成長型領(lǐng)導(dǎo)的成長之路

包華

某領(lǐng)導(dǎo)剛上任就遇到兩名員工打架，一方甚至嚴(yán)重受傷，事情鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。事后，在全員例會上，該領(lǐng)導(dǎo)十分簡短地總結(jié)了此事：侵犯別人隱私不對，但打傷人更不對。然后，就馬上轉(zhuǎn)換話題，閉口不談懲處措施。該領(lǐng)導(dǎo)難言的苦衷是：打架的兩名當(dāng)事人（下文以“A”“B”代替）都是公司的技術(shù)骨干，他不想得罪任何一方，萬一懲罰嚴(yán)重，人家辭職了，人才流失的罪責(zé)豈不要自己擔(dān)著？而打架后的A、B兩人，雖然迫于公司管理壓力沒再將事態(tài)擴(kuò)大，但對彼此的憤恨在工作中也是表現(xiàn)得十分明顯。A到處散布B的惡劣事跡，B則表現(xiàn)得能隨時(shí)投入戰(zhàn)斗。打架事件發(fā)生后的半年里，辦公室總是彌漫著火藥味；而隨著時(shí)間的流逝，A、B雙方的態(tài)度、情緒逐漸緩和，卻又表現(xiàn)出不同程度的抑郁，他們的業(yè)績也直線下滑。在夾縫中的領(lǐng)導(dǎo)則備受煎熬，自動請辭領(lǐng)導(dǎo)崗位。許多經(jīng)歷此過程的員工感嘆“領(lǐng)導(dǎo)難當(dāng)”！

德魯克說：“管理的本質(zhì)，就是激發(fā)和釋放每個人的善意。”多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都會努力營造積極的團(tuán)隊(duì)氛圍，可一旦遇到突發(fā)事件，如員工犯錯，與同事、公司發(fā)生沖突，一些領(lǐng)導(dǎo)者則要么無所作為、應(yīng)對乏術(shù)，要么情緒緊張、言行失當(dāng)、行為過激，嚴(yán)重影響領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)的形象以及工作效率。那么，團(tuán)隊(duì)里的沖突、失誤、“刺頭”真的是領(lǐng)導(dǎo)們“下馬”的肇因嗎？恰恰相反，許多研究者通過研究提出，犯錯、失敗等對于團(tuán)隊(duì)發(fā)展和領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)步具有極重要的價(jià)值。在眾多論述中，德韋克的“成長型思維”研究自成體系，是提高領(lǐng)導(dǎo)力的重要借鑒。

一名具有成長型思維的領(lǐng)導(dǎo)者在遇到事故、沖突時(shí)，會考慮如何讓這件負(fù)面事情最大限度發(fā)揮出積極效應(yīng)，即如何讓當(dāng)事者幡然醒悟，及時(shí)剎車，以及為旁觀者敲響警鐘，讓差錯成為“教材”，為組織添磚加瓦。

如對于上文所提的打架事件，具有成長型思維的領(lǐng)導(dǎo)者除了對A、B二人進(jìn)行公開的批評教育和處分以外，會私下對A說：“我知道你受了委屈，我們都很想讓B受到嚴(yán)懲，但如果B是防衛(wèi)過當(dāng)，我們該如何懲罰他？我與你一樣，也在困境中，只是可能我們的感受不同，我更多的是焦慮，你還有憤怒和悲傷，我們應(yīng)該共同深入探討一下脫困之策?！彼较聦說：“我知道你很不容易，忍耐了很久，但畢竟是你給別人造成了人身傷害，你看要不要主動給對方賠禮道歉？”在全員例會上對全體員工說：“我們的團(tuán)隊(duì)遇到了一件看起來很恥辱的事，這件事給我們的集體形象抹了黑，給我的工作帶來了一點(diǎn)麻煩，但是A和B的錯誤也是我們大家學(xué)習(xí)成長的寶貴資源，讓我們總結(jié)一下，我們可以從中汲取什么教訓(xùn)？”

在做出處罰決策方面，領(lǐng)導(dǎo)者的依據(jù)往往是判斷當(dāng)事人是成長型思維還是固定型思維，懲罰措施可主要針對那些不愿成長的固定型思維犯錯者，對于成長型思維的犯錯者來說，錯誤是其進(jìn)步的階梯。如果當(dāng)事人堅(jiān)持“我全對、對方全錯”的想法，走不出固定的、自設(shè)的是非標(biāo)準(zhǔn)和自我中心，領(lǐng)導(dǎo)者則需要進(jìn)行強(qiáng)力制裁和教育，防止事態(tài)惡化引發(fā)更多負(fù)面情緒；如果當(dāng)事人是一名成長型思維者，那么，犯錯本身對其來講就是懲罰，事件發(fā)生便已經(jīng)對其內(nèi)心形成了觸動，領(lǐng)導(dǎo)者往往不需要對其進(jìn)行懲罰，而應(yīng)著力幫助其平復(fù)心理以及為其提供善后行為指導(dǎo)。

德韋克認(rèn)為，具有固定型思維的領(lǐng)導(dǎo)者更容易夸大錯誤的“定格影響”，所以他們擔(dān)心出現(xiàn)差錯。而一旦遇到人才犯錯，對于“自己人”，他們往往選擇文過飾非，包庇縱容 “自己人”，導(dǎo)致錯誤被忽略、被縱容；對于“異己”，他們則選擇打壓，通過嚴(yán)格處分、降級等懲罰，造成組織的分裂。固定思維者不愿意成長，他們不喜歡挑戰(zhàn)，討厭困難，遇到上級的批評會自我開脫，避重就輕。在固定型思維領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)下，員工或者戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、生怕出錯，或者敢于挑戰(zhàn)制度、藐視規(guī)則，這導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)里人與人缺乏平等，隊(duì)友間沒有關(guān)切，員工對團(tuán)隊(duì)的歸屬感缺失，工作的主動性不斷降低。

具有成長型思維的領(lǐng)導(dǎo)者，他們虛懷若谷，勇于直面困境、接受挑戰(zhàn)，愿意投入更多的時(shí)間和精力開展調(diào)研、學(xué)習(xí)和成長，他們相信一切事物都可以直接或通過轉(zhuǎn)化促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成長。對他們而言，下屬犯錯既是教育資源，也是證明其領(lǐng)導(dǎo)力的機(jī)遇，他們要通過有效處理負(fù)面事件，最終實(shí)現(xiàn)讓所有人得到成長的目標(biāo)，包括通過總結(jié)教訓(xùn)打造權(quán)威，鼓勵成員探索糾錯方法，提升團(tuán)隊(duì)的向心力。在其領(lǐng)導(dǎo)下，每個員工都被信任，都能感受到公平、安全和被關(guān)懷，人人都尊重真理、道義和倫理，愿意開展合作交流，不斷探索組織和個人的發(fā)展。

懲罰本身令人厭惡，模糊、不公的懲罰更會讓整個團(tuán)隊(duì)人人自危。問題越嚴(yán)重，懲罰越要公開，領(lǐng)導(dǎo)者要想把懲罰打造成團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)素材，就必須先培養(yǎng)自己的成長型思維，然后培育成長型團(tuán)隊(duì)。

首先，領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)成長型思維的基礎(chǔ)是與下屬之間建立強(qiáng)關(guān)聯(lián)，而打造這一關(guān)聯(lián)的絕佳方式就是了解員工的生活。私下交流能讓領(lǐng)導(dǎo)者洞察員工生活中的一些細(xì)節(jié)，并分享個人信息，比如學(xué)習(xí)心理學(xué)的心得，這個周末的計(jì)劃 ，等等，這有利于打造更加穩(wěn)固、深刻的關(guān)系——當(dāng)員工感受到領(lǐng)導(dǎo)者很在意他們時(shí)，他們會以更積極的方式去回應(yīng)，哪怕是在懲罰中也能感受到獲得關(guān)注與支持。

其次，領(lǐng)導(dǎo)者還要學(xué)習(xí)成長型思維下的交流方式，不斷反思打破固定思維帶來的習(xí)性障礙。比如一個員工的辦公桌很亂，周圍地面很臟，多數(shù)人的反應(yīng)是：這個人可真邋遢！而成長型思維領(lǐng)導(dǎo)者的“語言包”則是這樣的：一看你就是一個很有個性的人；你是不是太專注工作，沒時(shí)間學(xué)習(xí)整理；你的技術(shù)工具用得好，但是不是還不會使用清掃工具，其實(shí)掃帚比小程序更容易操作，等等。為了判定自己的思維方式，領(lǐng)導(dǎo)者可以隨時(shí)自問自查：我是否不應(yīng)那么急于為自己的錯誤辯解？我能否從他人的反饋中學(xué)到更多？我是否有辦法為自己創(chuàng)造更多的學(xué)習(xí)機(jī)會，積累更多的經(jīng)驗(yàn)？……通過自問自查，領(lǐng)導(dǎo)者可打破固定思維帶來的習(xí)性障礙。

再次，打造成長型思維的團(tuán)隊(duì)。成長型思維領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)著重打造有愛的集體，在這里，虛心、好奇、重啟的氛圍往往超過評判、評價(jià)、一棍子打死的固化思維；應(yīng)堅(jiān)信人是不斷成長的，一時(shí)得失只是時(shí)間長河中的一朵浪花，即使是犯錯，也應(yīng)該有重來的機(jī)會；應(yīng)聚焦發(fā)展，宣傳一切皆有可能，引導(dǎo)員工從失敗中學(xué)習(xí)，而不是“你真棒”“你完了”的定格評價(jià)；還可以宣傳名人名言，如比爾·蓋茨的“慶祝成功固然美好，但更重要的是要能汲取失敗的教訓(xùn)”，丘吉爾的“成功并非終點(diǎn)，失敗也非宿命”，等等。

最后，領(lǐng)導(dǎo)者要培養(yǎng)自己堅(jiān)毅、韌性、共情的品性，以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)成長。成長型思維的培養(yǎng)不是一蹴而就的，需要領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)學(xué)習(xí)，勇敢走出舒適區(qū)。基于人的惰性和自我防御心理，一些“經(jīng)驗(yàn)豐富”者特別容易回到固定思維，不愿動腦筋，只圖快刀斬亂麻，他們往往容易忽視事件中當(dāng)事者攜帶的情緒，以致懲罰不當(dāng)埋下禍根。共情力能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者自覺進(jìn)行換位思考，分析犯錯者的心態(tài)和情緒，分析其他員工對此事的看法及事件發(fā)生的環(huán)境基礎(chǔ)，不武斷評論，而是通過真心交流，達(dá)到觸及他人內(nèi)心的效果，使犯錯者從內(nèi)心認(rèn)識到自己的錯誤，同時(shí)感受到即使自己犯錯，領(lǐng)導(dǎo)者仍對自己寄予希望，從而甘愿受罰并積極改善，讓懲罰更加有效。

[本文系河南省高校人文社科研究項(xiàng)目（2023-ZDJH-610）不同心理類型決策特點(diǎn)研究；河南省教育科學(xué)規(guī)劃重點(diǎn)課題（2024JKZD14）積極思維訓(xùn)練防治抑郁的實(shí)驗(yàn)研究成果]

作者單位 南陽師范學(xué)院教科院