延子高速公路EPC項目管理模式探討

薛軍秀,張 偉,師江濤

(陜西交通控股集團有限公司,陜西 西安 710065)

隨著建筑市場的不斷成熟和工程管理理念的進步[1],相較于傳統(tǒng)模式,EPC模式所具備的建設周期短、工程投資可控等優(yōu)點[2]引起了行業(yè)人士的廣泛關注,并越來越多地應用于我國的施工生產(chǎn)中[3]。為進一步推動公共基礎設施建設管理的高質(zhì)量發(fā)展進而實現(xiàn)項目增值,我國正在各個行業(yè)不遺余力地推廣EPC模式[4]。高速公路工程EPC模式在我國尚處于探索和發(fā)展階段,由于受到國家和行業(yè)政策、高速公路行業(yè)發(fā)展水平,以及傳統(tǒng)項目管理理念等因素的影響,該模式在具體實施過程中也暴露出了管理制度不成熟、總承包單位風險過于集中等問題[5]。對陜西省最大的(截止2022年)由設計單位牽頭的EPC項目——延子高速公路建設項目進行研究,分析了EPC管理模式在管理制度、施工進度、設計質(zhì)量、施工質(zhì)量、投資控制、交叉協(xié)調(diào)、牽頭單位管理能力、風險管理、管理協(xié)調(diào)等方面的優(yōu)點與不足,并針對不足方面,提出了相應的對策和建議。

1 延子高速公路項目

1.1 項目概況

子長至姚店高速公路是陜西省高速公路“十三五”規(guī)劃的項目,是國家高速公路榆藍線和長延線間的迂回通道,起于子長市東楊家園子鎮(zhèn)好坪溝村,設樞紐立交與同期建設的清澗至子長高速公路相接,止于寶塔區(qū)姚店鎮(zhèn)黃家屯,設樞紐立交與延安至延川高速公路相接,路線全長為55.173 km,全線采用雙向四車道高速公路技術標準,設計速度80 km/h,整體式路基寬度25.5 m、分離式路基寬度12.75 m。全線設好坪溝(樞紐)、永坪、蟠龍、黃家屯(樞紐)4處立交,服務區(qū)1處,管理所1處,收費站2處,養(yǎng)護工區(qū)1處。本項目于2018年6月開工建設,2020年9月正式通車運營。

1.2 建設投資及管理模式

本項目初步設計概算總金額60.91億元,由設計單位陜西省交通規(guī)劃設計研究院有限公司和施工單位陜西路橋集團有限公司組成聯(lián)合體,承擔該項目的工程總承包工作。采用設計單位牽頭的EPC模式建設,是目前(截止2022年)陜西省規(guī)模最大的高速公路EPC模式管理項目。

2 EPC模式優(yōu)缺點

經(jīng)過兩年多的緊張運作,延子項目全面完成了各項建設管理任務,提前完成了通車任務,得到了廣泛的好評?？偝邪鼏挝煌ㄟ^借鑒商丹、太鳳、旬邑高速等省內(nèi)高速公路EPC項目的管理經(jīng)驗,同時不斷汲取省外同類建設項目管理經(jīng)驗,將設計與施工深度融合,創(chuàng)新工程管理,精簡工作程序,提高工作效率,加快了建設進度、保障了工程質(zhì)量,確保了工程按期建成通車。但同時也暴露出該模式的一些缺點,結(jié)合對該項目兩年多的過程管理和體會,現(xiàn)將EPC模式的優(yōu)勢、劣勢總結(jié)如下。

2.1 優(yōu)點

(1)精簡中間環(huán)節(jié),前期工作快速推進。

延子高速公路項目從2017年12月底初步設計通過陜西省發(fā)改委批準,經(jīng)過招投標工作、施工圖設計、施工前準備,到2018年6月形成全面開工的局面,僅僅用了6個月,相比傳統(tǒng)模式明顯節(jié)約了時間。設計和施工同步進行,項目的場站建設、材料和設備的采購等前期準備工作均在施工圖設計期間全部完成。

(2)施工設計深度融合,設計、施工質(zhì)量顯著提升。

在施工圖勘察設計階段,以“優(yōu)質(zhì)耐久、安全舒適、經(jīng)濟環(huán)保、社會認可”為宗旨,總承包單位派出經(jīng)驗豐富的設計和施工技術人員共同參與項目外業(yè)調(diào)查,在設計過程中設計人員合理吸收一線施工技術人員意見和建議,使設計方案更加切實可行。同時讓施工技術人員提前介入,充分了解設計意圖,掌握施工控制要點和工序,有效地提升了施工質(zhì)量。

(3)設計服務高效快捷,有效保障施工進度。

為及時解決項目實施過程中的設計優(yōu)化和設計變更工作,總承包單位充分發(fā)揮設計施工總承包的技術優(yōu)勢,推行設計服務“三個一小時工作制”,即工地發(fā)現(xiàn)問題,設計人員一小時內(nèi)到場,一個小時內(nèi)勘察現(xiàn)場、商議方案;一般性變更一小時內(nèi)確定方案;較大以上變更一小時內(nèi)給予處理答復。通過高效快捷的設計服務,保證了施工現(xiàn)場高效運轉(zhuǎn),施工工序無縫銜接,大大降低窩工現(xiàn)象,充分調(diào)動了施工人員的積極性,進而有效地保障了施工進度。同時在每個分項工程開工前,設計、施工人員共同對現(xiàn)場施工隊伍進行全面的技術交底,使施工隊伍充分了解設計文件的質(zhì)量要求、施工方法和原材料要求,保證了施工質(zhì)量。

(4)交叉施工協(xié)調(diào)及時,確保施工作業(yè)無縫銜接。

各專業(yè)交叉施工可以統(tǒng)一安排組織,減少了項目管理內(nèi)耗,確保施工作業(yè)無縫銜接。在路基邊坡施工中,綠化施工單位能夠做到邊開挖、邊防護、邊綠化,提升了綠化防護的及時性,減少了邊坡裸露時間,確保通車時路容路貌達到良好的美化效果。隧道二襯施工展開后,機電施工與二襯施工隊伍進行有效對接,對隧道二襯預埋管道施工中存在的問題及時溝通,從而減少了因管道預埋問題對后期機電線路安裝造成的影響。在編排路基施工進度計劃過程中,充分考慮路面施工的連續(xù)性和路面二次污染因素,靈活組織土石方、防排水施工工序,消除施工斷點,為路面工程大面積施工創(chuàng)造良好條件;同時緊密組織交安、機電、綠化施工交叉作業(yè),互不干擾,全力加快項目建設進度,確保項目建設工作扎實有序推進。

(5)合理選擇大型場站位置、統(tǒng)籌調(diào)配施工資源,有效縮短材料運距。

根據(jù)施工現(xiàn)場實際情況,統(tǒng)籌調(diào)配整合資源,本著“節(jié)約、高效、合理”的原則,在全線選擇最佳位置,集中設置預制梁場、拌合站、隧道鋼構(gòu)件場等大型場站,科學合理安排場站位置和施工計劃,進而大大減少了能源消耗和臨建費用,同時加快了施工進度。延子項目全線5座隧道,單洞長合計4 905 m,有5.4×105kg鋼筋網(wǎng)片、2.4×105m小導管、8.1×106kg鋼拱架加工任務,依據(jù)交通條件好、設備材料進出場便捷的原則,在全線4座隧道的中間位置設置了一個大型隧道鋼構(gòu)件場,完成輻射供應全線隧道鋼構(gòu)件任務,材料平均運距僅為18 km,縮短材料運距約40 km。同時結(jié)合施工現(xiàn)場工作面的情況,統(tǒng)籌安排施工人員和機械設備,綜合調(diào)配各類施工資源,確保持續(xù)形成大干局面。同時對鋼材、水泥等大宗材料實行統(tǒng)一集中采購,選擇信譽可靠的大廠商保證產(chǎn)品質(zhì)量,確保原材料質(zhì)量符合要求。

(6)工程投資得到有效控制,降低業(yè)主投資風險。

一是本項目采取“總價包干”的原則控制工程投資,變更的風險劃分原則在合同文件中已經(jīng)明確,即在設計施工總承包模式下,除了合同約定的業(yè)主風險外,一般設計變更均由設計施工總承包單位承擔,業(yè)主僅需對變更方案予以認可和批準,而無須承擔相關費用,這樣可以規(guī)避由業(yè)主承擔的變更風險,且有利于對投資風險的控制。經(jīng)初步統(tǒng)計,本項目屬于業(yè)主風險的設計變更費用僅為2 500萬元,少于傳統(tǒng)項目,有效降低了業(yè)主投資風險。二是業(yè)主承擔的風險從暫列金列支,額度為合同勘察設計費、建安費、設備購置費以及其他費用合計的3%,遠小于傳統(tǒng)模式的10%,項目投資風險大大減小。三是能夠充分調(diào)動總承包單位合理設計、優(yōu)化設計的積極性,充分利用先進的管理理念和施工工藝,增加高效的施工設備加快工程進度,確保工程建設過程的質(zhì)量和安全,從而達到有效控制工程造價的目的。

(7)減少業(yè)主管理和協(xié)調(diào)的工作量。

一是業(yè)主在招標階段只需一次招標就可以選定總承包商,不需要對設計和施工分別招標,節(jié)約了招標費用和社會成本。二是在傳統(tǒng)項目中,參建單位多,業(yè)主的合同管理、計量、設計變更、協(xié)調(diào)管理、現(xiàn)場管理等工作量大、任務繁重,如不同標段在施工界面處的工程質(zhì)量存在推諉扯皮現(xiàn)象,業(yè)主需要開展大量的協(xié)調(diào)、甄別工作,無形中加大了業(yè)主的工作量。而對于EPC模式,參建單位數(shù)量大幅減少,業(yè)主只需對接總承包一家單位,管理和協(xié)調(diào)工作量大大降低。

(8)系統(tǒng)內(nèi)的體制優(yōu)勢可以集中力量辦大事。

項目主要參建單位均為陜西交通系統(tǒng)內(nèi)企業(yè),這是本項目總承包模式最顯著的特征。在大交通體制下,各參建單位更容易把思想統(tǒng)一到項目建設上來,更容易建立起統(tǒng)一協(xié)作的戰(zhàn)線,發(fā)揮本系統(tǒng)集中力量辦大事、集中優(yōu)勢資源攻難關的有利條件,有利于合力把項目干好。

(9)有利于廉政建設。

總承包單位集設計、施工、采購于一身,業(yè)主只需對接總承包一家單位,對施工單位、材料采購、建設市場等方面參與度大大降低,能夠促進廉政建設。

2.2 缺點

(1)EPC模式?jīng)]有成熟的法律法規(guī)、管理等制度。

一是當前EPC模式可依據(jù)的只有交通運輸部出臺的《公路工程設計施工總承包管理辦法》,沒有配套的《細則》等指導性文件,可操作性不強,各級管理單位對總承包模式也不熟悉,在工作程序、設計變更、合同管理等方面還是習慣性地用傳統(tǒng)模式進行,特別是當遇到新老規(guī)范交替的時候,增減的費用如何處理就成了難以解決的問題。二是雖然目前EPC模式應用十分廣泛,但政府部門現(xiàn)有法律法規(guī)不能貫穿項目全壽命周期,如目前在工程驗收中,是將聯(lián)合體各參與單位完全分開管理,將該聯(lián)合體EPC項目的驗收單位分為勘察、設計、施工等單位進行驗收,未能發(fā)揮EPC模式下項目管理工作的整體性和高效性[6]。

(2)對牽頭單位能力水平要求高。

設計單位牽頭的EPC項目對設計單位能力要求遠高于傳統(tǒng)項目,設計單位不僅是簡單地進行設計工作,還要同地方政府、業(yè)主進行協(xié)調(diào),對施工單位進行管理、協(xié)調(diào)。在項目中,設計單位首次參與EPC項目,雖然派出了技術能力強、專業(yè)水平高的團隊,但也存在項目管理能力、管理經(jīng)驗不足的問題,在具體管理、協(xié)調(diào)中存在著職責不明晰、管理層級多、管理路徑長、管理效率低等問題,導致個別問題協(xié)調(diào)不及時、解決不到位。

(3)初步設計深度不夠,會導致總承包單位工程造價不易控制,承擔的風險過高。

在EPC模式下,初步設計階段的初勘、初測和初步設計深度不夠,會導致工程設計變更費用增加,總承包單位工程造價不易控制,且風險過于集中。

(4)計量支付不能及時跟進。

傳統(tǒng)項目用施工圖招標,開始施工就能用清單計量,而總承包項目用初步設計招標,施工圖邊設計邊評審邊施工,在施工圖和清單批復之前,部分審定的圖紙已經(jīng)開始施工,施工單位資金需求已經(jīng)產(chǎn)生,但這個階段工程量清單不可能提取出來,正常計量支付無法開展,影響項目推進速度。

(5)監(jiān)理管理模式與EPC模式不匹配。

在EPC模式下,總承包單位只有一個,監(jiān)理單位卻有多個,總承包單位在履行監(jiān)理程序、執(zhí)行監(jiān)理指令方面,重復性的工作比較多,且在監(jiān)理工作交叉的界面容易出現(xiàn)矛盾的指令。

2.3 建議

(1)完善總承包模式相關管理制度。

一是政府部門要研究制定相關法律法規(guī),確保EPC項目管理的相關文件能夠貫穿項目全壽命周期,進而發(fā)揮EPC模式下項目管理工作的整體性和高效性。二是總承包模式目前沒有可操作的管理制度,特別是變更管理、合同管理、計量支付管理與傳統(tǒng)項目差異很大,應對管理制度予以完善。三是總承包模式目前還沒有招標范本,業(yè)主應根據(jù)工程建設實際情況,詳細、認真、合理地編制招標文件、合同文件,盡可能避免合同本身存在漏洞、不公正等問題,并將合同爭議降到最低。

(2)慎重選擇總承包單位。

就本項目而言,設計、施工為兩家系統(tǒng)內(nèi)單位,系統(tǒng)內(nèi)單位最大的優(yōu)勢就是可以利用體制優(yōu)勢集中優(yōu)勢資源干好項目,而且為了經(jīng)濟利益降低質(zhì)量安全標準的風險較小。EPC項目對牽頭單位的管理能力、管理水平、資金能力要求比較高。在招標階段,最好選擇具備工程總承包資質(zhì)單位(設計、施工為一家法人主體單位);若選擇聯(lián)合體,則要求牽頭單位要有EPC模式的相關業(yè)績且要配備專業(yè)能力強、協(xié)調(diào)和管理能力強的人員。

(3)提高總承包項目的初步設計深度和精度。

總承包項目的初步設計深度要達到施工圖設計的水平,初步設計的地勘精度要按照施工圖規(guī)范執(zhí)行,招標的設計周期要適當延長以滿足設計精度。這樣可以減少后期的工程設計變更,有利于總承包單位的造價控制,進而解決風險過于集中的問題。

(4)優(yōu)化計量支付方式。

將傳統(tǒng)的清單計量簡化為按分部工程完成工程量的百分率計量,優(yōu)化計量支付方式,加快總承包單位的資金周轉(zhuǎn)速度。

(5)優(yōu)化監(jiān)理管理模式。

對于EPC模式,在進行監(jiān)理單位招標時,盡量選擇有多個專業(yè)的綜合資質(zhì)單位或者允許組成監(jiān)理聯(lián)合體,進而杜絕在監(jiān)理工作交叉的界面出現(xiàn)矛盾的指令,同時可以減少總承包單位在履行監(jiān)理程序、執(zhí)行監(jiān)理指令過程中產(chǎn)生重復性的工作。

3 結(jié) 論

EPC項目具有精簡中間環(huán)節(jié)、施工設計深度融合、可以統(tǒng)籌調(diào)配施工資源、有效保障施工進度、減少業(yè)主管理和協(xié)調(diào)的工作量、有利于廉政建設等優(yōu)點。但也存在沒有成熟的管理制度、對牽頭單位能力要求高、計量支付不能及時跟進、監(jiān)理管理模式與EPC模式不匹配等缺點。作為陜西省高速公路目前最大的EPC項目,經(jīng)過兩年的建設管理,有很多可取的地方,同時也暴露出一些問題。相信通過采取完善總承包模式相關管理制度、選擇管理能力強的總承包單位、優(yōu)化計量支付方式、優(yōu)化監(jiān)理管理模式等措施能讓EPC模式發(fā)揮更大的作用。