農商行在實施管培生項目中的問題與改進建議

趙光麗

當前農村商業銀行在國家鄉村振興戰略中發揮著愈加重要的作用，管理培訓生項目的良好運行，能夠為農商行的持續發展提供重要的人才支持。而農商行在實施管理培訓生項目的過程中，存在管培生招聘與戰略需求不符、培養管理跟進不足、管培生的處境不夠樂觀等問題。因此針對這些問題，本文對管培生的培訓流程進行了梳理，分別從招聘計劃、職業發展通道、豐富培養方式、績效考核、員工認同等方面來提出改進建議。

管理培訓生項目，百年前起源于國外知名企業，現普遍用于國內各行各業，已經成為后備管理人才培養競爭中的“常規武器”。近年來，農村商業銀行的春招、秋招簡章中，頻繁地看到“管理培訓生”的專欄，有很多銀行通過實施“管理培訓生”項目，確實培養、儲備了一批有潛力的管理人才，但也有很多銀行，管理培訓生流失，抑或是項目效果甚微。

農村商業銀行實施“管理培訓生”項目存在的問題

管培生招聘計劃制定未結合戰略發展要求 個別農商行在實施管理培訓生項目中未與自身戰略契合起來，表現為部分農商銀行本不需要管理培訓生，強行實施“管理培訓生”項目；部分農商銀行有管理培訓生的需求，但方向不明確，如招聘管理類人才，但實際上需要計算機類的人才儲備；部分農商銀行一味地拔高管理培訓生的招聘條件，如要求畢業于A類雙一流院校、QS排名前100院校，或是要求全日制博士研究生、碩士研究生學歷。

管理培訓生的培養管理跟不上發展要求 管理培訓生的培養機制不夠健全，表現為：一是沒有針對性地開展崗前培訓。管理培訓生招錄到崗后，和普通崗位參加一樣的培訓，沒有針對性地進行崗前培訓。二是培養方式單一。銀行的管理培訓生的后期培養主要是采取“導師制+多崗位跟崗學習”方式，管理培養期限多為1-2年。三是沒有設置明確的考核目標，也未明確管理培訓生的人事歸屬。

管理培訓生的處境不樂觀 雖然管理培訓生的選拔是面向優秀應屆畢業生的，但是當前管理培訓生的處境并不樂觀，在實際工作和培訓過程中，容易出現各種問題，一是當前銀行許多部門對于管理培訓生的接受程度并不高，大部分員工認為管培生缺乏豐富的工作經驗，但缺當作未來組織領導者進行培訓，因此部分員工會存在芥蒂的心理，并沒有認真積極地對管培生開展培訓工作，二是管培生的流失率較高。由于管培生制度的實施，是為了培養銀行的未來管理者，因此針對管培生，也制定了一系列嚴格的考核體系，一旦管培生未能達到相應考核指標，則會轉到普通的崗位工作，甚至會勸退離職。而部分畢業生由于工作能力較為出色，在培訓中表現優秀，一旦銀行難以滿足其要求，管培生則會選擇跳槽到實力更強的企業。

農村商業銀行實施管理培訓生制度的具體流程

網點輪崗 為了保證管理培訓生的培訓效果，農村商業銀行需要明確培訓的具體流程，制定更加完善的培訓方案，切實做好管培生的跟蹤和考核工作。在剛開始培訓時，銀行需要對管理培訓生開展網點輪崗培訓工作，將管培生安排到銀行的各個崗位進行訓練學習，訓練學習時間可以為12個月，使得管培生能夠全面地了解當前銀行各個崗位的操作流程。例如，安排到柜面進行學習，使得管培生能夠了解柜面業務的實施流程，能夠了解到銀行的業務模式和內容，進而鍛煉管培生的銀行產品營銷能力。

一級支行輪崗 完成網點輪崗培訓后，銀行還應當安排管培生到一級支行進行輪崗學習，輪崗學習時間可以安排在6個月。各一級支行可以根據管培生的綜合能力以及個人意愿來進行崗位的分配，分別將管培生安排到風險管理部門、綜合管理部門、零售部門等進行鍛煉學習。在進行支行輪崗培訓時，應當確保管培生能夠到2至3個部門進行輪崗學習。

總行輪崗 完成一級支行的輪崗學習后，銀行需要將管培生安排到總行進行輪崗鍛煉，鍛煉學習時間為6個月。總行的人力資源部門需要結合管培生的綜合能力、所學專業以及個人意愿來進行崗位的安排，讓管培生實現2至3個崗位的輪崗學習。在安排總行輪崗時，應當保持和分行輪崗學習的部門保持一致，方便管培生更加深入地了解具體的業務知識，進而培養出業務能力更強的人才。在進行后備管理人才培養時，人力資源部門可以將管培生安排到和分行輪崗不同的部門進行學習鍛煉，提高管培生對于各個部門崗位的認知，加深他們對于商業銀行運行管理模式的了解。

基層掛職 完成總行輪崗后，銀行應當為管培生提供基層掛職訓練，安排到各個支行網點進行掛職訓練，通常掛職職位為支行行長助理。在基層掛職鍛煉過程中，不僅可以增加管培生的基層經驗，還可以鍛煉管培生的各項業務知識能力，更好地培養管培生的綜合管理能力。

評估遴選定崗 完后才能基層掛職培訓后，銀行需要對管培生進行評估遴選，然后進行定崗。例如，完成一系列的培訓后，銀行可以召開座談會，讓各個管培生分享自身的培訓學習心得以及職業規劃，進而為之后的定崗提供重要的參考。總行的人力資源部門需要結合管培生在培訓期間的表現進行綜合評估，應當對管培生的個人素質、工作能力、工作態度等進行綜合的評估，并綜合分行的評估來對管培生進行評估遴選，然后綜合管培生的個人意愿以及部門意愿來確定管培生最后的定崗崗位。

關于農村商業銀行實施“管理培訓生”項目的改進建議

“管理培訓生”項目的實施，應該當成銀行一項系統性的工程來開展，尤其要注重頂層設計，并將思想上下傳達統一，孕育人才培養文化。

制定合理的管理培訓生招聘計劃 管理培訓生的招聘，無論是人數、條件還是方向，均應當結合銀行當前的發展戰略和實際的人才需求來進行制定，切忌盲目跟風。首先，招聘人數應該嚴格進行控制，招聘人數過多，可能會造成該崗位價值度降低、后期人才冗余沒有合適崗位安排或形成惡性競爭、人工成本增加的情況；其次，在崗位設置上，應該切實符合需求的人才方向，應分門別類地確定培養方向及招聘條件，如需要儲備數據管理類人才，就明確培養方向為數據管理，所學專業等也與該方向匹配，而非籠統地招收各種方向的管理培訓生，造成資源的浪費；最后，在招聘條件上，不要一味追求高學歷、好院校，而應該結合崗位培養方向和其工作職責等進行設置，不要求最好，但求最合適。

明晰管理培訓生的職業發展通道 實施“管理培訓生”項目實質上是銀行和員工雙向奔赴的過程，在銀行獲得優秀人才、促進發展的同時，也應該使管理培訓生實現自我價值，走上適合自己的職業晉升通道的路徑。結合農商銀行現有的職級體系，以及大多數銀行都已經實施的“管理+專業技術職務”雙通道，評估管理培訓生的培養價值，制定明確的職業晉升通道，讓管理培訓生有目標、有奔頭。

豐富培養方式，激發管理培訓生工作積極性 當前普遍做法是“導師制+多崗位輪崗學習”，隨著時代的發展，剛畢業的大學生較以前的管理培訓生，更有想法、更有個性，創新的、內容豐富的培養方式，將會更適合他們的培養與成長。

一是將學習機構從基層網點、一級支行內設機構擴展到總行內設機構，在柜員、大堂經理、產品經理、客戶經理、風險管理、財務運營崗位基礎上，擴展到人力資源管理、黨建管理、財富管理等崗位，使管理培訓生有更多崗位的學習機會。

二是農商銀行培育一支真正能夠指導管理培訓生的導師隊伍，與管理培訓生簽訂“師徒協議”，立下“軍令狀”，能夠幫助管理培訓生持續地、全面地接受指導，而非換一個崗位就換一個導師。導師的選擇按專業對口，學用一致，培養與經營相結合的原則，選擇思想好、作風正，具有較高專業技術業務水平和實踐經驗的資深員工為指導老師，以保證輔導質量。

三是將課題研究引入管理培訓生的培養管理。培訓中根據實際業務難題擬定課題，由管理培訓生結合個人基本情況、未來職業規劃等自愿選擇研究課題，帶著問題到崗位去實踐鍛煉，充分發揮新生力量的創新思維，在成長成才的同時，為全行業務經營發展帶來一些新的視角與思路。

明確考核指標，實行量化積分管理 為幫助鼓勵管理培訓生提高業務技能，積極參與企業文化建設，培育遵章守紀的合規文化，搭建人才梯隊良性機制，對管理培訓生實行量化積分管理，以正向激勵。

一是合理設置指標，完善評估機制。考核指標要與管理培訓生所處的階段、所學習的崗位掛鉤，要切實體現該時段考核的重心，如在柜面崗位學習期間，側重考核其業務辦理筆數、業務差錯、投訴率等指標。銀行需要做好管培生的日常考核工作，各個培訓部門需要定期向人力資源部門提供管培生的培訓記錄，并提出對各個管培生的培訓意見和改進建議，促進管培生的成長。

二是合理積分運用，正向激勵成長。在培養周期內，將指標考核得分、個人素質提升等納入積分管理，如設定參與行內競賽、技能比武、內訓師項目、課題研究等的積分標準，建立、維護管理培訓生量化積分臺賬，并定期通報反饋積分管理情況。將積分運用到管理培訓生年度履職考核、崗位輪換、職務晉升等中，鼓勵其全面提升自己。

加強對管理培訓生的了解與人文關懷，引導其積極融入組織 提高銀行全員對于管培生的認同和支持，作為銀行管理層，應當認識到管培生項目實施的重要作用，從戰略層面來支持實施，制定更加合理的制度內容，進而指導人力資源部門制定科學合理的培訓計劃，提高培訓效果，為管理培訓生構建更加和諧的成長環境。管理層要積極深入基層一線走訪看望聯系管理培訓生，幫助解決實際問題，秉承“尊重知識，尊重人才”的理念，加強對營銷管培生的培養、關心和關注，引導其積極融入企業，適應崗位要求，迅速成長成熟。

（作者單位：貴陽農商銀行）