何打好必要的基礎以取得預期的結果。

建立操作規(guī)程是超乎我的興趣和能力之外的事情。我能為此彌補的，就是找一個能夠為公司建立基礎而又不必犧牲革新精神的人。在星巴克，這個執(zhí)行者就是奧林·史密斯。

奧林是一個安適而內(nèi)向的人，他解決問題的方式穩(wěn)健而踏實，總要把事情弄清楚為止。面對一個讓人左右為難的問題，我傾向于快速作出判斷，馬上采取行動，而奧林總是平靜地聽取意見，把所有信息匯集起來，然后認真思考，找到一個合乎邏輯而又合適的解決辦法。

當奧林1990年進入我們公司時，星巴克還算不上是一個有專業(yè)管理經(jīng)驗的企業(yè)。他沒有為將星巴克改造成具有專業(yè)水準的企業(yè)而大張旗鼓地折騰開來，相反，他從實際案例入手，一開始就以微妙的方式引入了對規(guī)章制度的重視，而這正是運作一個大型贏利企業(yè)所不可缺少的。他招募有助于增強公司實力的行家里手，將他們安置在關鍵崗位上，從而建立起一套有效的管理體制，其中涉及信息系統(tǒng)、資金管理、會計統(tǒng)計、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、法律事務和物流作業(yè)等。

通過加強公司的基礎建構，我們不必在小問題上浪費時間，可以將注意力更多地集中在新產(chǎn)品和新創(chuàng)意的萌生階段。有了更為清晰的戰(zhàn)略思路，我們就能在長遠目標上投入更多的創(chuàng)意。

奧林照看著“后院”，而我則將目光投向顧客。后來我意識到，“后院”才是真正得分的地方。在橄欖球場上，人們常說“進攻得分，防守得勝”。在生意場上，“前門”是給別人看的，以我們公司來說，是咖啡，是咖啡店，是風格和品牌。但“后院”保證了我們的成功，效率是星巴克獲得財務成功的關鍵。