數字化背景下的制造型企業(yè)管理機制改革路徑

馬延嬌 榮豪 邢曉軍 尹法偉

摘要：在數字化生存背景下，傳統(tǒng)組織需要打破慣性思維，深化管理機制變革，以適應常態(tài)化的不確定性。文章基于進化論和目標管理的視角，依托數字化背景下的平臺建設和組織管理理論，研究大型制造型企業(yè)如何通過管理機制的改革，推進企業(yè)戰(zhàn)略績效目標和經營發(fā)展的統(tǒng)一，推進企業(yè)經營發(fā)展的激勵措施與內生動力的統(tǒng)一。

關鍵詞：數字化；組織管理；管理改革；績效評價；目標管理

中圖分類號：F272.3;F272.92????文獻標識碼：A???文章編號：1005-6432（2024）011-0000-04

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2024.11.017

1?引言

在數字化生存背景下，傳統(tǒng)組織需要逐步向新型組織模式轉變。讓傳統(tǒng)組織適應常態(tài)化的不確定性的發(fā)展環(huán)境，實現個人與組織目標合一、價值合一，讓組織資源釋放更大價值，需要打破慣性思維、破除利益結構，深化內部管理機制變革，建立自進化的自主管理模式，以使組織運作更加有效。

文章基于進化論和目標管理的視角，依托數字化背景下的平臺建設和組織管理理論，研究大型制造型企業(yè)如何通過管理機制的改革，推進企業(yè)戰(zhàn)略績效目標和經營發(fā)展的統(tǒng)一，推進企業(yè)經營發(fā)展的激勵措施與內生動力的統(tǒng)一。

2???制造型企業(yè)管理機制現狀分析

隨著數字技術的發(fā)展應用，與互聯網企業(yè)對動態(tài)環(huán)境的快速適應變革相比，傳統(tǒng)制造業(yè)革除“大企業(yè)病”，通過管理機制的深度變革，不斷進化提升發(fā)展的韌性和彈性的難度較大。一是影響組織運行有效性的關聯因子較多，由于大型制造企業(yè)一般涉及的產業(yè)鏈長、項目多、復雜程度高，組織機構復雜且員工總量多，管理機制的設計難以準確窮盡各種情景和因子，不適宜的調整可能會帶來企業(yè)的巨大震動。二是組織內部業(yè)務鏈各方的合力不強，企業(yè)的市場端、研發(fā)端、制造端以及作為專業(yè)管理和支撐服務的部門之間既關聯緊密，又相互制衡，不適宜簡單的內部市場化運作，傳統(tǒng)的科層制結構下的組織管控易出現信息扭曲、權力僵化的問題。三是組織內部的權責關系與價值創(chuàng)造關聯不密切，受傳統(tǒng)組織結構自身特點的約束，矩陣式組織內部的部分制造單元、技術部門不承擔經營指標，大事業(yè)部制的獨立經營又容易增加管理成本和資源投入。

3????管理機制改革應對措施

要破除僵化的內部管理機制，就必須研究實施能夠激發(fā)組織及個體創(chuàng)新力、創(chuàng)造力，提升組織運行有效性的管理機制。基于此，針對大型制造企業(yè)鏈條復雜等特點，探索提出目標管理價值創(chuàng)造模型，通過模型實現“牽一發(fā)而動全身”。

3.1目標導向價值創(chuàng)造模型定義

目標導向價值創(chuàng)造模型，即以目標管理為手段，以價值創(chuàng)造、效益提高、能力提升為目標，以激發(fā)組織內個體主動工作、協同合作、增強內生活力為主線，系統(tǒng)性實施內部運營管理機制變革，推動組織實現高質量運營。

依托高目標牽引，采取將組織的運營目標關聯到內部個體的績效評價，將績效評價掛鉤“工資包”的方式，通過以績效指標為核心的責任驅動，以“工資包”為核心的利益驅動，以數字賦能為核心的平臺驅動，?總體導向由“要我干”向“我要干”轉變，由“個體行動”向“組織協同”轉變，由“傳統(tǒng)管理”向“數據驅動”轉變，以目標引領價值創(chuàng)造，從而驅使組織內各單位主動追求奮斗目標，最大化實現組織的共同目標。

3.2模型內容

3.2.1責驅：以價值目標為牽引，分級明責放權

第一，實施分級運營，明確職責權限。混合多種組織結構的優(yōu)缺點，基于矩陣式組織結構，搭建四級運營管理體系，包括公司級、事業(yè)部級、項目級和制造單元級。賦予各層級經營主體相應的職能和權限。

公司級運營：建立發(fā)展規(guī)劃、經營計劃、全面預算和績效考評聯動機制，聚焦企業(yè)主要指標和各效率指標提升，基于各層級運營主體的支撐，確保企業(yè)總體目標實現。

事業(yè)部級運營：以業(yè)務為牽引，代表客戶對內提出需求目標，負責本業(yè)務板塊的經營收入、利潤和產品結構優(yōu)化，負責市場營銷、多項目管理、售后服務管理。

項目級運營：聚焦項目毛利率和產品交付，強化項目管理作用，平衡職能管理和項目管理的責權關系，導向完成項目目標。

分廠級運營：賦予負責產品生產制造的業(yè)務單元以經營責任，聚焦制造過程經營利潤率，推動制造單元由生產型向經營型轉變。

第二，劃分指標類別，導向產出和能力提升。圍繞組織的經營管理目標，突出投入產出效能和基礎能力提升，將組織績效指標分為三類：產出類指標，包括收入、凈利潤、簽單、計劃兌現等等，此類指標數量少，考評權重大，設基本分，根據完成結果有加有扣；能力提升類指標，包括各種運行效率和能力提升相關指標，如兩金周轉率、制造周期優(yōu)化、設計重用率提升、設備停機率等等，此類指標數量少，不占權重，不設基本分，以扣分為主，對于體現盈利能力、運營能力和專業(yè)管理能力的個別指標可以根據完成結果好壞有加有扣；基礎責任類指標，屬紅線、約束類指標，包括安全、環(huán)保、運營質量、風險、合規(guī)、部門費用管控等指標，此類指標數量較多，不占權重，不設基本分，只對完不成的扣分。

第三，準確設置指標，兼顧重點和個性。傳統(tǒng)績效考評指標下，企業(yè)雖然區(qū)分了KPI關鍵績效指標、GS部門重點工作，但是指標多屬于約束性目標，即達成價值創(chuàng)造指標或費用控制指標即可，組織內部缺乏自主提升效能的動力。因此，指標設置的“準確性”尤為重要。績效指標關系圖見圖1。

總體指標設置：一是要反映企業(yè)組織的整體經營目標、重點工作方向，并隨經營重心不斷轉移。比如指標可以涵蓋凈利潤、營業(yè)收入、簽單收入、市場占有率、重點費用等核心指標；在外部經營環(huán)境較差、企業(yè)經營急需利潤支撐時，設置“利潤額”要優(yōu)于“利潤率”指標；在行業(yè)科技創(chuàng)新競爭激烈、產品更新換代頻繁時，設置“新產品開發(fā)數量”指標對于快速響應市場、提升競爭優(yōu)勢尤為重要。二是指標設置的來源要自上而下為主，基于公司級經營主體的管理要求設定，盡量避免“討價還價”，為完成指標而設置指標。三是指標值的設置要分級，基于可達成值和期望值進行綜合考量，為產出類指標設置公司級T1、T2兩級發(fā)展目標，并分解到相應產出責任單位，T1指標為承擔單位的基本目標，強調必保性和可實現性。T2目標為奮斗目標，需要承擔單位“跳高”來實現。所有單位無限向T2目標努力，企業(yè)“T2”高目標的可達成度就越高，從而導向各單位發(fā)揮潛能，支持組織的總體目標實現。

個性化指標設置：契合組織內部每個單位的特點，量身定做一套個性化指標。例如事業(yè)部設置簽單收入、銷售收入、毛利、單車售后成本等4項產出指標，制造單元設置制造毛利率和生產計劃兌現率等2項產出指標，引導各單位根據本單位特點尋求努力空間。各單位雖然會存在部分共性指標，但是每個單位的指標構成具有唯一性，從而能夠導向各單位自己進行縱向對比、追求改善。

3.2.2?利驅：以工資包為手段，激發(fā)價值創(chuàng)造

在工資總額相對固定、激勵機制導向作用不足的背景下，打破大型制造型企業(yè)計件工資、計工時工資，對制造成本壓降缺乏主動性的弊端，激發(fā)全業(yè)務全流程的工作積極性，構建以企業(yè)工資總額預算為基礎、以業(yè)績貢獻為導向的“工資包”模式，并將薪酬與績效考評結果掛鉤，鼓勵承擔單位以最少投入獲取最大產出，鼓勵員工個體多勞多得。

具體做法是：

第一，建立T1T2兩級“工資包”機制。每個承擔單位的薪酬工資包由“基礎工資包”和“績效工資包”組成，基礎工資包按照組織績效指標T1基準分核定；業(yè)績工資包是對超出T1基準分以上以T2分核定工資包封頂數額，按實際考評結果核發(fā)，體現多勞多得、貢獻多薪酬多的正向激勵。基礎工資包實行少人不調減增人不增加的穩(wěn)定預期方式，鼓勵提升勞動效率，引導實現瘦身健體。

“工資包”方式的薪酬工資分配機制，用切實的利益驅動各單位自主主動開展經營管理，力爭實現高產出，自行提升業(yè)務能力和瘦身健體，追求達成高目標獲得更多績效工資包，進而實現經營管理的轉型。

第二，設置關聯績效指標促協同。一是將關聯產出部門與直接產出單位指標聯動，例如在作為直接產出單位的事業(yè)部設置板塊毛利率頂層目標，對研發(fā)、工藝、采購等對毛利率制約密切的部門，設置材料成本降低、降低采購成本等關聯性目標，達成共同指標可實現對應的“工資包”利益共享。同時，設置“協同”指標和配套“協同工資包”，鼓勵關聯單位主動尋求合作事項，打破“部門墻”。二是采用市場化機制解決跨部門用人的工資承擔問題，即“誰呼喚炮火誰買單”“誰受益誰承擔”；例如事業(yè)部如需制造單元員工開展售后工作，需承擔制造單元員工出差期間工資，導向單車售后成本持續(xù)降低；正常運營期的子公司如果需母公司技術、管理支持，則需承擔相關人員派駐期間工資。

第三，鼓勵承擔單位自主承擔挑戰(zhàn)事項。在組織績效設置自主確立的挑戰(zhàn)性指標，配套“挑戰(zhàn)工資包”，鼓勵能者上、勇者戰(zhàn)，主動承擔具有挑戰(zhàn)性的任務，并贏得更多的工資總額，讓激勵與價值貢獻直接關聯，而不是與身份制度直接關聯。

第四，分級關聯績效結果與職權責任。根據職責和工作屬性不同，分類關聯指標，從而激發(fā)各類個體的工作活力。例如技術和管理人員薪酬與產出類、能力類指標完成情況相關聯，技能輔助人員薪酬與產出類指標完成情況相關聯，而中層管理人員薪酬與所有指標，即組織績效總得分關聯。

第五，鼓勵承擔單位自主分配和內部指標分解。在薪酬分配中賦予承擔單位二次分配的自主權，引導各部門積極向承擔指標人員傾斜，從而將公司級指標分解到獨立的個體，體現強激勵效果，提升人力資源效能。

3.2.3?數驅：以流程提效為出發(fā)點，賦能組織管理

數字化生存時代，通過數字化手段實現協同、信息交換與共享，更有利于提升組織工作效率，支撐組織整體有效運作。具體做法如下。

第一，建立數字化建設的管理機制保障。一是明確產業(yè)數字化的規(guī)劃愿景與組織機構。組建數字化工作組織機構，組織負責人將數字化納入組織戰(zhàn)略目標，并作為機構組長，統(tǒng)籌各領域資源，推進戰(zhàn)略執(zhí)行落地。組建分項工作組，以業(yè)務單位為管理主體，以信息技術服務單位為技術支撐，推動業(yè)務單位人員不斷學習數字化知識、樹立數字化思維，賦予信息技術工作人員項目職責，從而推動“數業(yè)融合”。通過組建多個項目組、工作組，為個體創(chuàng)造更多的角色與崗位，形成業(yè)務推進合力。二是依托績效指標設置推進數字化建設。在數字化快速發(fā)展的背景下，圍繞數字化系統(tǒng)建設，將重點信息化建設任務納入相關單位組織績效，提升單位攻關的積極性；圍繞管理提升和數據治理，設置“數據治理”“數字化建設與管理制度同步優(yōu)化”等指標，促進組織依托數字平臺建設實施管理優(yōu)化，以適應動態(tài)變革、實現流程提效。

第二，開展全流程數字化轉型以賦能工作場景。基于企業(yè)組織的特性和需要，從產品研發(fā)、生產制造、企業(yè)運營、用戶服務等維度入手，覆蓋產品全生命周期和企業(yè)運營全流程，開展數字化轉型，實現項目、采購、質量、財務、運營等工作場景數字化鏈接，支撐跨部門協同。一是運營管理維度，實施業(yè)務流程化、流程表單化、表單數據化，通過數字化提升流程效率，提供資源支持。比如，通過將項目執(zhí)行全流程納入數字化管控，能夠減少線下溝通、會議決策，通過系統(tǒng)運行倒逼關聯部門協同完成項目執(zhí)行節(jié)點。同時，通過數字化流程的指令速達、任務到人，實現組織機構內部單位的管理層級壓縮，柔化組織邊界，進而提高效率。比如，對制造管理過程、項目執(zhí)行過程等，通過數字化系統(tǒng)，將任務直接與具體負責人員關聯，減少層層審批。二是制造維度，通過智能化技術對生產制造實施“機器代人”。比如對焊接、涂裝、下料、壓裝等工序，通過機器替代，提升個體的工作舒適度和價值創(chuàng)造力，保證產品產能提效、質量穩(wěn)定。三是研發(fā)維度，為研發(fā)提供協同統(tǒng)一的工作平臺，有效促進設計、工藝、質量的協同，實現緊后業(yè)務的前端介入，縮短研發(fā)路徑的總體時長。四是價值維度，通過全流程的數字化建設，實施數據治理、數據貫通，并實時分析挖掘數據價值，以提高現有服務的競爭力，催生新型服務能力。比如，通過數字化財務及數字化運營建設，讓組織負責人實時掌握運營數據，并通過本量利模型等模型設計及在線運用，為戰(zhàn)略決策提供準確預判和支撐；同時，數字化財務及數字化運營能夠指導制造單位職能轉換，量身定做的各級“制造單位”實時管理會計報表，能為其關注價值創(chuàng)造提供有力抓手。事業(yè)部、技術質量等相關單位也可以基于現有數據，監(jiān)控產品使用狀態(tài)，保證和驗證產品可靠性，并為用戶提供智能化的診斷服務，從而創(chuàng)造更多市場。

3.3模型分值計算

3.3.1設承擔單位的績效評價總分值為S分值。

第一，依據指標類型分類計算。

S分值=產出類加減分+能力類加減分-基礎類減分

第二，依據具體指標事項計算績效分值：有明確目標的數值類指標，根據實際達成數值（T完）計算，未完成T1目標，按差值、設比例扣減相應分值（T0）；完成T1指標，按照與T2指標差值計算加分分值（T值），超額完成T2指標得該項指標滿分。

加分

減分

對于以觸發(fā)事項數量為評價單位的指標，根據事項發(fā)生率計算得分值（C值），根據事項加減分性質予以計算。

綜上，S分值亦為加分值（T值）、減分值（T0）及觸發(fā)事項對應分值的總和。即：

S分值=∑T值-∑T0∑事項C值

3.3.2?設承擔單位的薪酬總額為S薪酬，計算公式如下：

S薪酬=基礎工資包+績效工資包+挑戰(zhàn)工資包+協同工資包

其中基礎工資包，由組織統(tǒng)一對各單位核定年度額度，由承擔單位月度進行二次分配，一般可取組織年度薪酬總量的60～80%，余量作為績效工資包、挑戰(zhàn)工資包、協同工資包的發(fā)放支撐；承擔單位的績效工資包，根據組織績效分值S分值和組織為各單位設定的相應薪酬占比系數計算，具體系數因企而異；挑戰(zhàn)工資包設置專項“獎金額度”，完成挑戰(zhàn)得到獎金；協同工資包，由組織專項核定獎勵金額，由主責單位向協同單位進行分配激勵。

4??結論與建議

文章基于進化論和目標管理的視角，依托數字化背景下的平臺建設和組織管理理論，研究提出了目標導向價值創(chuàng)造模型，以責驅、利驅、數驅為支撐措施，激勵組織全方位激發(fā)發(fā)展活力，瞄準組織戰(zhàn)略目標和經營目標，釋放持續(xù)健康發(fā)展的進化力量。其中，T型績效目標管理機制，通過T1T2兩級目標設置，保證了組織和所屬單位、干部員工之間目標的高度統(tǒng)一；對單位縱向自我比較的評判原則，有力增加了各單位工作的主動性和方向性。工資包激勵機制，明晰目標薪酬與可得薪酬，在導向優(yōu)員增效的同時促進員工薪酬水平提升。數字化平臺的建設為組織管理賦能提效，發(fā)揮了重要作用。績效考評和薪酬激勵機制的聯動掛鉤，摒棄了復雜的計算公式，各單位可以算個“簡單賬”“明白賬”，及時掌握工作績效進度，及時調整努力方向，激發(fā)工作積極性和潛能，進而以個體價值的創(chuàng)造，促進組織整體目標的達成。下一步建議如下。

第一，持續(xù)完善組織的產出評價機制及激勵機制設計，指標設置“含金量”要高，要對評價和激勵效果進行動態(tài)跟蹤，及時針對性糾偏。

第二，組織對內部單位及個體承接的經營責任，要注重同步做好職能調整和管理機制調整支撐，為其責任履行提供基礎條件。

第三，績效指標的設計與分解中，注重考量不同類型員工的工作特性，為員工賦予更多的擔當機會，并通過數字化平臺為其提供支撐，通過管理機制的導向激勵成長，進而提升組織運行效率。

第四，互聯網企業(yè)大平臺內的組織和個體動態(tài)流動成為常態(tài)，對于大型制造型企業(yè)，在資源集約導向的前提下，要關注組織中的個體流動性，支持個體向組織內更具吸引力的組織適當流動，激發(fā)各級組織提升自身吸引力的動力，增強人力資本活性。

參考文獻：

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[2]?侯芳.淺談矩陣式組織下的企業(yè)項目組績效評價管理[J].商場現代化，2018（7）?.

[作者簡介]馬延嬌（1984-），女，黑龍江人，碩士，高級經濟師，研究方向：企業(yè)管理、項目管理、秘書管理；榮豪（1979-），男，河南人，工程碩士，高級工程師，研究方向：企業(yè)管理、運營管理、項目管理；邢曉軍（1976-），男，山東人，學士，高級經濟師，研究方向：企業(yè)管理、項目管理、市場營銷；尹法偉（1981-），男，山東人碩士，工程師，研究方向：企業(yè)管理、項目管理、技術研發(fā)。