說之以理

主動積極的幻覺

眼下，“主動積極”是一種時尚。經理人經常宣示：我們要直面困難，掌控局面。一般來說，這種宣示的意義是指迎難而上，不要等別人來想辦法解決問題，并且要在問題演變成為危機之前把它解決掉。尤其是，主動積極還往往被當作“被動反應”的對癥藥，而后者是等到局面失控才采取措施。但是，針對外部敵人的“攻擊性行動”，真是主動積極的同義語嗎？

一家保險公司的管理團隊有一次就鉆進了主動積極的死胡同。這支團隊的領導者曾產生一個新想法：不再接受越來越多的庭外和解索賠，而是擴大公司的律師團隊，以便在法庭上完成裁決程序，而不是總接受庭外和解。這可以說是一種非常積極的態度。但有趣的是，團隊對這種做法帶來的收益進行預估后發現，公司可能勝訴的案件帶來的收益，不能抵消訴訟總量增加帶來的成本上升。

如果我們只是對“外部敵人”采取積極的攻擊性行動，我們其實還是在被動反應——不管我們怎么稱呼它。只有當我們認識到，我們自己才是問題的始作俑者之一，才能做到真正的積極主動。這種主動，是我們思考和探索方法的結果，而不是情緒狀態的產物。

組織的設計和管理模式、人們對工作的定義，還有我們在思想和交往方面所接受的教育，造成了根本的學習障礙。所有的組織都在某種程度上遭遇著這類障礙。上期我們介紹了彼得·圣吉總結的“組織學習實踐的7種障礙”中的前兩個：“我就是我的職位”“對手在外部”。本期繼續介紹障礙3、障礙4，邁出消除學習障礙的第一步——識別障礙。

執著于短期事件

組織機構中的交談都被事件所主導：上個月的銷售額、新的預算裁減、上季度的利潤、誰得到升遷或被解雇、競爭對手新推出的產品、我們推遲發布新產品的通知，等等。可它轉移了我們對事件背后長期規律性模式的注意力，干擾了我們對這些長期模式的理解力。

我們對個別事件的執著，其實也是生物進化給我們的程序編碼中的一部分。試想，你要構思處于生存競爭中的洞穴人，對宇宙的沉思冥想能力將不會是一項優先設計標準。重要的指標會是察覺左側后方的劍齒虎，并迅速做出反應。今天，組織和社會所面對的主要生存威脅并不是來自突發事件，而恰恰是來自緩慢漸進的過程：軍備競賽、環境惡化、公司產品設計或質量（相對于競爭對手）的下滑等等，這些都是緩慢漸進的過程。

如果大家的思想都被短期事件主導，那么一個組織就不可能持續地從事有創意的生成性學習。如果我們只注意個別事件，那最好的結果就是我們能在事件發生之前做出預測，以便做出最佳反應，但這不可能讓我們學習如何創造。