建立健全管理體系 提升工程項目管理水平

在競爭激烈的商業環境中，建立健全的企業管理制度對于提高企業的競爭力和規范化管理水平至關重要。良好的管理制度可以為企業提供明確的方向和規范，促進組織協調運作、資源優化配置和效率提升。川慶鉆探國際工程公司（以下簡稱：川慶國際）在國際石油工程項目建設過程中，圍繞生產安全、項目管理、人才管理、效益管理、綜合管理等重點工作，建立健全管理體系，不斷提升企業核心競爭力，取得良好成效。

深化安全工作，夯實安全管理體系

完善管理機制，構建聯動管理網絡

以川慶國際為例，在實際生產活動中，持續深化安全工作，在建立有效、完善的HSE（健康、安全、環境）管理體系的基礎上，推行HSE“區域承包”管理方式，根據當地市場格局變化，不斷調整公司各部室安全承包點設置。在安全責任落實方面，按照“誰主管，誰負責”原則，建立 “任務清晰、時間清晰、責任清晰”的HSE目標責任體系。結合工程項目建設的實際情況，在各井隊設立由公司直管的安全監督站，為跨度大、戰線長的項目現場實行統一的區域化管理，形成安全監督站獨立運行、井隊與監督站齊抓共管的管理模式，構建起一個完善的多級管理網絡，全面加強各井隊安全管理力度。

創新工作方法，提升安全管理實效

一是開展“雙爭”安全活動。在項目范圍內，川慶國際開展以“爭做最安全員工、爭創最安全單位”為主題，貫穿全年的安全活動。二是開展全方位隱患治理。出臺《HSE隱患治理管理規范》，將分公司設備設施升級方面的合理需求，以及能夠切實提高現場安全系數的裝置，納入隱患治理項目專項費用管理，按照審批程序進入隱患治理費用。三是積極倡導 “清零理念”。大力推行“清零理念”，要求各項目及井隊杜絕“經驗主義”和“司空見慣”的思想，在特殊作業前重新分析風險，重新制定措施，嚴格落實特殊作業審批制度，杜絕“簽名畫勾”的形式主義。四是全面開展“影像留據”。為推行隱患的“影像留據”，給每一位監督配備執法視頻儀，要求監督日常巡查發現的隱患都要進行拍照存檔，在督促整改完成后再進行拍照，按固定格式定期向分公司匯報。

規范項目管理，健全項目管理體系

推行目視化管理，嚴抓基層細節問題

川慶國際按照“清晰化、規范化、持續化”的原則，出臺《基層隊目視化管理規范》。一是人員著裝方面，以“白、黃、紅”等不同顏色的安全帽區分不同員工的身份。二是現場標識方面，設置兩米限高警戒線、司鉆三角區、泥漿泵安全閥標識牌等醒目的標識。三是工具使用方面，在鉆臺設置統一規格和顏色的工具箱，將手工具規范存放，并標注工具明細，便于清點和交接管理。四是安全資料方面，制作統一樣式的文件夾，便于統一存放。以上辦法提高了現場標準化水平，實現了一目了然的效果，有效規避風險，減少事故發生。

加大巡視監督力度，嚴格保障一線生產

為更好解決部分一線員工思想麻痹、問題重復出現、標準提升緩慢等問題，川慶國際成立項目巡視組，在各工程項目中開展安全、裝備季度巡視工作。結合生產狀況，分別以排查摸底、整改提升、當季安全生產、設備整修和項目安全啟動為季度巡視重點，突出“全面、曝光、跟蹤、分析、排名、復查、推廣、問責”8個方面，以更全面細致的項目管理工作提升工程項目建設質效。

日常操作常抓不懈，推進項目建設規范運行

川慶國際本著“項目建設依規范”的原則，在項目規范運行上堅持常抓不懈。一是強化技術管理提升效率。抓好日常生產工藝管理，嚴格落實設備管理制度，持續加強遠程指揮能力建設，快速處理井下復雜情況。二是加強技術交流。編寫《井口工具檢查操作要求及風險管控》，制定現場操作規范，開展井控培訓和崗位練兵，持續加強井控風險管控。

創新考核機制，健全人才管理體系

探索崗位“能上能下”，養成良性競爭之風

為了讓崗位調整能夠科學嚴謹、有據可依，川慶國際在工程項目中推行實施“三聯”考核方法。全隊員工每月考核一次，一是考“思想”，看個人是否能遵章守紀、團結同事、求實務真、樂觀上進，始終保持愛崗敬業精神。二是考“能力”，看能否嚴格履行崗位責任，工作中是否常出現疏忽和失誤。三是考“紀律”，看能否嚴格遵守公司規章制度，有無嚴重違規的行為。對于以上三條中有任何一條考核不達標的員工給予警告批評，對于仍然出現相同問題的關鍵崗位員工將其調離原崗位；對于連續兩次各項考核結果均為優秀的普通崗位員工調整至上一級崗位試用，若此后兩次考核依然滿足考核標準要求，則正式定崗。通過將崗位與考核掛鉤的辦法，掃除過往“一崗定終身”的壁壘，讓能者上、庸者下，養成員工良性競爭之風，有利于發現人才、善用人才。

推行人員“能進能出”，激發團隊凝聚力

國有企業不是制度松弛、養閑養庸之所，對自身素質不過硬且還會給團隊帶來不良影響、助長不良風氣的個別員工，用嚴格的管理和考核制度讓其感受到壓力，讓真正想干事的員工能走到“更前方”。川慶國際通過實行“三聯”考核，結合人才成長通道加大考核分配，一方面設置體現崗位價值和員工勝任能力的薪酬結構，另一方面實行重點人才重點激勵、優秀人才優先獎勵，進一步調動了實干型人才的從業積極性，讓個別“躺平”者讓出位置，使員工隊伍的整體戰斗力大大提高，凝聚力不斷增強。

發放薪酬“能高能低”，調動員工工作積極性

川慶國際將制定分配系數的權力下放到班組，體現薪酬兌現的強激勵、硬約束作用，堅持業績導向，強化精準考核有效性。以川慶國際某項目為例，月度兌現獎金下發后，立即組織干部、大班和司鉆進行開會討論，司鉆負責歸納整理全班人員的意見，給出自己班組內每名員工的分配系數，根據平時表現的不同，分配系數差距可達0.6，收入差距拉大到50%。每月兌現獎金下發時，井隊開會制定分配方案并張貼上墻，拉開收入差距。這種 “同崗不同酬”的分配制度，真正讓“努力增工資、創效拿獎金”的理念深入人心。

抓好成本控制，健全效益管理體系

減少浪費，把好回收利用總結關

川慶國際引導小班節約材料，并要求大班修舊利廢。因為新工人占據一線井隊職工主體，于是規定井隊大班必須把控好廢舊材料的回收、利用關卡；各類材料“什么還能用？什么還能修？”都要經過大班把關，最后由材料員總結備料。而材料員不僅要做到保障生產的常規備料，還需總結“什么可以節省？什么必須備足？”做到材料零庫存。

善控支出，落實“日成本寫實”工作

川慶國際要求井隊深化落實日成本考核工作，將成本指標分解到崗位，每日、每月做好各項成本的統計和核算。結合“三條線”管理方法，對成本和進度做好跟蹤，對超出計劃的開支進行分析，及時發現、整改潛在的問題。例如：成本分析時發現泵配連續兩個班出現超支，調查后得知是一號泵一號缸上水密封圈一天更換6、7個，最初認為是泵壓高正常損耗，經過大班鑒定后發現是上水壓蓋密封有問題，經整改恢復正常；井隊發現液壓大鉗鉗牙頻繁更換，經過鑒定后，確認是坡板存在問題，經檢修恢復正常。

隨著工程項目管理水平的不斷提升，近年來，川慶國際經營效益連年超盈、市場發展穩中有進、服務能力備受認可、安全環保平穩受控、創新能力不斷提升、依法合規管理不斷加強，在土庫曼斯坦、厄瓜多爾、巴基斯坦等國際市場均取得了亮眼成效，在參與國際競爭和國際產能合作、推進基礎設施互聯互通建設中發揮了積極作用。

（責任編輯：任肖云）