中小型投建營一體化項目資金管理探索與實踐

賈淑娟

（中能建數字科技集團有限公司，北京 100044）

引言

投建營一體化項目指集工程項目的投資、融資、建設和運營為一體的全生命周期、全產業鏈運作的工程項目管理模式，廣泛應用于各種基礎設施及固定資產投資領域。企業自主開展的投建營一體化項目和政府投資項目相比普遍存在投資金額小、建設周期短、全過程管理主體集中等特點，一般屬于大型項目的配套，比如中小型風電光伏新能源項目、地熱供冷供熱項目以及數字化展廳項目等，投資金額一般在幾千萬到數億元之間，建設周期一般在一年以內。受市場環境競爭影響，中小型投建營一體化項目的實施主體一般是從傳統的設計施工或是從后端運營服務企業轉型而來，普遍面臨項目公司經驗不足、投資管理能力偏弱等問題。而對這類中小型投建營一體化項目充分發揮控股股東的作用，實行全過程資金管理可以有效保證項目資金投放和使用的安全合理，降低資金使用成本，實現投資效益。

一、中小型投建營一體化項目資金管理面臨的主要問題

（一）項目前期組織策劃不充分

由于中小型投建營一體化項目一般屬于大型建設項目的配套，其上游建設項目進度、資金落實程度，下游服務購買方到位情況及資金支付意愿和能力對于保證項目全生命周期資金順暢起到重要的影響作用。項目公司股權結構設置對于項目融資結構安排、稅籌安排以及后期退出模式等影響巨大。合理匹配投資方、設計施工方及運營方的股權比重和權責對于項目的順利實施開展非常重要。

在前期項目開發、投資評審、合同簽訂及投建營項目推進過程中，股東出資不能同比例到位導致項目融資未能正常關閉；未能設置有效的商務合同保護條款，投建營一體化項目推進節奏太快，以至于服務購買方支付不到位引發還本付息償債風險等，均是由于項目前期組織策劃不足，使得項目資金管理面臨較大難題。

（二）資金管理主體權責界面不清晰

由于中小型投建營一體化項目公司管理人員普遍存在兼職管理、經驗不足等問題，對股東單位管理依賴性較強。而從傳統的設計施工企業或運營維護企業轉型從事投建營一體化項目，其投資管理、費控管理意識和能力普遍偏弱。從而導致企業投資環節、建設環節和運營環節資金管理主體界面不清晰，一體化管理效果受影響。

（三）建設期工程造價管理能力不足

由于中小型投建營一體化項目投資金額小、建設周期短，建設期工程造價管理能力不足，會導致工程進度款支付與實際工程進度不匹配，甚至出現項目超概等情況。

（四）項目資金穿透管理能力不強

由于中小型投建營一體化項目投資、建設、運營環節主體相對集中，所以很多單位只關注支付給EPC 總包方的建設資金是否合法合規，是否程序到位，但對總包方支付給其供應商的資金缺少進一步的監管，以至于出現勞務分包支付不足以及供應商欠款而影響工期進展等情況。

二、中小型投建營一體化項目資金管理問題的解決措施

（一）重視項目前期的組織策劃工作

在項目準備期，項目公司股權架構設計、融資方案設計對于整體項目資金管理模式、重點及難度起到重要的影響。投資項目控股股東單位應做到以下幾點：一要充分評估項目實施風險，優化項目公司股權設置方案，確保控股股東投建營全流程資金管理的控制力和獨立性，防范單獨考慮施工利潤而影響運營期收益等影響發生；二要充分考慮稅籌優惠政策，比如分紅免稅待遇、轉增免稅待遇、重組優惠政策的適用等做好股權架構設計；三要在設立初期應考慮后期股權交割或項目資產剝離的安排，通過增加控股公司層級，例如設立業務板塊管理公司、區域化持股平臺公司等，以便滿足不同類型或不同區域資產出表融資等要求；四是在章程中要清晰明確項目資本金到位時間的確定表述，例如，明確約定“建設實際進度”是施工監理出具的工程形象進度比例，按此比例為依據到位注冊資金本。防范由于股東各方出資不能同比例，注冊資本金不足導致不能滿足固定資產貸款合同相關指標要求，而影響銀行貸款發放等問題。

（二）要理順控股股東與項目公司資金管理功能

鑒于中小型投建營一體化項目公司管理能力偏弱的客觀情況，在公司治理架構的統一安排下，控股股東單位要充分發揮對投資項目資金管理的組織和領導作用，確保項目一體化效益的實現。項目公司負責人對項目建設資金的使用和管理負有全面責任。

1.控股股東單位的資金管理重點內容

在項目準備期，控股股東單位應做到以下幾點：一要監督項目資金的落實，進行融資談判，確定初步融資方案，并向項目公司交底。二要做好對項目公司選派或推薦總會計師、財務負責人，負責項目資金管理的具體組織與實施。對于復雜股權架構設計的投建營一體化項目，應在項目公司治理方案設計中進行相關安排，并寫入章程，控股股東單位對派出總會及財務負責人履行垂直管理及直接考核，有助于后期資金管理要求的有效執行。

在項目建設期，控股股東單位應做到以下幾點：一要加強對項目公司銀行賬戶的統一管理，融資銀行賬戶及財務公司獨立賬戶要開通網銀功能，納入企業司庫管理系統，網銀終審盾由控股股東單位財務部保管，用于對建設資金的監管使用；二要對項目公司資金使用計劃履行前置審批程序，控股股東單位投資事業部、建設運營部和財務部應根據職責對月度資金計劃予以審批，出現月度資金計劃外支付事項時，應履行計劃調整程序。

2.項目公司資金管理的重點內容和控制程序

項目公司資金管理的重點：一是要嚴格執行項目建設程序及建設資金專款專用、專戶存儲管理的規定；二是要嚴格按概算管理的有關規定執行，不得將項目建設資金用于計劃外工程；三是不得擅自擴大建設支出范圍、提高支出標準；四是要在規定額度內使用建設單位管理費，相關票據要保證合規；五是要按合同規定撥付工程預付款及工程進度款，不得高估冒算，虛報冒領、向非合同簽訂單位撥付資金情況等。

項目公司根據項目年度生產經營計劃編制資金使用計劃，包括月度建設支出預算、年度投資計劃及融資計劃，并根據資金預算要求報控股股東單位有關職能部門前置審批。為了提高項目資金預算的準確性，應將整個計劃編制程序納入全面預算管理，充分發揮預算、控制、考核等控制程序在建設資金管理過程中的作用。

項目公司實行資金日常余額控制制度，超過限額部分統一集中歸集到控股股東單位或指定賬戶，當項目公司實際使用資金時，由公司下撥資金。月度資金計劃范圍內資金使用，在履行完項目公司簽批手續后進行資金支付，根據網銀審批權限設置，經審批后支付。

項目公司支付項目工程款時應高度重視財務監督職能的有效發揮。在完成相關部門審核程序，經有關業務部門審核同意后，財務部門對結算憑證的合法性、手續的完備性和金額的真實性進行審查并簽署意見；未經財務部審核，單位領導或單位領導授權人不得核準簽字。

（三）引入獨立的專業造價咨詢公司協助資金管理

雖然中小型投建營一體化項目投資金額相對政府投資項目偏小，但由于牽頭方專業能力不足，在業務開拓初期引入第三方工程造價咨詢公司，配合牽頭方各有關職能部門對整個工程建設資金使用進行獨立監管，可以有效保證整個項目工程造價控制在經批準的可行性研究報告規定的投資總額之內，確保項目建設資金專款專用。

為更有效發揮專業造價咨詢公司的工作效果，應做到以下幾點：一是要保證造價咨詢公司的獨立性，由項目公司股東單位即投資牽頭方予以聘任，造價咨詢公司的工作直接對股東單位負責。二是造價咨詢公司應對項目涉及的所有合同和資金支付進行全過程監督。造價咨詢公司在合同招標階段出具招標控制意見，對合同的采購范圍和采購總價等進行事前控制；在合同評審階段對合同的支付條款進行審核，在合同執行階段，對是否滿足合同約定的支付條件出具意見書作為財務人員辦理付款的前置條件，綜合實行事中控制；最后對整個項目的投資情況進行匯總實行事后控制。

（四）加強對項目建設進度款的資金監管

中小型投建營一體化項目由于時間進度控制要求高，如遇項目資金被供應商挪用等事項，對項目整體影響較大。為此應做到：一是要求投資主體優選施工總包單位并建立優質供應商名錄，啟動源頭管控程序；二是必要時簽訂控股股東、施工總包方和資金監管機構（通常為融資貸款開戶銀行）三方資金監管協議，在充分平衡重要性和靈活性原則的基礎上，根據供應商信用條件等對重要性金額以上（比如100 萬）的設備采購、租賃合同報投資主體備案，經投資主體審核后移交資金監管機構辦理支付。

結語

在實踐中，中小型投建營一體化項目資金管理效果能否有效發揮面臨諸多挑戰：一是要根據項目特點及管理人員的特長設置適應性的組織控制機制，要兼顧重要性與項目進度管理的靈活性；二是要發揮財務監督與服務雙重功能，在履行資金管理職能的同時提升業務能力，做最好的業務伙伴；三是要充分利用信息化手段助力資金管理實踐，將項目財務管理與項目運營體系相聯通；四是要發揮資金管理與大監督體系的合力，提升項目整體監管效能。