四大措施提升企業(yè)全面預(yù)算管理水平

全面預(yù)算管理側(cè)重于三個(gè)全面，即：全員共同參與、公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)全面覆蓋、各項(xiàng)管理流程全程跟蹤的企業(yè)管理系統(tǒng)。全面預(yù)算管理水平直接決定企業(yè)戰(zhàn)略和決策的執(zhí)行力、公司管控力、各事業(yè)部協(xié)同力和各經(jīng)濟(jì)要素活動(dòng)的集成力，也是現(xiàn)代企業(yè)市場競爭能力的重要體現(xiàn)。

企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的常見問題

年度預(yù)算與企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況脫離 戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向。一般來講，董事會(huì)是全面預(yù)算管理的法定決策機(jī)構(gòu)，全面預(yù)算的編制應(yīng)堅(jiān)持戰(zhàn)略引領(lǐng)與價(jià)值導(dǎo)向，董事會(huì)在審批全面預(yù)算時(shí)應(yīng)以企業(yè)的戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、技術(shù)成果、銷售市場方面等為依據(jù)，考慮企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要。

但在實(shí)際工作中，往往會(huì)出現(xiàn)預(yù)算過程流于形式、預(yù)算方法落后、預(yù)算草案編制不合理和不科學(xué)，造成預(yù)算目標(biāo)設(shè)置過高或過低的風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算目標(biāo)過高過大導(dǎo)致與企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃實(shí)際脫鉤、預(yù)算編制與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營偏差較大等現(xiàn)象，預(yù)算目標(biāo)過低則不能有效利用企業(yè)各項(xiàng)資源，導(dǎo)致資源浪費(fèi)，限制公司的發(fā)展。預(yù)算目標(biāo)缺乏科學(xué)性使得預(yù)算管理工作與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)之間關(guān)聯(lián)度低，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行難，預(yù)算目標(biāo)缺乏系統(tǒng)的衡量，從而使得全面預(yù)算管理工作對(duì)企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的控制力度不足，影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展。

預(yù)算管理體系不夠健全 部分企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理工作往往停留在財(cái)務(wù)部門，認(rèn)為只是財(cái)務(wù)部門的工作，缺乏專門的全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)；特別是公司決策層對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)、對(duì)全面預(yù)算目標(biāo)的科學(xué)合理性重視程度不夠，從而導(dǎo)致全面預(yù)算管理工作從組織架構(gòu)上、制度約束上缺乏必要的基本保障；在全面預(yù)算編制過程中，沒有做到全公司、全部門、全體職工共同參與，沒有營造公司上下進(jìn)行全面預(yù)算管理工作的氛圍，導(dǎo)致預(yù)算編制工作流程不清晰、工作內(nèi)容不規(guī)范，使全面預(yù)算數(shù)據(jù)缺乏完整性、系統(tǒng)科學(xué)性。其次，有些企業(yè)在制定全面預(yù)算時(shí)雖然由財(cái)務(wù)部門主導(dǎo)，公司事業(yè)部、業(yè)務(wù)部門共同參與，但由于各職能部門與業(yè)務(wù)部門之間缺乏有效的溝通，業(yè)財(cái)融合協(xié)同性嚴(yán)重匱乏，從而導(dǎo)致全面預(yù)算編制數(shù)據(jù)缺乏科學(xué)合理性，使得全面預(yù)算工作執(zhí)行難度增大。

企業(yè)預(yù)算執(zhí)行不明確、不清晰 預(yù)算的執(zhí)行與控制是全面預(yù)算管理的核心工作。預(yù)算編制的目的就是為了讓企業(yè)按照計(jì)劃有效推進(jìn)并執(zhí)行，但有的企業(yè)因在預(yù)算編制過程中較為草率，僅僅由預(yù)算小組結(jié)合以往數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，出具簡單的財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)不完整、不全面、不準(zhǔn)確，出2K+5WiWp89ecplNXLaf5PmmOxtyW1pXoG1cMi9c+qXo=現(xiàn)無法執(zhí)行或執(zhí)行不到位的情況；其次，在以項(xiàng)目管理為主體的企業(yè)中，在年度預(yù)算中部分企業(yè)對(duì)年度預(yù)算的銷售項(xiàng)目、自研項(xiàng)目未經(jīng)科學(xué)論證或論證不充分，對(duì)項(xiàng)目成果是否符合公司戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)劃、是否具備技術(shù)可行性、是否能帶來經(jīng)濟(jì)利益、是否有足夠的財(cái)務(wù)與人力資源支持等方面論證不充足、不全面，導(dǎo)致預(yù)算的項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行存在各種問題，對(duì)項(xiàng)目變更、審批流程不完整，導(dǎo)致項(xiàng)目執(zhí)行困難的情況。另外，在企業(yè)發(fā)展過程中，受市場經(jīng)營環(huán)境、國家政策等發(fā)生重大變化影響，一些企業(yè)預(yù)算工作調(diào)整不及時(shí)，或發(fā)生重大臨時(shí)項(xiàng)目，導(dǎo)致預(yù)算無法執(zhí)行從而出現(xiàn)停滯問題。

全面預(yù)算績效考核評(píng)價(jià)不足 全面預(yù)算績效考核對(duì)于提升企業(yè)管理水平、推動(dòng)全體職工工作的積極性、規(guī)范企業(yè)全面預(yù)算管理工作、落實(shí)各層級(jí)管理職責(zé)具有非常積極重要的作用。但在企業(yè)日常工作中，一些企業(yè)因?qū)τ陬A(yù)算績效評(píng)價(jià)工作不重視，考核評(píng)價(jià)全面預(yù)算工作意識(shí)不強(qiáng)，缺乏系統(tǒng)的全面預(yù)算績效評(píng)價(jià)的制度、考核程序、考核指標(biāo)、反饋機(jī)制，使得績效考核工作流于形式。其次，部分企業(yè)沒有建立行之有效的預(yù)算考核評(píng)價(jià)模型，全面預(yù)算考核工作缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)基礎(chǔ)，導(dǎo)致年度績效評(píng)價(jià)的主觀性較大。最后，部分企業(yè)對(duì)于全面預(yù)算績效考核工作后續(xù)沒有責(zé)任追究制度；績效評(píng)價(jià)工作與部門、個(gè)人獎(jiǎng)懲機(jī)制脫鉤，沒有發(fā)揮預(yù)算考核對(duì)全面預(yù)算管理工作的作用。

提升企業(yè)全面預(yù)算管理工作的具體措施

樹立全面預(yù)算管理理念 企業(yè)在編制預(yù)算之前首先應(yīng)確定公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)，明確公司年度經(jīng)營規(guī)劃，綜合考慮企業(yè)整體發(fā)展要求、公司戰(zhàn)略規(guī)劃方針和公司上年度經(jīng)營規(guī)劃執(zhí)行等情況，以此為基礎(chǔ)制定公司的年度規(guī)劃。其次，要全面統(tǒng)籌公司現(xiàn)有資金能力、人力資源、技術(shù)能力、研發(fā)能力、項(xiàng)目開發(fā)、市場開拓等企業(yè)基本情況，統(tǒng)一協(xié)調(diào)配置企業(yè)各項(xiàng)資源，按照先經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算，再人力資源預(yù)算，最后財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行編制，編制預(yù)算時(shí)遵循“自下而上、上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”的程序，由預(yù)算管理小組牽頭，各部門、各事業(yè)部根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，一同對(duì)預(yù)算指標(biāo)、各個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算收入、預(yù)算成本、預(yù)算費(fèi)用等情況進(jìn)行論證研究，提出建議，并形成年度預(yù)算草案，再經(jīng)修訂后，形成公司最終的年度預(yù)算，全面提升全面預(yù)算工作的科學(xué)性、合理性。最后，按照公司制度規(guī)定，各部門、各事業(yè)部簽約業(yè)績?nèi)蝿?wù)書，并經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)審議、董事會(huì)審定后，由股東大會(huì)批準(zhǔn)確定其執(zhí)行。

建立健全全面預(yù)算管理組織體系 首先，全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，融業(yè)務(wù)、資本、財(cái)務(wù)預(yù)算等為一體，全員共同參與、公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)全面覆蓋、各項(xiàng)管理流程全程跟蹤的管理系統(tǒng)；需加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，完善全面預(yù)算管理組織體系，加強(qiáng)制度建設(shè)，從公司的制度層面制定全面預(yù)算管理制度，并在制度中確定股東會(huì)、董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)、各事業(yè)部、各部門等各管理層級(jí)職責(zé)、權(quán)限，規(guī)范預(yù)算管理工作流程和工作內(nèi)容，以此為依據(jù)明確各個(gè)事業(yè)部、部門、各崗位負(fù)責(zé)的預(yù)算制定工作情況。堅(jiān)持以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向、責(zé)任分工為基礎(chǔ)，各職能部門相互配合、各管理層級(jí)密切聯(lián)動(dòng)的工作體系，形成分工明確、責(zé)任清晰、高效配合的工作機(jī)制和組織體系，為全面預(yù)算管理工作提供有效保障。

其次，從公司的實(shí)際業(yè)務(wù)出發(fā)，各部門全體員工共同參與，以現(xiàn)有人力、物力、財(cái)務(wù)等資源為基礎(chǔ)，進(jìn)行各項(xiàng)資源最大化的合理配置，提升預(yù)算的編制方法，并將企業(yè)的人、財(cái)、物和供產(chǎn)銷有效結(jié)合起來，編制出適合本企業(yè)、本事業(yè)部、本部門的預(yù)算數(shù)據(jù)，從而形成公司的全面預(yù)算數(shù)據(jù)。

加強(qiáng)全面預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督 首先，預(yù)算一旦確定，就要加強(qiáng)預(yù)算的剛性約束，一般情況下不得調(diào)整。在執(zhí)行中要有據(jù)可依，做到全面預(yù)算數(shù)據(jù)可操作、可執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行不能有灰色地帶，要將年度預(yù)算數(shù)據(jù)分解成季度、月度數(shù)據(jù)，分解成部門、個(gè)人可執(zhí)行的數(shù)據(jù)，并和部門、個(gè)人績效掛鉤，重點(diǎn)從業(yè)務(wù)端著手，加大預(yù)算執(zhí)行過程中的管控力度和監(jiān)督職責(zé)，確保預(yù)算對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)有效控制。這樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)才能有所保障。

其次，在制度和預(yù)算編制上，企業(yè)的年度預(yù)算一定要考慮全面，不能有遺漏環(huán)節(jié)。要嚴(yán)格進(jìn)行企業(yè)預(yù)算的全過程管理，落實(shí)到企業(yè)的各個(gè)經(jīng)營鏈條、各個(gè)部門、各個(gè)崗位，確保預(yù)算執(zhí)行有據(jù)可依。尤其是在項(xiàng)目管理中，在立項(xiàng)環(huán)節(jié)加大對(duì)項(xiàng)目的調(diào)研、論證，考慮到項(xiàng)目的技術(shù)積累、后續(xù)實(shí)施等環(huán)節(jié)，減少在項(xiàng)目執(zhí)行中的盲目性。預(yù)算管理部門和各業(yè)務(wù)部門、職能部門要按月、季度進(jìn)行有效溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中存在的偏差與問題，并及時(shí)向管理層反饋預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度和效果。

最后，要嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行過程中的審批程序，尤其是預(yù)算外項(xiàng)目的審批。同時(shí)加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行分析，建立定期的預(yù)算執(zhí)行分析制度即重大事項(xiàng)應(yīng)急分析制度，分析對(duì)象橫向到各業(yè)務(wù)流程，縱向深化到各預(yù)算責(zé)任主體，以提高預(yù)算執(zhí)行分析的有效性。

完善全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核機(jī)制 通過對(duì)預(yù)算單位的預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算完成情況進(jìn)行檢查、考核、評(píng)價(jià)是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，也是為了更好實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算管理目標(biāo)。

在預(yù)算執(zhí)行中，要嚴(yán)格建立預(yù)算考核制度，建立預(yù)算考核機(jī)制，明確考核程序和考核指標(biāo)，將考核工作貫穿每個(gè)預(yù)算責(zé)任主體。實(shí)現(xiàn)預(yù)算內(nèi)嚴(yán)格按照制度審批，提升管理效率，采用常規(guī)考核機(jī)制；預(yù)算外要落實(shí)預(yù)算外審批流程，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)預(yù)算外收支的合理性，考核時(shí)也要以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)。若確實(shí)因市場情況、不可抗力因素導(dǎo)致預(yù)算發(fā)生變更，經(jīng)預(yù)算調(diào)整審批后，預(yù)算外項(xiàng)目對(duì)公司業(yè)績有提升的部門、人員要加大考核力度。

綜上所述，全面預(yù)算管理工作始于戰(zhàn)略、基于業(yè)務(wù)、止于財(cái)務(wù)。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營目標(biāo)，就一定要高度重視企業(yè)年度全面預(yù)算管理工作，從預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)一致性、預(yù)算編制科學(xué)合理性、加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督、完善預(yù)算考核等環(huán)節(jié)加強(qiáng)預(yù)算管理工作，并做到全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋、管理流程全程跟蹤，將全面預(yù)算管理落實(shí)到位，從而提高企業(yè)自身管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤，提升企業(yè)的核心競爭，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定可持續(xù)的發(fā)展。

其次，各企業(yè)要提升全面預(yù)算管理信息化水平，將全面預(yù)算管理做到信息化、系統(tǒng)化、共享化，通過計(jì)算機(jī)云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等應(yīng)用，將企業(yè)的全面預(yù)算管理信息化提升，為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息時(shí)時(shí)共享，加強(qiáng)各部門順暢、有效溝通，為預(yù)算的目標(biāo)完成以及全面預(yù)算的事前、事中、事后考核提出科學(xué)、合理的依據(jù)。

最后，編制全面預(yù)算要結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)出具切實(shí)可行的年度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債比例、資產(chǎn)獲利能力，盤活企業(yè)現(xiàn)有資源，提升企業(yè)運(yùn)營效率，加快資金周轉(zhuǎn)，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行管理，做好預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與分析；同時(shí)，要加強(qiáng)全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核機(jī)制，從而進(jìn)一步提升企業(yè)的管理水平。

作者單位：北斗導(dǎo)航位置服務(wù)（北京）有限公司