以世界一流為目標的核電運行研究與創新實踐

[摘 要]為實現群堆安全穩定高效集約生產、持續領跑世界核電運營的長期目標，核電運行研究（上海）有限公司以“設備管理、安全監督”為重點，對標世界一流，運用系統工程方法，通過打造卓越設備可靠性體系、安全監督縱深防御體系和以人因管理為核心的安全文化“核引擎”，優化以工單為核心的電廠生產體系和構建生產決策指揮調度與風險管控體系，統建群堆數智核電支持系統和經營管理駕駛艙，形成了科學、可行、具有核電特色的卓越運營管理體系，實現了多機組、多堆型的核電運營管理水平持續提升，走在了世界前列。

[關鍵詞]數智核電；卓越運營管理體系；世界一流

一、實施背景

（一）應對外部風險和挑戰的需要

當前，世界之變、時代之變、歷史之變正以前所未有的方式展開。一方面，新一輪科技革命和產業變革蓬勃興起，世界科技創新版圖和政治經濟格局正再構重塑；另一方面，外部環境不確定性、不穩定性因素顯著增加，特別是美國對我國的打壓遏制呈現出不斷升級、愈演愈烈之勢。

習近平總書記在黨的二十大報告中指出，“來自外部的打壓遏制隨時可能升級”“各種‘黑天鵝’‘灰犀牛’事件隨時可能發生”。這“兩個隨時可能”警示我們必須做好經受風高浪急甚至驚濤駭浪重大考驗的準備，全力維護好國防安全、科技安全、產業安全、能源安全。

面對嚴峻的外部形勢，作為中國特色社會主義經濟的重要物質基礎和政治基礎，國資國企要深入學習貫徹黨的二十大精神，牢牢把握做強做優做大國有資本和國有企業這一根本目標，錨定高質量發展這一首要任務，用好提升核心競爭力和增強核心功能這兩個途徑，以價值創造為關鍵抓手，加快建成世界一流企業，堅定成為服務構建新發展格局、推進中國式現代化的戰略力量。

（二）把握核電發展新機遇的需要

隨著我國“雙碳”目標的提出和逐步落地，作為能源供應的增量主體，清潔低碳能源進入重大歷史發展機遇期。其中，以核電為代表的穩定基荷能源與間歇性、分散性可再生能源也迎來新的發展機遇，正加快形成互補發展的新局面。

作為我國核工業體系中最先與國際接軌的核電企業，中國核能電力股份有限公司（簡稱“中國核電”）是由中國核工業集團有限公司作為控股股東，聯合中國長江三峽集團有限公司、中國遠洋海運集團有限公司和航天投資控股有限公司共同出資設立。

近年來，中國核電積極踐行中核集團“建設先進的核科技工業體系和打造具有全球競爭力的世界一流集團，推動我國建成世界核工業強國”三位一體奮斗目標，對標世界一流，瞄準全面提升核電運營能力，基于發展歷史、核心競爭力、內部資源能力、宏觀環境掃描、行業環境等內外部分析，明確“一核心、兩主力、雙責任”的戰略定位，制定“清潔化投資、國際化發展、現代化運營”的戰略方針，深入實施“領跑世界核電運營”發展戰略目標，持續提升公司治理能力、經營能力、創新能力、管控能力和國際化運作能力。

為實現群堆安全穩定高效集約生產、持續領跑世界核電運營的長期目標，近年來，核電運行研究（上海）有限公司（簡稱“核電運行研究院”）堅持“中國核電的運行支持、科技研發和國際合作平臺”定位，緊緊圍繞核電廠安全運行、降本增效和績效提升等方面，對標世界一流，以戰略目標為引領，運用系統工程方法，研究構建了卓越運營管理體系。

二、主要做法

在構建卓越運營管理體系過程中，核電運行研究院以“實現多機組、多堆型的運營管理水平持續提升，最終領跑世界核電運營”為核心目標，通過構建設備可靠性管理和安全監督縱深防御體系，打造本質安全；通過打造安全文化“核引擎”和創造卓越人因績效體系，夯實安全之基；通過優化以工單為核心的電廠生產體系和完善生產決策指揮調度與風險控制體系，實現高標準穩定運營；通過優化大修和降低庫存，實現經濟效益提升；通過構建數據資產、統建群堆數智核電支持系統和經營管理駕駛艙，實現管理層對整體經營管理、安全生產等狀態的全面了解，更好地輔助管理層科學、合理決策。（如圖1所示）

（一）以“設備管理、安全監督”為重點，打造本質安全

1.完善設備可靠性管理體系

核電運行研究院以“減少非停”“降低機組運維成本”為目標，超越WANO指標，追求卓越，建立“可量化、可分解、可評價、可考核”設備可靠性績效指標（EQP）體系。通過成立設備可靠性管理委員會（ERC）、設立工作組專家組，遴選專家擔任組長，巡回督導與專項評估、推廣運作關鍵功能小組等形式為設備可靠性管理體系提供組織支撐。ERC通過委員會會議、治理非停月度專題會、技術研討圓桌會以及下設的工作組、專項組、專家組來推動各項工作的開展。

組織研發國內首套具備完全自主知識產權的核電設備可靠性管理平臺（ERMs），并應用于所有運行機組。通過十年耕耘、圖精求專，ERMs發揮了在線監控“賦能、賦智、賦值”的作用。

在“賦能”方面：通過邊緣計算、物聯網、大數據、人工智能等技術探索，挖掘在線監測更多潛力，實現數字化新型能力。結合“云邊協同”技術，對轉機類設備接入非介入式傳感器進行振動分析，實現設備狀態數據的振動特征計算、數據高效傳輸，對設備出現“不平衡、動靜摩擦”等故障進行實時監測與診斷分析。

在“賦智”方面：持續豐富了各類故障知識庫，不斷突破了人工智能的技術壁壘。基于“因果關系”的機理模型、“相關關系”的數據驅動模型，建立了設備故障案例庫、失效模式庫、專家經驗數據庫等故障相關知識庫。

在“賦值”方面：持續為核電運營創造“集約化”管理的價值。ERMs實現海量在線數據的處理，每個機組可同時監控10萬- 20萬臺設備，實現了設備的全方位遠程監控。每臺機組每年減少的預維任務按300項計算，每年25臺機組節省人力成本超3750萬元。

智能監控優化了單一靜態閾值監測無法識別隱藏故障的缺陷。常規的核電靜態閾值監測數據單一，缺乏與時間、工況等因素的關聯，也缺乏對多個閾值的綜合考慮。通過對設備運行狀態、工況的物理變化過程，進行多樣化、動態化、智能化地監控跟蹤，實現及時的早期預測預警、將隱性問題顯性化，提高設備可靠性，能有效規避安全隱患，降本增效提質。

作為ERMs系統之“眼”，設備監控更加智能化，實現了“實時監控、遠程診斷、故障預測、及時預警、設備維護、綜合分析”六大環節一體化管控。

通過7×24小時無間斷實時監控設備，接收傳感器與設備信號傳遞的狀態數據。當設備出現故障，會根據實時設備數據進行靜態、動態、趨勢閾值分析，更好地進行智能故障診斷。

在故障發生前，通過設備運行情況的數據診斷，提前進行故障預測，將設備可能出現的故障進行預警，使維修人員可以在故障未發生時就實施預防性維修，提高設備的可靠性。同時，通過大數據對設備狀態進行綜合分析，更好地了解設備工況趨勢，對運維進行優化。（如圖2所示）

2.構建安全監督縱深防御體系

核電運行研究院通過實施“多角色，多視角，多方法，多層次”的安全監督，降低避免共同模式失效的風險，構成電廠安全監督縱深防御體系。

其中，過程中監督包括工作人員的互檢、一線主管的檢查、質量控制檢驗、技術審查；職能監督由工作責任部門管理層及分管領導實施，通過自評估、管理者觀察指導、巡視、管理層審查會等方式實施；獨立監督工作由公司派駐電廠安全總監辦公室、電廠安全質量監督部門在各自不同的監督目標與范圍內實施。（如圖3所示）

發揮總部安委會協調監管作用，建立駐廠安全總監獨立監督與工作指導機制與安全環保領域同行工作組常態化運作機制。總部安委會設置安全總監組并向電廠派駐安全總監并在電廠設立安全總監辦公室，對電廠安全相關領域的管理狀況進行獨立監督和評估。定期組織安全總監巡查、同行工作組交流等活動，幫助被檢查單位發現安全隱患和問題、提出改進建議，同時提出被檢查單位在安全管理領域的良好實踐，加強各單位之間的經驗交流和互補，促進中國核電整體安全管理水平的提升。（如圖4所示）

電廠層，建設專業細分型安全監管組織架構，按專業分工設置安全監督部門，配齊配強安全監管技術人員，培養形成核電安全監管人才隊伍。圍繞核與輻射安全、工業安全、消防安全、職業衛生、環保、應急管理、經驗反饋等安全監管核心業務領域推進標準化管理，形成電廠安全管理導則、技術標準體系，從制度層面推動核電廠安全生產工作實現集約化、標準化管理。

打造安全生產“雙重預防機制”核電方案。探索核電特色“雙重預防機制”建設方案，基于區域安全責任落實、危險源與安全環保敏感SSCs分級管控等實踐推動風險分級與隱患排查治理工作落到實處。通過安全環保信息化、可視化平臺建設，實現重點安全區域、高風險作業的實時監控，提高安全監管技術能力。（如圖5所示）

（二）以人因管理為關鍵，夯實安全之基

1.構建聚焦核工業精神的卓越文化體系

核電運行研究院傳承“兩彈一星”和“四個一切”核工業精神，弘揚“強核報國、創新奉獻”的新時代核工業精神，牢固樹立安全發展理念，以“安全第一”為根本方針，以維護公眾健康和環境安全為最終目標，堅持“安全是中核集團的企業核心價值觀”“核安全文化推進與安全生產同步協調發展”“核安全文化引領導向”，一體化推進核安全文化共建共享。同時，發揮主人翁精神，推動全員堅持高標準，營造“人人都是一道安全屏障”的核安全文化氛圍。

逐步建立起以“追求卓越，超越自我”為核心的企業文化理念、卓越文化融合路徑、卓越文化樹模型、卓越文化徽章、卓越核安全文化十大原則等在內的卓越文化理念體系。

2019年，核電運行研究院發布卓越文化體系理念及釋義，全面承接了集團公司的核心理念，明確了“責任、安全、創新、協同”的企業核心價值觀，并將具有中國核電特色的文化理念使用“奮斗目標”集中予以表達，主要包括“奉獻安全高效能源、創造清潔低碳生活”“爭做最具魅力的國際一流核能企業”“追求卓越、超越自我”“規模化、標準化、國際化”“創造企業價值、創造股東利潤、創造員工幸福、創造社會財富”等。與時俱進，增加了“我是中核人、我是中國核電人”的職業身份認同的文化表述，為公司集約化、高質量發展注入思想文化活力。

2.創新卓越人因績效管理

核電運行研究院創新開展系統化規范與強化人因管理，構建自上而下多層次人因管理文件體系，規范指導人因管理工作。完善各生產崗位行為規范，全面、詳細、嚴格規定核電廠現場工作的全部注意事項及操作要求，通過人員行為規范宣貫，將各級人員行為規范納入授權考核和簽訂承諾書，深入推進“四個并重”核安全觀入腦入心，持續強化員工遵章守規意識，提升人員績效，減少人因失誤。

在電廠常態化開展防人因失誤工具培訓和行為訓練，強化防人因失誤工具在各級班組和協助單位規范使用，并在生產規程中全面應用（覆蓋反應性操作、關鍵敏感設備維修規程）。

同時，開發觀察指導手冊、標準指導卡和視頻教材，從觀察指導實踐方法、觀察項設置等方面指導電廠開展觀察指導。對觀察指導數據進行系統歸納、趨勢分析，找出人員行為存在的劣化趨勢，挖掘深層缺陷，制定糾正行動，實現閉環增益。通過觀察指導，發現和收集現場工作人員在使用防人因失誤工具及識別現場失誤陷阱方面存在的不足和偏差，不斷改進人員績效。

針對人因非停事件反映的值長領導力、操縱員基本功等弱化現象，黨委會開展專題研究，完成值長能力和培訓評價，識別值長能力和培訓中存在的弱項，開發和完善值長領導力培訓大綱和課程，開展值長領導力和操縱員基本功強化培訓，降低人因執照運行事件數量，杜絕人因造成的非計劃自動停堆停機。

嚴把根本原因分析質量關，重大事件開展獨立調查，開發系統化的根本原因分析手冊以及輔助智能軟件。開展根本原因分析報告“優中選優”和良好實踐交流，持續提升質量。（如圖6所示）

（三）以工單為核心驅動生產全流程閉環管理，實現高標準穩定運營

1.優化以工單為核心的電廠生產體系

以生產計劃為內核、緊急搶修與狀態報告為抓手推動生產運營管理，打造核電廠“人、機、法、環”生產全流程閉環管理，持續改進，以實現核電卓越運營的目標。

以工單管理為核心的核電運營優化。以生產計劃為龍頭，生產計劃的工作都是以工單安排的，保證工單的安全性、時效性與準確性是安全生產的核心。由于業務流程自動化，系統自動關聯流程的相關信息，縮短了人工準備時間、工單流轉時間。由手動開工單改為系統自動觸發工單，實現以工作申請、工作計劃、工作準備、工作許可、工作執行、工作關閉、最終統計歸檔的工單全流程數字化管控，有效打通維修、人力、庫存、采購、財務等環節的數據共享。

同時，利用人工智能優化人工、設備計劃等，有效減少操作量、提高了生產效率、降低了運營成本，平均人工時從50分鐘降至10分鐘，平均每個電廠每月可節省9000個管理工時，每月節省約50萬元。

實現核電廠“重復性工單”的標準化管理。建立重復性工單準備過程、實施過程的標準化文件，降低勞動成本，有效管理風險。完善工單標準化內容，進行標準化設計。以十三周滾動準備計劃為例，在計劃零點的倒數第十二周工單自動彈出，觸發工單準備，工單準備工程師在規定時間內完成準備。重復性工單可以預測設計壽期的備件、材料等的采購需求，為國產消耗性備件、材料的采購優化提供前提。

實現“零”緊急搶修、“少”SSC失效事件的目標。全面、科學的預防性維修體系將保證兩次相鄰的預防性維修之間不會出現導致安全重要設備設計功能喪失的功能性缺陷。構建數字化的生產計劃管理和預防性維修體系，建立了燃料循環緊急搶修的數量統計管理系統，與生產體系中不希望出現的重要偏離、觸發緊急工作等相互銜接，并通過根本原因分析和糾正行動執行，不斷減少關鍵重要SSC失效的事件數量。

實現自動化狀態報告、經驗反饋、持續改進的閉環管理。狀態報告是核電廠開展經驗反饋工作的基礎，通過對核電站異常的報告、分析、制定糾正行動、反饋的循環流程，所有缺陷都會觸發狀態報告，且狀態報告會按照標準分級。對人員、環境、電廠安全及質量和計劃目標構成重要影響的缺陷或異常會定為A/B類，自動生成詳細的狀態報告，并智能分析導致缺陷的全面原因，如直接原因、促成原因及根本原因，以及相應的糾正行動與改進計劃。同時，狀態報告會在整個集團各電廠層面進行智能推送、經驗反饋與共享，有效防止其他電廠類似事件的發生。（如圖7所示）

2.完善生產決策指揮調度體系

中國核電奉行“安全第一，保守決策”的原則，建立電廠生產運行決策指揮調度體系。生產決策領導小組總體負責管轄生產單元機組的日常運維，保證機組安全穩定經濟運行。

建立生產早會、日計劃會、管理晚會協調機制。由值長主持生產早會，通報機組重要信息，布置當天重點生產工作；由生產計劃工程師主持日計劃會，布置落實機組日常生產工單計劃；由生產廠長主持管理晚會，督促生產早會、日計劃會安排任務的落實和執行，協調解決生產單元日常管理中的問題，做到每日閉環管理。

電廠運行部門發揮在電廠生產工作中的主導作用，以當班運行值長為中心開展運行控制活動。生產廠長直接負責管轄單元機組的生產運行，直接指揮管轄單元調度指揮處（科）室開展機組生產運行，機組發生緊急狀況時，廠長可指揮調度公司內任何生產相關資源，確保生產運行控制所需要的人力、物力資源得到足夠的保障，確保生產運行的高標準、高效率和高序性。

3.構建風險管控體系

建立日常計劃風險管控機制。通過24周長周期計劃管理，保障預防性維修項目和定期試驗的有效執行，提高關鍵重要設備的可靠性和可運行性；通過概率安全評價和日常計劃風險分析，嚴格做好每日生產計劃及其高風險作業的風險把控，有效防止現場工作的實施風險。

同時，通過運行決策，做好重要缺陷的可運行分析和決策，及時將設備和機組置于安全可控狀態，并建立日常計劃風險管控機制；通過24周長周期計劃管理，保障預防性維修項目和定期試驗的有效執行，提高關鍵重要設備的可靠性和可運行性；通過概率安全評價和日常計劃風險分析，嚴格做好每日生產計劃及其高風險作業的風險把控，有效防止現場工作的實施風險；通過運行決策，做好重要缺陷的可運行分析和決策，及時將設備和機組置于安全可控狀態。

圍繞穩定運行設置機組健康指標，通過健康指標，監測機組日常運行中的弱項和問題，全面反映機組的健康狀況和中長期發展趨勢，以指標數據驅動運營改進。同時，以問題為導向，持續優化，將困擾生產運行的重要問題轉化成指標，配套管理措施，著力破解問題。運用人工智能等數字化技術和專家經驗，分析相關指標差距的影響，提供電站運營管理優化的重點方向和改進措施，提升機組安全、穩定、高效、經濟運行的水平。

（四）以優化大修和庫存管理為抓手，提高經濟效益

1.優化大修管理

建立大修指揮體系和大修優化項目組織機構，集約化推進，提升大修業績。電廠大修推行“項目經理制”，全面負責“四大控制”；建立大修優化定期評價制度和大修優化項目專項組評優機制，從計劃執行、研究成果、成果轉化和優化項目策劃四個方面對大修管控開展年度評優工作。

全局統籌考慮開展大修優化工作，推進大修優化成果在電廠的落地，圍繞“謀全局、抓關鍵、控范圍、建標準、推共享、重科研”六個方面，全面細致地開展大修優化工作。

謀全局，對標國際先進大修業績，結合自身實際情況，確定機組平均能力因子96%的奮斗目標，從時間和資源兩個維度管控機組大修，實現中國核電機組全壽期大修規劃最優化，力爭卓越大修業績。

抓關鍵，分析每次大修里程碑窗口內關鍵路徑的工作安排，從計劃和具體工作兩個層面入手，挖掘最佳實踐，制定標準計劃和標準工單；梳理關鍵路徑主要類型工作，分門別類研究分析，挖掘增值點，制定優化方案。

控范圍，開展維修策略研究，控制檢修項目。開展設備可靠性管理、開發維修有效性評價規則、運用概率安全分析技術等手段，對設備重要性開展分級工作、對電廠運行設備進行配置管理、對設備檢修導致的風險增量進行量化評估，從多個維度對預防性維修開展優化工作，減少不必要設備檢修，控制大修檢修范圍。

建標準，挖掘歷史數據，制定標準計劃和工單。針對不同堆型的機組，分別制定大修標準關鍵路徑計劃，作為各電廠制定大修計劃的對標計劃。各電廠也能夠在標準關鍵路徑計劃上做項目加法，從而為快速準確確定大修計劃提供有效策略。

推共享，收集良好實踐，適用電廠推廣應用。大修優化項目組通過大修觀察活動、大修窗口分析研究主動發現提煉創造性的工藝方法，或由電廠方法創造人主動總結申報，形成大修績效范例或良好實踐案例報告，持續推進其在適用電廠的推廣應用情況，可將單一電廠創造成果盡快應用生效，產生群堆優化效應。

重科研，促進“業務科研”融合。通過分析研究電廠大修實施過程中的痛點卡點問題，結合大修優化專項工作內容，策劃共性科研項目，并充分利用運行研究院信息中樞的優勢，強化多領域、多專業合作，促進業務痛點卡點和科研融合，打破各電廠各自為戰的局面，形成集約研發、協同優化機制。

2.優化庫存管理

對于大宗和共性需求，通過整合，爭取通過集中采購來實施，簽訂集中框架協議執行，提高采購量來降低采購成本。同時，從機制創新和集采創效兩手抓，著力推進集采做深做實；結合工作實踐，優化集采運作機制、實施流程，升級集采管理制度，在解決“集中什么、向哪里集中、如何集中、誰來決策”等關鍵問題上持續發力。

厘清權責，建立健全“共享聯用”體系。建立“誰儲備、誰采購，誰入庫、誰攤銷，誰銷售、誰補庫”的聯儲備件使用辦法，明確了儲備單位維持共享定額的責任，制定了單位之間備件流轉按“正常銷售”處理的辦法。其中，針對各電廠與制造商間開展的生產備件聯采聯儲，聯儲各方遵循清單共同確定、出資合理分配、信息實時共享、長期互利共贏、深化戰略合作的總體原則。

在電子商城采購的基礎上，創建供應商寄售管理方式。通過簽訂框架協議，供應商將貨物先存放在企業處，貨物所有權仍歸屬于供應商，但由企業進行實物和庫存水平的管理。生產企業領用或消耗后，方與供應商進行結算。先領用后結算的“寄售”管理模式，逐步實現“寄售”物資的“零庫存”管理，實現現買現用。

同時，積極推行聯采聯儲機制，通過內部、縱向、橫向等多維度實現聯采聯儲工作。縱向與哈爾濱電氣集團聯儲、與上海電氣集團聯儲、與東方電氣集團聯儲；橫向與中廣核戰略備件聯采聯儲。

（五）構建數字化支撐平臺，提升管理層數智決策能力

首先，通過開展5G無線網絡、數據中心、工業互聯網數據基礎平臺（DHP）建設，構建數據資產。

其次，圍繞安全生產、經營管理，以數智化業務監管模型為基礎，利用已有數據資產，統建信息系統。

最后，以數字化平臺支撐，提升卓越運營全要素聯動效率，實現對整體經營管理、安全生產等狀態的全面了解，更好地輔助管理層科學、合理決策，有效保障公司全部資源和運營管理在控、可控。（如圖8所示）

1.建設群堆基礎數據資產

通過開展核電廠5G無線網絡建設、數據中心建設、DHP建設，建立數字化、智能化硬件網絡、數據平臺基礎，匯聚全生命周期信息和數據，打破系統獨立建設、設備獨立運維、部門獨立管理的數據孤島，建立互聯互通的數據環境。

同時，將滯留分散在各業務系統之間、電廠的數據匯集貫通，實現橫向跨系統、縱向跨層級的數據融通管理與分析挖掘，打破數據分而治之僵局，實現支撐全局“一盤棋”運營管理；通過數字平臺對數據進行靈活應用，實現海量數據的匯聚交互和業務系統的智慧化交互，并基于平臺探索創新應用，構建數據資產，激發更多數據價值，推動電廠智慧化升級。

2.統建群堆數智核電支持系統

中國核電堅持“統一領導、統一規劃、統一架構、統一標準、統一管理、統一建設、集中運維”的工作原則，圍繞安全生產、經營管理，以數智化業務監管模型為基礎，利用已有系統數據，統建信息支持系統。

一是以設備信息管理為基礎，以工作管理流程為主線，建立將設備管理、工作管理、運行管理、輻射防護管理以及安全管理集成為一體的核電生產管理信息系統（EAM）。中國核電存在壓水堆、VVER、重水堆、AP1000、華龍一號等多種堆型，原有的生產管理業務流程、管理信息系統各不相同，對標管理困難，集約化、精益化管理不夠，導致各電廠的管理程序、業務規范和流程設計上存在差異。因此，統一各電廠安全生產業務流程、構建統一、標準的EAM是實現“核電業務標準化”的重要支撐。

二是遵從“技術先進、性能可靠、架構可控、靈活拓展”的原則，全新構建了“前、中、后”三臺聯動架構模型，體現“橫向新單位推廣接入、縱向新業務融合拓展”的管理思路，建立核電人財物一體化管理平臺（ERP）。通過ERP打造會計共享、智慧財務體系，推動會計核算集約化、標準化、信息化水平提升，促進業務規范統一，降低運營成本，驅動財務全面轉型。如，會計共享中心（基于ERP業務創新的典型）為中核集團會計核算服務中心提供良好借鑒，獲得了國務院國資委《國資報告》的官方推薦及計算機協會的最佳戰略型項目獎項。

三是為實現對不同單位、不同機組、不同類型的內容從產生、捕獲、分類、存儲、保護、管理、使用到處置的全過程管理，建立企業內容管理系統（ECM），將企業所產生的數據進行集中統一管理，支撐業務流程一體化管理體系，同時為其他業務系統提供內容支持，最終支持企業邁向知識管理。

四是圍繞設備管理的難點痛點，結合大數據技術、5G應用、知識圖譜、語義庫等技術，建立設備可靠性管理系統（ERMs），提高設備管理的便捷性。ERMs作為電廠“一站式”設備智慧化管理解決方案，實現設備、定期試驗、工單、圖片、文件、物料清單、備件、變更、定值、預維項目等數據全面互聯互通，實現設備管理知識的高效傳遞，實現設備知識的透明化、智能化和智慧化。

3.提升管理層數智決策能力

開展智能化基礎設施及統建應用系統建設，以集成數據、高效流程、智能支持、便捷入口為運營管理提供信息技術底座，通過業務數字化，聯動“安全穩定高效”卓越運營要素，挖掘數據的關聯關系和潛在價值，以數據可視化方式為中國核電業務監管和管理決策提供支撐。同時，構建數字化、智能化的經營管理駕駛艙，及時預判預警風險，“用管理的思維發現問題，用數據化的思維分析問題，用技術的思維解決問題”，以數據支撐運營管理，對運營風險進行跟蹤和預測，主動識別潛在風險，實現業務數據自動獲取和關聯深度分析功能，實現管理層對整體經營管理、安全生產等狀態全面的了解，更好地輔助管理層科學、合理決策，有效保障公司全部資源和運營管理在控、可控。

三、取得的成效

（一）構建了具有自身特色的卓越運營管理體系

核電運行研究院以量化管理為基礎，找準管理問題，厘清問題根源，制定了科學、可行的解決措施及行動方案，并通過精準施策，攻堅克難，形成了一套具有核電特色的卓越運營管理體系，實現了管理優化。

發揮精細化群堆管控職能，創新構建實施了群堆設備可靠性管理體系、卓越人因績效體系、科技創新體系、安全監督縱深防御體系、群堆經驗反饋體系、標準生產流程體系。同時，以核安全文化為引領打造卓越文化“核引擎”、推進群堆大修精準優化和庫存管控精細化提升，統建了“3A4E”信息系統，創新引領賦能核電數字化轉型。

（二）創造世界領先的安全運營卓越業績

通過構建卓越運營管理體系的創新實踐，中國核電極大地提升所有機組的安全穩定生產指標，實現安全運營指標世界領先。截至2021年底，中國核電22臺機組WANO綜合指數平均值99.51，19臺機組滿分，持續保持良好運行業績，位居世界第一；WANO滿分機組數量由5臺逐年增加至19臺，占比從19%直線提升至82.6%，位居全球之首；機組非停次數呈逐年下降趨勢，由14次減少到4次，平均0.16次/堆年，非停指標達到卓越水平；大修績效國內第一，非A類大修平均工期從37.76天減少至28.66天，超越國內同行，年均創效10.6億；設備原因導致的非停率由0.6次/堆年下降到0.13次/堆年，超越中國核電內控目標值0.2次/堆年，國際領先；機組能力因子呈逐年上升趨勢，由87.66%提升至92.49%。（如圖9所示）

（三）實現發電量與經濟規模持續雙增長

通過運營管理創新，中國核電經濟規模逐年擴大，規模和效益實現同步雙升，高質量發展能力持續增強。2021年，中國核電控股在役核電機組24臺，裝機容量22549MW，發電1732億千瓦時，利潤總額165.58億元，實現多年持續雙增長。（如圖10所示）

（四）實現綠色環保與品牌價值的雙豐收

近三年，中國核電累計安全發電超過5780億度，相當于減排二氧化碳約4.6億噸，相當于植樹造林約301個西湖景區，為實現中國“碳達峰碳中和”目標貢獻力量。

此外，持續拓展核能應用范圍，在核能供暖、海水淡化以及工業供汽等多個國民經濟領域發揮重要作用，進一步降低社會碳排放總量，綠色低碳能源供應能力再創新高。

編輯/王盈 統籌/李蘇