關于基層公共服務機構人力資源管理的策略研究

郝芳芳

（三河市人力資源和社會保障局 河北 三河 065200）

一、基層公共服務機構人力資源管理現狀

鑒于公共服務機構涉及業務的綜合性和人民群眾對服務需求的迫切性，當下，基層公共服務機構主要服務方式是匯集各個相關業務單位工作人員，統一到一個集中地點辦公，人力資源管理制度由公共服務機構制定，有一小部分基層公共服務機構僅僅提供場地，其人力資源管理仍由各所涉事項的機關單位分別派出工作人員進行，具體的窗口服務工作人員對人力資源管理觀念不強。具體表現在：首先，現代人力資源管理意識淡薄。部分單位還沿用傳統的單一化的組織管理模式，對人力資源的管理本著論資排輩原則，缺少相應合理的競爭機制和實際工作掛鉤的激勵機制。基層公共服務平臺的工作人員，具體指在基層公共服務機構工作，代表單位行使法律賦予本單位審批權力，為公眾提供公共服務的所有人員。其中一部分是公務員或者事業編制人員，其具體人事管理自成體系，本單位人力資源管理部門對其管理所掌握權限有限，既決定不了其工資待遇，也無法決定其去留，人力資源管理僅是一些程序性流程。另外，部分工作人員系勞務派遣人員，基層公共服務機構僅作為用工單位，對這類工作人員的加薪升職沒有直接管理職能，這使當下公共服務機構的人力資源管理工作可入手的地方不多，且與實際的公共服務工作連接性不強。其次，欠缺對人力資源的培訓開發。當下的基層公共服務機構人力資源管理工作面臨的一個普遍問題是，將工作重點全部放在了對人力資源的管理上，忽視了對人力資源的培養與提升。管理觀念陳舊，仍然把人力資源當作是一種類似土地、資本等沒有思想的資源。在管理上多采用強制服從性管理方式，忽視人力資源的主觀能動性。這導致部分員工在崗位上無法充分發揮自身才能，極大消減了工作熱情，不僅是對人力資源的浪費，也是對公共服務機構諸多公共資源的浪費。公共服務機構在人力資源管理上較少開展人員培訓和能力提升指導，工作人員沒有建立自身的職業規劃，工作沒有目標，缺乏動力。最后，缺少科學有效的激勵制度。人力資源管理對人員的激勵主要包括物質激勵和精神激勵。公共服務機構的工作人員大部分屬于編制人員，薪金福利的決策集中度較高，精神激勵和物質激勵的可操控空間不大。精神激勵方面諸如晉升、嘉獎等也僅僅可以針對小范圍人群，沒有普適性。隨著我國經濟轉型，這樣的激勵制度已經不能滿足公共服務機構的發展需要，再加上激勵制度的設計缺少量化指標和實質的集體參與，使有些人鉆制度的空子，導致激勵制度失靈。

二、基層公共服務機構人力資源管理存在的問題

（一）基層公共服務機構人員的招募甄選缺乏市場化管理

公共服務機構隸屬各級政府，是政府設立的一個專門提供各項公共服務的窗口單位，其工作人員主要來自涉及各個民生事項的機關業務單位的外派。其中，一部分是行政事業單位編制人員，通過專門的考試進入體系，人員甄選按照考錄標準進行。另一部分采用政府購買服務，系勞務派遣人員，由勞務派遣單位對其開展相關培訓后輸送上崗。具體的人力資源管理均由派出單位開展，在對基層公共服務機構工作人員的管理上傳統單一，普遍追求工作崗位的穩定，人員一經分配，很少變動。這種管理方式在政府類政策性較強的部門安排部署工作有極大的優勢，但在基層公共服務機構這類對外提供大量公共服務的公共場所，缺少按市場化的方式安排公共服務的供需，只是通過上級指令開展服務，使其對社會公眾多變的服務需求缺乏適應。

（二）基層公共服務機構人力資源管理培訓開發工作不足

基層工作作為各項政策落到實處的最終環節，系統且定期培訓尤為重要。基層公共服務機構工作任務多、數量大、人員少，工作人員對日常工作都已疲于應付，無暇抽出時間參加培訓。而面對基層公共服務平臺工作人員的業務素質和職業素養的參差不齊，規范基層工作，對其開展培訓很有必要。一是基層公共服務工作關乎民生，服務對象基數大，情況多，要求工作人員應具備充分的耐心和有效的方法，需要開展基礎性培訓，提高工作人員的職業道德和政治素養。二是隨著經濟發展和科技進步，基層公共服務機構的業務工作越來越專業化和現代化，業務的數量也呈指數化上升，這要求工作人員具備熟練的操作技巧和專業的業務知識，需要對工作人員開展業務培訓。目前，基層公共服務機構的培訓工作較少，政策落實基本上是工作人員邊學邊干，缺乏系統正規的業務培訓，工作效率和服務質量需要提升。

（三）基層公共服務機構組建工作人員隊伍方式加大了人力資源管理難度

基層公共服務機構設立的目的是方便辦事群眾，減少群眾辦事次數，提升群眾對政府服務的滿意度。為了高效搭建平臺，大部分基層公共服務機構的做法是設立一個公共辦公場所，將涉及群眾切身利益的窗口服務工作全部集中起來，這樣極大方便了群眾，但其服務涉及面廣，關乎諸多機關業務單位工作事項。本著專業的事由專業的人來辦原則，基本上所有工作人員由各個相關單位外派，其各項管理仍由原來單位負責。如此，人力資源管理的弊端也凸顯出來，工作人員來自不同單位，組織理念和文化素養各不相同，沒有共同的組織榮譽感和歸屬感，工作上自管一攤，相互之間缺乏溝通，未能共享整體資源。對于工作人員來說，基層公共服務機構僅僅是個辦公場所，并不是自己的單位，缺乏單位歸屬感，基層公共服務機構對于工作人員來說缺少凝聚力。

（四）基層公共服務機構工作人員的績效管理流于形式且過于單一

現代人力資源的績效管理是一套流程，包括績效計劃、績效溝通和指導、績效考核、績效反饋四個環節。其主要落腳點在一個“理”上，通過上下級的積極溝通和反饋，理順組織目標和個人目標的關系。強調上級指導幫助下級提升績效，提高員工的業務能力和工作態度，進而優化組織的整體目標。而基層公共服務平臺的人力資源管理落在了“管”上，工作關系上還是以行政層級為主，溝通方式是自上而下，各項工作都采用任務下達方式，基層工作人員就是執行，沒能發揮出人力資源的主觀能動性及判斷識別性。基層工作人員的內驅力未能通過績效管理激發出來。此外，沒有具體量化及公平的績效考核機制，物質激勵方面也做得不到位，導致大部分工作人員積極性不高，甚至因各垂管單位的管理制度不一而相互攀比，缺乏工作滿意度。

三、基層公共服務機構人力資源管理問題的原因

基于基層公共服務機構人力資源管理現狀，結合現代人力資源管理理論不難發現，基層公共服務機構的人力資源管理工作思維守舊，方法落后，行政層級式管理氣息濃厚，與以人為本、創新為主的新時期人力資源管理理念存在差距。基層公共服務機構在人力資源管理領域的工作任重而道遠。最初的人力資源管理粗糙、簡單，將工作人員看作是一種資源，甚至工具，類似于土地、資本。隨著管理的日益細化和科技的一次次突破，先進的設備和充足的資源帶來收益的增長。在一次次的調查比對思考中，學者們發現并重新定義了人力資源為異質性資源（稀缺性、具有價值、難以替代，難以模仿），這不是一種類似土地、資本等的資源，而是一種可以決定單位地位的核心競爭力資源。美國經濟學家舒爾茨在著作中明確論述人力資源不同于其他資源，強調人的主觀能動性，喚起人們對人力資源的再次認識。時至今日，在以盈利為目的的組織機構領域，現代人力資源管理理念得到了前所未有的重視，也確實給各個組織機構帶來了超越性發展。各個機構都在加大開發人力資源的力度。基層的公共服務機構屬于公益性組織，是政府服務的延伸，提供大量的涉及民生的服務事項，雖然沒有營利組織之間的市場化生存之爭，但如今面臨的政府職能轉換要求和人民日益提高的公共服務需求，也迫切需要將現代人力資源管理理念引入其中，拓寬管理途徑、豐富管理思路、更新管理辦法，走出一條持續且穩定的公共服務機構發展之路。

四、加強基層公共服務機構人力資源管理的建議

（一）市場化管理工作人員，合理配置工作崗位

公共服務機構的日常工作主要是滿足社會大眾的公共需求，更好地服務于社會大眾。這要求公共服務機構所聘用的工作人員要具備公共服務意識，端正服務態度。在基層公共服務機構工作人員配置上，可以根據供需進行優化，形成市場化的人才競爭機制，通過供需的雙向選擇，讓適合的人干適合的事，這樣可以事半功倍地提高公共服務機構的工作效率和工作質量。此外，要與時俱進，隨時結合公眾所需、形勢所變，于穩定中動態管理工作崗位，配合政策變動進行相應的組織結構變革，真正做到想群眾所想，急群眾所急。這樣提高了工作效率，節約了財政支出，建立起工作人員之間的公平感，降低工作中的負面情緒。

（二）定期組織培訓，提升工作人員技術能力和服務意識

提高基層公共服務機構的工作效率，需要對政策熟知，對業務熟練。提高服務質量，需要樹立為民服務，克己奉公的公仆意識，這些都需要通過定期組織培訓來實現。公共服務機構的工作流程和規范性比較強，且具有公共服務性質，在保證日常工作正常開展的前提下，應定期對工作人員開展專門的業務培訓和職業道德培訓，將新的理念、政策及時輸送給工作人員，使之達到業務精湛，工作態度端正。這樣，工作人員在提供各項公共服務時才能更加專業和耐心，從而提高前來辦事群眾的滿意度，樹立為民服務的良好形象。此外，在日常的人力資源管理工作中，要始終秉承“以人為本”的管理理念，重視不同崗位上人的有效利用，充分挖掘工作人員的內在潛能，實現人盡其用，為其開展個人職業生涯規劃，提高公共服務機構工作人員的工作滿意度、投入度及忠誠度。定期開展工作人員能力提升培訓，注重人力資源的使用與增值同時進行，關注工作人員的個人才能發展，保護工作人員的個人合法權益，讓工作人員與機構共同成長。基層公共服務機構的管理者應以“服務”為本，以公眾為中心和導向，從“管”開頭，按“理”操作，用主動服務和我要服務取代被動服務和要我服務，強化工作人員的服務意識，整體提升基層公共服務機構的服務質量。

（三）強化部門間溝通協調，實現資源共享，提高辦事效率

當前，大部分基層公共服務機構的工作人員來自不同組織部門，其管理分散，凝聚力和溝通力不足，基于此，可以在原垂直管理組織之外，設立一支可以推動整體公共服務機構協調統一、橫向聯合的人力資源管理機構作為補充，負責基層公共服務機構內各事務部門之間的溝通和協調。一方面，定期或不定期組織團隊建設活動，增加公共服務機構中工作人員相互之間的了解，提高工作人員的組織歸屬感和認可度，在各部門所派工作人員存異的前提下求同，保證基本事項的統一，減少各部門之間的不和諧現象。另一方面，定期對存在相關政策業務的部門工作人員組織座談、溝通、培訓，明確工作事項，使來自不同單位及不同部門的工作人員熟悉相關服務事項，提高辦事效率及服務質量。

（四）建立多維績效考核體系，綜合評價工作人員工作成果

績效管理在人力資源管理中屬于重中之重且難度很大的環節。明確有效的績效管理體系是一個組織機構整體工作的指揮棒，是工作目標實現的有力保障。在目前的基層公共服務平臺人力資源管理中，應建立多維的績效考核體系，一方面，要提高工作效率，構建可以量化的結果性考核體系，便于公平衡量工作人員的個人績效，公平公正評判個人的工作成果。另一方面，要建立便于溝通和反饋、便于幫助職工，使職工能夠具體操作的行為化考核體系，在日常化的個人工作中讓職工明晰什么行為是對的，什么是不對的，并及時更正。兩種體系清晰明確，分開考核，能夠全方位地考核工作人員的工作成果，避免以偏概全。

（五）簡化固化的規定，使人力資源管理更具靈活性

新時代，公共服務機構的人力資源管理應摒棄傳統的管理理念，充分釋放人力資源管理部門工作人員的潛能，讓工作人員參與到管理工作中，激發他們的工作熱情和創造力，用全新的工作理念和工作面貌改進公共服務機構在社會中的整體定位。將固化的規定進行簡化和完善，適當下放權力，推動機構順利發展。

五、結語

總之，公共服務機構的人力資源管理工作，對社會的和諧發展起到一定的推動作用，作為基層公共服務機構更要認識到新時代的人力資源管理工作的變化，要深刻認識傳統人力資源管理的不足，充分結合基層公共服務機構的特點，秉承“以人為本”的管理理念，采用多種管理措施相結合的方式，提升人力資源管理效能，促進基層公共服務機構的長遠發展。