員工敬業(yè)度前因及提升策略研究

摘要：近些年，員工敬業(yè)度概念愈發(fā)引人關(guān)注，迄今為止，員工敬業(yè)度的前因眾說紛紜，相關(guān)理論百花齊放，基于以往的研究結(jié)果和一系列研究調(diào)查，組織、工作本身和管理者干預(yù)這三個(gè)細(xì)分維度對(duì)員工敬業(yè)度影響較為顯著，此三前因可較好地為管理者所用。管理者可基于這三個(gè)細(xì)分維度，從人員招募、員工職業(yè)發(fā)展、薪資體系、工作環(huán)境、管理方式等五方面入手，施用相應(yīng)舉措，提升員工敬業(yè)度。

關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工敬業(yè)度；前因；組織；工作本身；管理者干預(yù)

中圖分類號(hào)：F272.92;F406文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：2095-6916（2024）08-0031-04

On the Causes and Enhancement Strategies of Employee Engagement

Lin Cuicui

（Fujian Hwa Nan Womens College， Fuzhou 350108）

Abstract： In recent years， the concept of employee engagement has attracted more and more attention， and so far， the causes of employee engagement vary greatly， resulting in various and different theories. Based on previous research results and a series of surveys， the three sub-dimensions， namely， organization， work itself and management intervention have a significant impact on employee engagement， which can be better used by managers. Based on these three sub-dimensions， managers can take corresponding measures to enhance employee engagement from five aspects such as recruitment， employee career development， salary system， work environment and management mode.

Keywords： employee engagement; cause; organization; work itself; management intervention

1990年，William A. Kahn以員工參與度和組織承諾理論為基礎(chǔ)，首次定義了“員工敬業(yè)度”。Kahn（1990）將其定義為“組織成員對(duì)其工作角色的控制；員工在工作過程中，將自我與工作角色相結(jié)合，同時(shí)投入情感、認(rèn)知和體力的程度”［1］。Maslach等人（2001）將員工敬業(yè)度看成工作倦怠度的對(duì)立面，“工作倦怠是對(duì)工作中情緒和人際壓力的長期反應(yīng)，由疲憊、低效和注意力分散三個(gè)維度來定義。”［2］。員工敬業(yè)度作為倦怠度的對(duì)立面，也可以由此三角度定義。然而，Schaufeli等人（2002）發(fā)現(xiàn)員工敬業(yè)度并不是工作倦怠的直接對(duì)立。Schaufeli等人將敬業(yè)度定義為“一種積極的、有成就感的、與工作相關(guān)的精神狀態(tài)，其特點(diǎn)是充滿活力、具有奉獻(xiàn)精神以及全神貫注。”［3］筆者擬通過半結(jié)構(gòu)式訪談和UWES問卷調(diào)查，甄選有代表性的員工為研究對(duì)象，檢測(cè)他們的敬業(yè)度，探尋員工敬業(yè)度前因。

一、研究方法

本次研究試圖解決以下問題。

1.員工敬業(yè)度的普遍現(xiàn)狀如何？

2.員工敬業(yè)度的前因是什么？

3.管理者如何提高員工敬業(yè)度？

本文的研究方法以半結(jié)構(gòu)式訪談為主，問卷調(diào)查為輔。

問卷調(diào)查方面，共發(fā)放問卷251份，有效回收問卷247份，其中女性147人，男性100人，年齡跨度在23—60歲之間，包羅各行各業(yè)的工作者。具體使用UWES問卷檢測(cè)他們的敬業(yè)度。半結(jié)構(gòu)式訪談方面，本文甄選了10名有代表性的員工進(jìn)行深入訪談。

二、研究結(jié)果

（一）員工敬業(yè)度現(xiàn)狀

通過UWES問卷對(duì)參與者的敬業(yè)度進(jìn)行測(cè)量后，在247份有效問卷中，37名（約15%）員工擁有高敬業(yè)度，131名（約53%）員工擁有中等水平的敬業(yè)度，53名（約21%）員工敬業(yè)度較低，27名員工（約11%）敬業(yè)度極低。

在本次研究中，選定了10名不同工作、崗位、教育程度的員工作為受訪對(duì)象，開展具體調(diào)查。

（二）影響敬業(yè)度的前因

本次研究在對(duì)收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，借鑒前人文獻(xiàn)，將員工敬業(yè)度的前因分為三個(gè)維度：組織、工作本身和管理者干預(yù)。

1.組織——工作資源

許多學(xué)者用社會(huì)交換理論（SET）解釋員工敬業(yè)度。組織提供的工作資源，如工資、職業(yè)機(jī)會(huì)、主管指導(dǎo)和角色分工都會(huì)影響個(gè)人敬業(yè)度。

在調(diào)查中，許多受訪者提到，正是他們組織提供的職業(yè)機(jī)會(huì)讓他們努力工作。很多人為了錢工作。他們認(rèn)為薪水是鼓勵(lì)他們?nèi)硇耐度牍ぷ鞯膭?dòng)力之一。受訪者B（男，大型企業(yè)副經(jīng)理）曾說：“我應(yīng)該幫助我的公司變得更好，作為我收到工資的回報(bào)。”

當(dāng)組織無法提供資源時(shí)，員工可能會(huì)退出并脫離自己的角色，且在所有的資源中，薪水的影響最為突出［4］。許多受訪者，特別是敬業(yè)度低的受訪者強(qiáng)調(diào)，他們對(duì)自己的薪水不滿意，正如受訪者D（男，高校會(huì)計(jì)）指出，“我對(duì)我的薪水不滿意。太低了！薪水和我們的付出不相稱。這是最大的問題。”

受訪者F（女，國家電網(wǎng)電工）是采訪者中敬業(yè)度最低的，她指出，目前最迫切的是提高工資。由于薪水低，人們不愿意為公司貢獻(xiàn)太多。受訪者B（男，大型企業(yè)副經(jīng)理）、I（女，物業(yè)經(jīng)理）和J（女，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)教師）也認(rèn)為低工資會(huì)阻礙人們?nèi)硇耐度牍ぷ鳌?/p>

2.工作本身

基于Kahn（1990）的理論和本次研究，三個(gè)工作本身因素影響心理意義并進(jìn)一步作用于員工敬業(yè)度——任務(wù)特征、工作角色特征和工作互動(dòng)。

（1）任務(wù)特征

當(dāng)人們遇到充滿挑戰(zhàn)的任務(wù)時(shí)，他們往往更投入，因?yàn)樗麄冇X得有意義。Kahn（1990）曾指出，一個(gè)理想的心理意義情境，是參與豐富而復(fù)雜的項(xiàng)目。有意義的任務(wù)既需要常規(guī)技能，也需要新技能，讓人們既能從日常工作中鍛煉能力，又能從新技能中成長和學(xué)習(xí)。例如，受訪者E（男，柜員）陳述：“當(dāng)我第一次走近柜臺(tái)時(shí)，我一心一意工作，完全沒注意周邊發(fā)生了什么。”

作為一名新柜員，E的工作對(duì)他來說很有挑戰(zhàn)，所以他必須專注于此。另一個(gè)例子來自受訪者H（女性，法院書記員）。她說第一次高度敬業(yè)，是她開始改變案卷寫作風(fēng)格時(shí)。

以前，當(dāng)我寫法律案卷時(shí)，我是按照官方模板來寫。有天，主任說，我可以像寫故事一樣寫案例。我覺得很有趣，但我不知道怎么寫故事。所以我花了很多時(shí)間閱讀檔案室的文件，然后再開始寫。這是我第一次積極主動(dòng)地去做一些事情，我學(xué)會(huì)了如何用自己的風(fēng)格寫案卷！

不僅是挑戰(zhàn)，H的工作創(chuàng)造力也給她帶來了意義感，從而提高了敬業(yè)度。也有受訪者表示，當(dāng)他們遇到有挑戰(zhàn)性或創(chuàng)造性的任務(wù)時(shí)，他們會(huì)更投入。但如果任務(wù)太難，就會(huì)降低他們的敬業(yè)度。受訪者I（女性，物業(yè)經(jīng)理）提到，她覺得工作很難，因?yàn)樾杼幚泶罅繑?shù)據(jù)，但她討厭數(shù)學(xué)。而每次她做不出一份好報(bào)表，她都會(huì)沮喪，甚至想辭職。

正如Maslach（2001）所說，工作難度可以激發(fā)員工敬業(yè)度，但太困難的工作只會(huì)有反效果。

另外，如果工作能給員工帶來美好未來，幫助他們?nèi)〉镁薮蟪删停敲磫T工會(huì)更加專注于工作，敬業(yè)度也更高。大多數(shù)受訪者同意這點(diǎn)。許多受訪者承認(rèn)，正是對(duì)成功（成就）的渴望驅(qū)使著他們前進(jìn)。

總之，工作難度、創(chuàng)造力和成功機(jī)會(huì)都與敬業(yè)度密切相關(guān)。自主性對(duì)高級(jí)員工來說非常重要，但對(duì)于新員工則正相反。

（2）工作角色特征

Kahn（1990）認(rèn)為，工作角色影響了心理意義。首先，角色所承載的身份是組織成員被要求承擔(dān)的。組織成員可能喜歡或不喜歡這些身份，這與他們的敬業(yè)度息息相關(guān)。本次研究發(fā)現(xiàn)，許多不喜歡自己工作角色的受訪者敬業(yè)度均偏低。例如，受訪者F（女，電工）不喜歡她的工作。她認(rèn)為這是男性的工作，對(duì)她來說太危險(xiǎn)了。此外，工作角色不同，地位或影響力也不同。當(dāng)人們擁有影響力，在他們的系統(tǒng)中占據(jù)有價(jià)值的位置，并獲得理想地位時(shí)，他們會(huì)體驗(yàn)到一種意義感，從而高度敬業(yè)。但在本次研究中，結(jié)果有些不同。一些受訪者認(rèn)為他們?cè)诠镜牡匚徊⒉恢匾麄冎皇瞧胀▎T工，影響力不大，但他們的敬業(yè)度仍然很高。筆者采訪的一些經(jīng)理們則只有中度的敬業(yè)度。正如本次研究所示，工作角色是否具有影響力對(duì)敬業(yè)度并非如此重要，更重要的是人們是否喜歡他們的工作身份。

（3）工作互動(dòng)

當(dāng)人們?cè)诠ぷ髦袚碛辛己玫娜穗H交往時(shí)，他們會(huì)體驗(yàn)到心理上的意義。訪談中，筆者發(fā)現(xiàn)，提供有意義互動(dòng)的工作能增進(jìn)尊嚴(yán)、自我欣賞和價(jià)值感。正如受訪者H（女，法院書記員）所說：“我在這里工作的原因之一就是工作環(huán)境好。同事們都很好。我和他們相處得很愉快……能和他們一起工作，我很幸運(yùn)。”

如果員工能和具有共同目標(biāo)的人一起工作，他們會(huì)更喜歡自己的工作。受訪者A（女，國有銀行副處長）提及有一次，她和其他5位同事一起為新的國際信貸業(yè)務(wù)制定方案。她說：“我覺得自己很幸運(yùn)能得到這份工作，有機(jī)會(huì)和這么多聰明人一起。”她覺得這是一段忙碌但快樂的時(shí)光，在那期間，她的敬業(yè)度一直維持在較高水平。

相反，如果一份工作不能為員工提供良好的工作互動(dòng)，就可能導(dǎo)致較低的員工敬業(yè)度。受訪者F（女，電工）在訪談中提到：“電工被認(rèn)為是男人的工作。他們（我的同事和一些客戶）不喜歡女電工。好吧，反正我也不喜歡這份工作。”

綜上所述，工作本身會(huì)影響員工敬業(yè)度，通過調(diào)節(jié)員工的心理意義感來影響敬業(yè)度。任務(wù)特征、工作角色特征和工作互動(dòng)是影響敬業(yè)度的重要前因。

3.管理者干預(yù)

在調(diào)查中，筆者發(fā)現(xiàn)管理者能極大地影響員工敬業(yè)度。當(dāng)被問及領(lǐng)導(dǎo)是否會(huì)影響敬業(yè)度時(shí)，大多數(shù)受訪者回答“是”。Zinger（2010）指出，“如果管理者高度敬業(yè)，那么員工也可能更敬業(yè)。”［5］

此外，許多受訪者表示，領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)或鼓勵(lì)可以激發(fā)敬業(yè)度。如果和關(guān)心員工的領(lǐng)導(dǎo)一起工作，他們會(huì)把更多精力放在工作上，以此回報(bào)領(lǐng)導(dǎo)的好意。反之，如果管理者對(duì)員工不太關(guān)心，員工的敬業(yè)度往往很低。受訪者F（女，電工）說她很少見到她的班長。受訪者I（女，物業(yè)經(jīng)理）說她害怕她的經(jīng)理。受訪者J（女，一家私立教育機(jī)構(gòu)的教師）承認(rèn)，她對(duì)她的經(jīng)理感到厭煩，因?yàn)榻?jīng)理總是更關(guān)注男性員工，不太關(guān)心女性員工。此三人都是低敬業(yè)度員工。

管理者的信任也很重要。受訪者B（男，大型企業(yè)副經(jīng)理）指出，管理者應(yīng)該完全信任他，否則會(huì)削弱他對(duì)工作的熱情。許多學(xué)者也認(rèn)為管理者的信任會(huì)對(duì)員工敬業(yè)度產(chǎn)生較大影響。

（三）提高員工敬業(yè)度的舉措

綜上所述，筆者有以下幾點(diǎn)提升員工敬業(yè)度的建議。企業(yè)可以從人員招聘、員工職業(yè)發(fā)展、薪酬體系、工作環(huán)境和管理方式五個(gè)方面提高員工敬業(yè)度。

1.人員招募

如前所述，員工敬業(yè)度或多或少取決于員工的個(gè)人因素。組織應(yīng)該把人才與合適的職位相匹配。“員工的特點(diǎn)和能力應(yīng)與工作相適應(yīng)”［1］。如果員工的個(gè)性或能力不符合職位需要，或者該職位不是員工喜歡的，這兩種情況都會(huì)阻礙員工敬業(yè)度的提升。

2.員工職業(yè)發(fā)展

本次調(diào)查中，某些受訪者敬業(yè)度高，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為這份工作會(huì)給他們帶來更好發(fā)展。如果組織能夠幫助員工獲得發(fā)展機(jī)會(huì)，滿足他們的成就需求，員工敬業(yè)度會(huì)更高。具體而言，第一，組織應(yīng)該了解員工，幫他們制定合適的職業(yè)規(guī)劃，為他們提供提升自我的機(jī)會(huì)。第二，關(guān)注員工的績(jī)效和進(jìn)步，及時(shí)表揚(yáng)或獎(jiǎng)勵(lì)他們。第三，設(shè)計(jì)員工培訓(xùn)方案，幫助員工提高工作能力。第四，建立良好的組織內(nèi)部晉升制度，觸發(fā)員工的進(jìn)步和成就，留住人才。第五，幫員工設(shè)計(jì)合理的工作計(jì)劃，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工工作積極性。所有這些措施都將有助于提高員工敬業(yè)度。

3.薪資體系

本次研究表明，薪酬和福利對(duì)吸引并留住員工非常重要。個(gè)人工作滿意度是敬業(yè)度的充分條件。薪酬和福利制度影響員工對(duì)組織的滿意度，并可能進(jìn)一步影響員工的敬業(yè)度。

一個(gè)組織應(yīng)當(dāng)實(shí)施適當(dāng)?shù)男匠曛贫龋_保員工收入穩(wěn)定增長。在設(shè)計(jì)福利政策和工資制度時(shí)，必須保證公平。根據(jù)公平理論，員工的公平感來自于工資的比較，而不是工資的數(shù)額。提高員工的薪酬滿意度，必須以科學(xué)的工作考核和合理的薪酬管理為基礎(chǔ)。如果員工對(duì)他們的薪水不滿意，他們的敬業(yè)度不可能高。

4.工作環(huán)境

建立良好的工作環(huán)境是提高員工敬業(yè)度的必要條件。這里，工作環(huán)境不僅指設(shè)施或辦公裝飾，還包括社會(huì)環(huán)境和由組織文化創(chuàng)造的整體氛圍。

組織應(yīng)建立良好環(huán)境，鼓勵(lì)員工之間的良好相處，而不是只注重提高員工的績(jī)效。同時(shí)，組織應(yīng)建立完整的溝通渠道，以了解員工工作以及生活中存在的問題。如訪談所示，大多數(shù)受訪者都喜歡愉快的工作環(huán)境，這有助于提高他們的敬業(yè)度。

5.管理方式

在本次研究中，那些與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系良好的人往往具有更高敬業(yè)度。在中國，管理者的作用更為重要，因?yàn)橹袊且粋€(gè)非常注重“關(guān)系”的社會(huì)。根據(jù)本次調(diào)研，管理者在留住人才和保持員工敬業(yè)度方面起著至關(guān)重要的作用。

下面是一些管理者可用來提高員工敬業(yè)度的具體措施。第一，管理者應(yīng)與員工溝通，讓他們理解自己工作的意義，了解工作規(guī)則，對(duì)于新員工，管理者須更加耐心。正如受訪者H（女，法院書記員）所說，她希望從領(lǐng)導(dǎo)那里得到指示。第二，Roberts等人（2002）指出“管理者在（員工）職業(yè)發(fā)展中起著重要作用”［6］，管理者應(yīng)為員工提供各種資源，幫助他們實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)。第三，管理者本身應(yīng)投入工作，展示自己的高敬業(yè)度。第四，明確分工，合理安排工作任務(wù)。了解不同員工的能力，讓合適的人來做合適的工作。如前所述，人與工作的契合度直接影響敬業(yè)度。第五，安排好任務(wù)后，要信任員工，不過多打擾。第六，關(guān)注員工的需求和期望，傾聽員工的問題和意見，并及時(shí)作出回應(yīng)。Roberts等人（2002）聲明如果管理者能與員工進(jìn)行良好溝通，員工更有可能受到鼓勵(lì)，他們的敬業(yè)度也會(huì)更高。

綜上所述，倘若企業(yè)或組織能夠在上述五個(gè)方面施力，員工敬業(yè)度很可能有所提高并維持在較高水平。

三、結(jié)束語

本次研究關(guān)注員工敬業(yè)度前因，但沒有比較不同因素以找出哪些因素更為重要。在未來的研究中，可進(jìn)一步探尋影響員工敬業(yè)度的關(guān)鍵因素，由此，組織無需采取多種措施，只需關(guān)注關(guān)鍵前因即可。

參考文獻(xiàn)：

［1］KAHN W A.Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work［J］.Academy of management journal，1990（33）：692-724.

［2］MASLACH C，SCHAUFELLI WB，LEITER M P.Job burnout［J］.Annual review of psychology，2001（52）：397-442.

［3］SCHAUFELLI W B，BAKKER A B.Job demands，job resources，and their relationship with burnout and engagement：a multi-sample study［J］.Journal of organisational behaviour，2004（25）：293-315.

［4］KULAR S，GATENBY M，REES C，et al.Employee engagement：a literature review［J］.Kingston university working paper series，2008（19）：700-712.

［5］ZINGER D.Employee engagement［EB/OL］.（2011-04-28）［2022-03-12］.

http：//www.davidzinger.com/wp-content/uploads/Employee-Engagement-Manager-Free-Ebook.pdf.

［6］ROBERTS D R，DAVENPORT T O.Job engagement：why its important and how to improve it［J］.Employment relations today，2002（29）：21-29.

作者簡(jiǎn)介：林翠翠（1987—），女，漢族，福建福清人，福建華南女子職業(yè)學(xué)院講師，研究方向?yàn)槠髽I(yè)管理。

（責(zé)任編輯：趙良）