城市信用社戰略轉型研究以L市信用社為例

文聞

[摘要]? 城市信用社與鄉鎮信用社都屬于農村信用社系統，但在服務對象、業務規模、經營環境和技術應用等方面存在一定的差異。這些差異使得兩者在提供金融服務時需要針對各自的特點和需求進行不同的策略和資源配置。本文以L市信用社為例，根據波士頓矩陣分析方法得出大力發展個人貸款的轉型方向，據此制定戰略轉型方案并加以實施，效果明顯。

[關鍵詞]? 城市信用社；普惠金融；波士頓矩陣

[作者單位]? 廣西廣投產業鏈服務集團有限公司，柳州市區農村信用合作聯社

城市信用社位于城市主城區，服務對象主要為城市居民、中小企業和個體工商戶等，與鄉鎮信用社相比業務規模較大，種類也更豐富，同時也面臨著更多的競爭對手和更大的挑戰，如規模拼不過國有大行，產品比不過股份制銀行，政府背景硬不過地方城商行，甚至連客戶黏性也遠遠不及鄉鎮信用社。城市信用社在經濟下行及市場接近飽和的雙重影響下想要突出重圍，必須實施戰略轉型，只有發揮自身優勢，才能維持穩健發展態勢。

L市信用社戰略轉型背景

L市城市轄區內共有銀行業金融機構24家，競爭激烈。L市信用社成立于2007年，是具有獨立法人資格的金融機構，L市信用社與當地其他銀行一樣經歷過2011—2013年國家四萬億大投放階段，風險防范意識薄弱，區別于其他鄉鎮信用社，L市信用社在此期間向大量企業單位發放大額貸款。待經濟下行時，企業經營逐步出現困難，風險開始浮現，貸款收回率呈現明顯下降趨勢，繼而引發不良貸款激增的局面。2020年以后，新冠疫情肆虐，從信貸需求的角度看，在訂單減少、運輸不暢、原材料成本上升、失業增加、收入減少等多重因素的沖擊下，企業和個人的信貸需求整體減弱，繼續大量投放大額貸款已不再是明智之舉，L市信用社亟待尋求戰略轉型。

波士頓矩陣分析產品優劣

為解決戰略轉型問題，L市信用社首先從自身出發，運用波士頓矩陣分析方法分析現有產品優劣。波士頓矩陣（BCG Matrix），又稱市場增長率—相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等。波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：市場增長率與相對市場占有份額，通過以上兩個因素相互作用，會出現四種不同性質的產品類型，形成不同的產品發展前景。

L市信用社是以吸收存款、發放貸款為主業的傳統金融機構，針對業務產品，以貸款為主，而貸款品種又可以細分為個人貸款、對公貸款（不含票據業務）兩個大類，針對L市信用社上述兩大類產品，開展波士頓矩陣分析。以L市城區范圍內金融機構2022年12月末人民幣信貸收支表作為數據來源。其中：L市城區個人貸款總余額1113億元、對公貸款總余額2242億元；除L市信用社以外，最高個人貸款余額194億元（J銀行）、最高對公貸款余額523億元（Z銀行）。通過計算可得L市信用社個人貸款市場增長率為20.12%、個人貸款相對市場份額40.11%；對公貸款市場增長率6.31%、對公貸款相對市場份額16.57%，根據數據繪制波士頓矩陣圖。

戰略轉型方案制定

通過波士頓矩陣圖不難看出，在L市信用社主營的個人貸款和對公貸款兩類產品中，個人貸款處在矩陣圖右上角，可認定為明星產品；對公貸款處在矩陣左下角，可認定為瘦狗產品。在實際工作中，可將明星產品（個人貸款）作為業務核心重點實施戰略轉型。結合自身規模情況，L市信用社提出了以個人貸款為業務核心的發展策略，明確了堅定不移走普惠銀行道路的戰略方向。為了走好普惠銀行的戰略之路，堅定不移地貫徹“支農支小支微”定位，L市信用社制定了一系列戰略行動方案。

一方面要強化資金組織，建立客戶營銷體系，組織精細化營銷團隊，充分利用客戶管理系統（CRM系統）深度挖掘客戶價值，通過該系統可以統計和發現客戶消費習慣，從而制定客戶個性化的服務策略及產品組合，精準營銷，夯實存款基礎。此外，以存貸聯動為抓手，運用CRM系統分析貸款客戶綜合回報率，促進客戶信貸資金的回流。緊扣主業，堅守“助小”定位。擴大1000萬元以下（普惠金融指標之一為單戶授信在1000萬元以下）貸款投放比例，鞏固擴大優質個體工商戶客戶群體，對周邊社區、街道、商貿集市實施分片包干營銷，穩步提升個人貸款比例，逐步壓縮企業（對公）貸款規模。

同時要堅持產品創新，通過聘請外部軟件開發團隊，充分借鑒泉州農商行產品優勢，結合屬地實際情況，制定多維度風控模型，打通多渠道數據查詢接口，最終生成客戶畫像，打造申請—審查—放貸—報表為一體的普惠金融平臺。運用普惠金融平臺解決客戶經理看人不準、調查不嚴、客戶虛報謊報資信等問題，極大程度上實現了普惠銀行的根本要義。加強數據科技賦能，除建立特色金融產品外，還要培養內部數據分析管理團隊、科技開發運用團隊，建立信數據、看數據、懂數據、用數據的人才隊伍，依靠數據賦能調整產品結構、零售轉型、風險防控、績效考核等經營管理各個環節，強化數據資產管理，實現數據資產價值轉換。

另一方面要精簡管理層級，調整業務團隊，將大量職能部門員工安排到基層一線從事貸款營銷工作。目前專職從事外勤信貸人員達148人，接近全單位職工的30%，形成濃厚的營銷氛圍。簡化審貸批貸流程，配備充足人員，下放權限，讓業務營銷更精準、審批更便捷。擬定合理的績效考核方案，整體績效考核采用“垂直考核+二次考核”模式，通過采用產品營銷計價考核方式，對員工的業績成果垂直進行短期、強效激勵，實現全員營銷，為業務發展提供動力。通過二次分配，賦予一線員工的直屬領導分配權限，根據員工日常工作表現進行分配，起到彈性考核機制作用。此外，獎勵重點一律傾向普惠型業務，鼓勵員工做“小業務”，在績效考核上堅決杜絕“大單沖量”行為。

在此基礎上要推動企業文化建設，以最具影響力的普惠銀行作為企業愿景，開展文化與服務營銷活動，形成全體員工的價值和行為導向的原動力，從而引導員工高效完成各項普惠型任務指標。

戰略轉型方案實施

在上述一系列戰略行動方案的實施過程中，L市信用社在經營策略上，主打推出普惠金融平臺——“惠民貸”產品，該產品借助大數據分析，圍繞“六個化”服務模式成功走向市場。一是產品標準化，細化市場和客群的定位分層，統一產品標準、辦貸資料和業務流程，形成標準化的產品線。二是辦貸無紙化，引入具有法律效力的電子簽名技術，實現客戶線上提交資料、簽訂合同。三是風控數據化，對不同客群的貸前風控查詢、貸中資格判斷和貸后風險預警監控模型，依托數據監測和自動預警，提升風險監測能力。四是審批自動化，不斷迭代風控模型，打造“自動審批為主、人工干預為輔、風險控制為核心”的自動化審批模式。五是營銷網絡化，打造線上線下一體化的二維營銷網絡，形成品牌效應，全面提高推廣獲客能力。六是盡職免責化，嚴格按照業務標準拓展客戶，確保收集的資料真實有效，不存在與中介合作、收取客戶各種形式費用等違規行為，即認定為盡職免責。以一名普通客戶經理為例，產品上線后月均獲客量達84戶，是產品上線前的5倍，授信總額為346萬元，人均授信金額為4.1萬元，真正做到風險分散，普惠群眾。

戰略轉型初見成效

在確定戰略轉型以來，L市信用社呈現出高速發展趨勢。2023年末，L市信用社個人貸款余額達77.97億元，增幅20.12%，占L市各家銀行新增個人貸款的78.26%，位居第一。在L市的個人貸款市場份額從5.92%提升到7%。截至2023年末，L市信用社資產、存款、貸款總額分別達283.47億元、221.37億元、174.05億元。財務總收入、利息收入、經營利潤分別比上年增加14.18%、21.14%、11%，財務收入和存貸利差同比增長位居全省農合機構第一，各項指標評分遙遙領先，首次榮獲全省農村合作機構一類社榮譽稱號，戰略轉型初見成效。