國有企業集團參與控股公司財務管理模式分析

沈海順 山東鐵投數字科技有限公司

引言

建立完善的財務管理結構是當代企業制度的要求，通過加強控股公司財務管理，能對我國經濟布局進行優化調整，促進國有經濟增長，進而推動國民經濟發展。但現階段，控股公司財務管理還存在一定問題，具體表現為財權配置較為集中、受政府行政干預較多、缺少完善的激勵機制等，這給國有企業發展帶來影響，所以相關行業人員應在明確上述問題的基礎上，制定有效的應對措施。

一、國有企業集團參與控股公司財務管理特點

（一）管理主體具有多元性

公司財務管理結構以公司管理結構為基礎，公司財務管理結構形式取決于公司管理結構形式。公司的利益相關者將資產投入到公司中，所以其有參與財務管理以有效保護自身所投資產的權力。斯坦福研究所指出，與公司之間存在利益關系的利益相關者應參與公司的未來發展。這說明公司應制定財務共同的管理制度。通常而言，利益相關者在公司財務管理上具有三項權利，一是財務控制權；二是財務收益分配權；三是財務監督權，因此管理主體呈現多元化特點。在公司財務管理結構中，利益相關者主要參與財務決策和財務監督。

（二）管理體系具有層次性

在公司財務管理主體多元化的局面下，財務管理體系具有層次性特征。部分專家學者將公司財務分為三個層次，一是出資者財務；二是經營者財務；三是財務經理財務。但在公司利益相關者共同管理的模式下，只要將資產投入公司中，就有權進行財務監督與財務控制，而公司利益相關者包括諸多群體，如投資者、經營者、債權人、員工等，所以僅將公司財務劃分為上述三個層次并不可行。公司財務管理權主要在四個層次之間配置，一是出資者財務管理層次；二是經營者財務管理層次；三是職能財務管理層次；四是利益相關者財務管理層次。在公司財務管理結構研究中，應對利益相關者如何參與財務管理結構進行重點研究，特別是利益相關者享有的財務管理權，不僅可以有機結合經營者財務，還可以有效約束經營者理財。

（三）管理權力分配具有非均衡性

為提高財務管理的有效性，應對稱分配財務控制權與財務收益分享權，即保證權、責、利之間的匹配性。但在公司財務管理結構中，財務控制權與財務收益分享權會向人力資本供給最多者傾斜。從實際情況來看，公司中大多存在內部人控制現象，這說明最大人力資本所有者掌握更多的財務控制權。在公司正常運行過程中，財務控制權的傾斜分布是合理且必然的。同時，在經營者財務激勵中，讓經營者對財務控制權進行直接分享是重要形式。但在傾斜分布財務控制權時，應控制傾斜限度，如果傾斜過度，則會導致內部人控制失控，進而影響公司理財，發生管理人員高消費、財務行為短期化以及高風險投資等問題，所以應讓公司利益相關者享有部分財務控制權，避免由經營者絕對主導，以此對權力進行相互制約。

（四）管理目標具有不可操作性

公司應對利益相關者負責，協調并保護全部利益相關者的利益，將為相關利益者創設最大化利益作為主要目標。但公司經營者通常無法明確知道利益相關者是否滿意。實際上，不同利益相關者的利益處于競爭狀態，也會存在犧牲一方利益而滿足另一方利益的情況，往往難以讓所有利益相關者滿足。立足于財務視角，多數公司的社會責任難以通過財務指標進行衡量，即使可以，也缺少激勵舉措而無法讓公司產生承擔責任的動力，所以公司財務管理目標不具備可操作性[1]。

二、國有企業集團參與控股公司財務管理現狀

（一）財權配置較為集中

我國企業通常存在一股獨大的問題，其財務行為普遍缺少中股東、小股東的制衡，這導致企業財權配置出現過于集中的現象。財權主要包括投資權、籌資權以及剩余收益權等，其配置主要由公司董事會、股東大會、財務經理等中高層管理人員決定。對于公司而言，財務決策權尤為關鍵，掌握財務決策權的人有權實施與監控。而財權配置過于集中會產生一定問題，其會導致財務資源的配置效率低下，對公司未來發展造成影響。公司的所有權與經營權通常處于分離狀態，所以財務資本所有者與公司經營者共同擁有財權。但由于財權過于集中，致使大股東與中、小股東的權力失衡，股東大會流于形式，大股東對公司財務具有絕對支配權，獨自享有財務控制權。同時，由于存在股份代理問題，致使股東雖擁有財權卻難以良好地行使財權。

（二）受政府行政干預

我國政府對國有企業財務的管理力度較大。首先，在企業財務目標定位上，呈現明顯的計劃色彩。一方面，政府對企業下達獲利指標，讓企業獨立經營實現經濟性目標；另一方面，政府又要求企業以國家利益為重，對國家指令予以嚴格執行。其次，在企業財務管理與控制上，企業財務行為由政府財政部門、稅務部門以及相關行業主管部門等直接管控，政府部門出臺的規章制度依然約束著企業的財務行為。同時，政府部門直接管理國有企業的財務政策、財務目標等，企業重要財務事項依然需要政府部門審批。最后，在財務規則制定上，我國實行雙軌制財務規則，這充分展現著政府在企業財務管理上的權威，財務制度體系所具備的條塊分割式特點，也能直接說明政府與企業財務關聯密切。總體而言，在企業財務行為上，政府的干預較多[2]。

（三）缺少完善的激勵機制

董事會、股東大會、財務經理通常具有不同的利益追求，所以應通過建立激勵機制，讓財務經理在謀求自身利益的同時對股東利益予以維護。但目前，在公司經營者的激勵上還存在一定問題。首先，權利爭奪與責任推諉現象。由于利益驅動不足，致使公司財務管理結構難以發揮相互制約的功能。因監事會難以有效行使監督權，成為虛設機構。其次，政府監督約束機制缺失。現階段，我國財務管理制度體系相對完善，但在出資者財務管理上，還缺少政府監督約束，其具體表現在兩方面，一是組織機構缺少協調，分工不明確；二是監督管理較為分散，各主體執法力度不夠。最后，財務管理制度受限。我國新型財務會計制度給予了企業理財自主權，但對出資者財務管理并未做出明確規定。由于賦予企業的權力較大，導致企業擁有股東的財務管理權，如果此時缺少監督約束，難免發生企業濫用權力的問題，進而無法管控公司資產經營。

三、國有企業集團參與控股公司財務管理對策

（一）分離所有權與經營權

出資者財務管理結構應分為兩個管理層次，一是出資者對中間出資者的管理；二是中間出資者對企業的管理。在出資者越位的情況下，將無法分離企業所有權與經營權，此時需要發揮控股公司的紐帶作用，以實現政企分離。

1.對委托代理管理進行正確處理

控股公司的產權結構較為特殊，其資產歸國資委所有，資產經營由國資委授權，兩者之間呈現委托代理的關系。國資委應避免干預、約束控股公司，讓控股公司成為名副其實的股東。具體而言，應優化控股公司的監管方式。首先，將人管好。對于國資委而言，應在組建董事會的基礎上為其授權，以此實現出資者職能的有效發揮。其次，編制業績合同并簽訂。針對控股公司的經營目標，國資委應在每年定期審查。在審查工作上，國資委可合理編制業績合同，并在其中與董事會約定特殊要求，且在合同執行期間，如果經營事項在合同范圍之內，應避免干預，如果經營事項在合同范圍之外，則應第一時間上報。最后，加大審計監督力度。為提高審計工作的專業性，應聘請專業機構為工作提供支持，并接受國家監事會的監督與評價[3]。

2.對母子公司產權關系進行正確處理

控股公司為母公司，被控股公司為子公司，兩者之間并非領導與被領導的關系，其是通過產權紐帶相關聯的兩個法人實體。母公司雖對子公司進行控制，但子公司擁有與母公司不同的名稱與規章，能獨立組織股東大會、董事會的召開，獨立實施財務報表的編制，獨立決策業務活動的開展。控股公司應以出資者代理人身份與投資者身份監督國有資產價值、分配投資股權利益、調整資產結構。首先，在資產價值監督上，應要求企業以我國相關法律規定為依據，對資產形態進行自行運行，在經營上未出現錯誤行為的情況下，不進行干預，充分保證資產價值。在股權利益分配上，針對被投資企業財務，應由控股公司嚴格監督，定期評價財務運作流程是否規范，并在投資盈利方面，結合實際情況給出合理建議，通過對投資收益予以有效監督，為投資者的利益提供有力保障。在資產結構調整上，控股公司應結合政策變化、市場變化，及時變換現金、商品、證券以及投資等形態，以保值、增值為目標，對不同資產比例、不同領域投資比例進行適時調整，以此降低各種資產風險。從實際情況來看，在全資子公司產權與控股子公司產權管理上，可采用四種方法，第一，確定產權代表，包括董事、監事以及財務經理等；第二，實行資產控制，執行重大決策參與制度，如子公司發展決策、子公司投資決策以及產權變動決策等；第三，對生產經營狀況進行監督，評價財務行為規范性；第四，對子公司資產狀況進行監督，考核其保值、增值情況。

（二）制定資本經營預算制度

在企業財務管理中，預算管理屬于重要內容。作為出資者，應制定完善的資本經營預算制度，加大對資產的監管力度，優化調整經濟結構。通過預算管理，能有效提高所有者財務管理運作效率，有機結合人員管理、事務管理以及資產管理。在資本經營預算制度的作用下，所有者財務功能得到強化。從本質上看，資本經營預算是對資產所有者與企業之間投資及收益分配關系的體現，其能反映出資本經營性收支活動情況。制定資本經營預算制度，不僅能起到推動資本績效考核完善建設的作用，也能發揮有效監督企業的功能。在資本經營預算制定中，應對中央預算、地方預算進行分別編制，在兩者內容相同的基礎上，保證前者覆蓋后者，以便了解資本運營狀況，通過預算形式對資本運營進行控制，合理配置各項資源，對國有經濟予以有效調控。同時，在制定資本經營預算制度時，應注重兩方面，一是明確財政預算與資本預算之間的聯系，前者為收支預算，后者為經營預算；二是明確所有者與經營者在財務預算上的聯系，前者主要對資產投資、資產營運、資產調整以及資產退出等實行全面預算，后者主要包括資產預算、負債預算、收入預算、利潤預算等[4]。

（三）建立激勵機制與監督約束機制

1.管理層評價與激勵

公司管理層主要為股東，股東的任務是保證資本保值、增值，并改善社會福利。所以在管理層評價中，應重點考察資本保值、增值情況，不僅要對財務指標完成狀況予以考核，也要對公司戰略發展指標完成狀況予以考核，在全面分析市場、技術等多項因素的基礎上，合理制定管理層評價指標。同時，應有效評價社會福利改善情況，以控股公司所接觸的行業領域為依據進行針對性評價，例如，針對涉及基礎設施領域的控股公司，重點對基礎設施運行條件、運行效率、服務質量等方面進行考察；針對接觸自然資源壟斷行業的控股公司，重點對自然資源開發、價格情況、社會反響等方面進行考察。

從本質上講，管理層評價的目的在于激勵，而激勵的目的在于鼓勵管理者創造最大化利益。為有效激勵管理層，首先，應實行年薪制。一直以來，我國控股公司采取的激勵模式以固定工資、年終獎金以及政治獎勵為主，其中，政治獎勵與管理層業績毫無關聯，業績突出的管理者擁有兩條出路，一是進入政府部門，二是繼續留在公司，在這種情況下，必然會發生人力資源浪費現象。所以針對管理層，應實行高薪制，并結合實際適當調高或降低。同時，為降低道德風險，應加大風險激勵力度，如單獨設立賬戶，通過分期支付的形式向管理者發放年終獎，在管理者做出危害股東利益的行為時，將賬戶上的年終獎全部沖回。其次，制定層級分配制度，以能力、業績為根本，設置三個檔次，一是公司管理層；二是部門管理者與重要技術人員；三是一般管理者與員工。結合能力業績考核結果，讓不同員工領取對應檔次的獎勵，以此調動員工主動性和積極性，在員工之間形成相互監督約束的氛圍[5]。

2.合理構建法人結構

企業應對股東、董事、監事、總經理的權、責、利進行合理確定，使其相互制約，提高法人結構的科學性。控股公司管理結構主要包括三層，一是董事會；二是監事會；三是經理層。原則上，三層結構不可重合，且應分別設置董事長與總經理。從實際情況來看，針對法人結構可采取三種管理方式，首先，約束所有權，股東委托產權代表管理所有權，由董事會行使；其次，由股東與董事會監督約束經理行為；最后，由產品、資本、經理市場發揮外部監督約束作用。

結語

國有企業集團參與控股公司財務管理特點有四個，一是管理主體具有多元性；二是管理體系具有層次性；三是管理權力分配具有非均衡性；四是管理目標具有不可操作性。為解決控股公司財務管理中存在的問題，應分離所有權與經營權，制定資本經營預算制度，并建立激勵機制與監督約束機制。