在不斷失敗中找到理想

肖文杰

“九死一生”，用這個詞形容過去10年中國的新能源車創業，可能有些保守。根據《華爾街日報》的統計，2018年中國有超過487家新能源車制造商，而2023年，年銷量超過3萬輛的公司不超過30家。

在這個遍布失敗的競技場里，李想顯然是成功者。從2018年發布首款量產車以來，他創辦的理想汽車累計交付超過70萬輛新車，在所有造車新勢力中排名第一，2023年理想汽車的全年營收已經超過1000億元。

但理想總部大樓里最醒目的位置并沒有擺放暢銷車型或是全新產品，而是放了一款從未量產的“失敗”產品：低速電動車SEV這是李想投身汽車創業后遭遇的第一次重大失敗，類似的失敗至少還有兩次。這些挫折放在其他公司身上，可能都意味著死亡。當我們回顧李想的創業史，會發現與其說他累積了許多成功的經驗，不如說他從許多失敗中存活下來，并且獲得成長。“失敗”是這段不到10年的造車生涯中，比成功有趣得多的故事。

折戟SEV，收獲理想ONE

2014年特斯拉在華啟動交付，李想是首批車主，馬斯克親手把車鑰匙交給他。回過頭看，這把鑰匙啟動的不僅是一輛Model S，還是一個中國汽車業的創業浪潮。

當年，李斌創辦了蔚來，何小鵬投資了小鵬汽車。特斯拉的成功證明了用電機和電池取代燃油發動機能大幅降低汽車業的技術門檻，讓原本的局外人有可能進入甚至重塑這個市場—中國的創業者們意識到，自己可以復制同樣的故事，甚至有機會做得更好。

李想在那一年還沒有動。他仍然在管理汽車之家，這是一家當時年收入超過21億元的網站，服務中國絕大多數汽車品牌和4S店，他對這個產業的真實需求和弊病有足夠的了解。競爭對手兼朋友李斌登門拜訪，邀請李想擔任聯合創始人，負責產品。李想用1500萬美元支持了李斌的創業，但婉拒了加盟的邀約。

2015年，李想離開汽車之家，創辦了汽車公司“車和家”。他在汽車之家的搭檔秦致試圖挽留，李想的回答是：我可能在有生之年再造一個豐田，還有什么事比這個更刺激？

當時的李想身價超過10億元，但這些錢對于造車來說杯水車薪。單單從零起步設計生產一款量產車，就要耗費上百億元，且至少3年內公司不會有任何經營現金流，這意味著一切都要靠投資者輸血。其間出現任何巨大差錯或是外部環境的變化，都會導致資金鏈斷裂，所有努力化為烏有。這也是為什么融資能力是造車新勢力的首要生存技能。

李想造車歷程中的第一個危機就來自于此。在頂尖的創業者中，李想并不以融資能力見長。蔚來成立第一年就獲得了6億美元的投資，而車和家截至2017年的A輪融資累計獲得了約15億元。當時，車和家的產品規劃也與眾不同。它同步啟動了兩款車型，分別面向長途和短途兩個場景。長途場景對應的是中大型SUV，短途則由一款兩座低速小車SEV來滿足。這款SEV就是放在理想總部展示的那輛車，它車長僅2.5米，最高續航10 0公里，最高時速45公里，與其說是汽車，倒更像是四個輪子、外殼密封的助動車，在中國這類產品更通俗的名稱可能是“老頭樂”。

這個定位看似能兼顧騎助動車的廣大人群的升級需求，擁有3000萬以上的潛在受眾，而且在歐洲也得到政策支持，因而受到李想的特別重視，并成為公司第一個發布的產品。這款SEV按照歐洲安全標準設計，但是由于中國的類似產品大都技術水平較低，安全事故頻出，政府一直沒有承認其為機動車，這意味著生產SEV的企業沒法像其他新能源車企一樣享受稅收減免、銷售補貼等財政支持。2018年11月，工業和信息化部等六部委更是出臺通知要求嚴管低速電動車。或許是感受到了政策傾向，2018年年初，李想決定終止SEV項 目。

早期，新能源車在中國完全是一個靠政策扶持的行業。補貼和優惠政策創造了絕大多數需求和資金支持。產品規劃與政策相悖，可能是這個階段能犯下的最大的錯誤。車和家就犯了這樣的錯誤，雖然比政策公布更早止損，但這意味著車和家的第一款量產車型已經失敗。李想只能全力投入另一款家用SUV的研發。而此時SEV已經消耗了數億元融資。

這是李想汽車創業的第一個危機，但不是他第一次面臨缺錢的困境。2008年，由于遭遇金融危機后的汽車業蕭條，汽車之家一度面臨資金緊張，為了生存，李想引入了投資人澳洲電訊的資金支持，但也交出了55%的股權，導致自己失去公司控股權。之后創始人與大股東之間對公司發展的分歧，也是李想離開汽車之家的原因之一。所以他不愿意輕易用股權換取大量融資。至今，李想本人仍是理想公司最大的單一股東，并且保留了超過半數的投票權。

幸好此時仍有投資機構愿意相信李想。2018年3月車和家拿到經緯中國領投的30億元B輪融資，總算能歇口氣。但這些錢仍不足以支撐家用SUV的研發，到了2019年，經緯帶著李想拜訪了上百家投資機構，但此時中國的創投市場已進入寒冬，特斯拉也已經在中國建廠，無論人民幣基金還是美元基金，投資機構都不愿大額押注一個尚未量產的新品牌。最終，李想向他的好友美團創始人王興求助，王興領投了車和家C輪5.3億美元的融資，他個人出資2. 85億美元。

很難說這筆雪中送炭的C輪融資中，有多少是因為認可李想這個人。所有大筆的投資都發生在李想決定砍掉SEV項目之后。按照李想本人的說法，事后回看整個過程，“常會倒吸一口涼氣，暗自慶幸”。在拋棄錯誤選項后，車和家迅速聚焦“家”這個單一重心，專注于為家庭用戶造車。2018年10月，增程式SUV理想ONE亮相，第二年，車和家改名理想。

理想ONE從2019年12月開始交付，前后賣了兩年多，中間經歷了疫情沖擊，累計銷量仍超過20萬輛，這個速度即使放到現在也相當可觀，在新能源車接受度較低的當年更是驚艷。

在理想ONE身上，李想的“產品經理”特長完全展露，他為這款車設計了大量冷門、不被行業看好的配置，最終受到消費者的認可。

理想ONE以及之后推出的L9、L7等總共4款SUV都屬于增程式電動車，也就是說車上有個大油箱，當電池的電能不足時，油箱可以通過增程式發動機給電池充能以驅動車輛。在理想ONE推出之時，中國市場幾乎沒有采用這類動力模式的量產 車。

李想的邏輯清晰明確。“我們能接受自己一個人花時間找充電樁，也可以一個人坐在車里玩手機等充電，但如果是一家人呢？”在李想看來，既然服務的是家庭用戶，里程焦慮就是必須解決的問題。而解決這一問題的方案有三種，大規模鋪設超充站、大規模建立換電設施或者干脆把充電站裝在車上，也就是在車上裝一個增程式發動機。在造車新勢力中，小鵬、蔚來分別選擇了前兩種方案，理想選擇了第三種。

選擇增程式路線看上去在技術上有些“落后”，但這種方式切實帶來了成本上的好處。增程式發動機因為只需要給電池充電，動力性能要求不高，成本也就比較低。有了發動機待命，車上的電池包可以大幅瘦身，這就省了一大筆錢。而省下來的這部分成本就能用于改善其他方面的用戶體驗。創業早期拿到的融資一直偏少，這使得李想習慣于過“緊日子”，也讓他格外注重成本的高效分 配。

然而增程技術長期以來備受質疑。增程式產品的鼻祖是2010年雪佛蘭推出的沃藍達，這款車在美國上市6年，賣出不到10萬輛。不論資本還是消費者對這個路線都不太買賬。然而經過仔細分析，李想發現問題并不在于增程式路線本身，而在于雪佛蘭當時采用的電池包太小—只支持最多60公里續航，在城市路況下可能上下班一趟就沒電了。既然用戶實際上還是把它當油車來開，電動車的靜音性、平順性等優勢就沒法體現，同時它的成本又堪比燃油車，當然就沒什么市場。

基于這樣的觀察，李想對理想ONE做了一個關鍵改進：把電池包做得更大，擴容到180公里續航，這樣一來既能緩解家庭用戶的里程焦慮，也能讓他們日常完全把這款車當成純電車來開，享受更好的體驗。

自創業之初，李想就很擅長做產品。他的頭兩個創業項目泡泡網和汽車之家做的都是產品測評。泡泡網成立于2000年，主攻IT硬件測評，從零開始，很快做到行業第三，后來由于行業內競爭比較充分，先來者已經占據穩固份額，2005年李想開始轉向汽車領域。和許多產品經理一樣，李想視喬布斯為偶像，他的產品型號命名也仿照蘋果，采用Pro、Max等名稱。他認為任何產品都要像iPhone一樣，要超越用戶有明確意識的需求，試圖滿足他們潛意識中尚未覺醒卻真實存在的需求，從而讓產品擁有更高的價值和更強的競爭力。

李想創業大事記

根據公開資料整理

汽車之家的產品定位就是他應用這種邏輯的一個例子。當時國內汽車市場整體規模較小，年銷量只有現在的1/5，汽車測評網站主要服務的都是汽車愛好者而非消費者。但李想觀察到汽車消費者的數量正在快速增長，主流汽車網站的資訊布局卻并不便于輔助消費決策，他遂決定以汽車消費者為服務對象做一個新網站。這個網站的產品庫設計非常符合用戶需求，到2007年已做到行業第一。

“超越用戶需求”的宗旨在理想ONE上同樣得到應用。比如車內的布局一改傳統SUV的兩排五座或三排七座，采用“六座SUV”的新設計。如果三代家庭要共同出行，或是二孩家庭要帶兩位親朋，兩排座椅不夠用，但傳統七座車的乘坐體驗不好，第三排空間通常很擁擠，對于一家人來說，把誰塞到后排去都不合適。因此理想干脆砍掉了一個座位，讓第三排的座位從3個減少到2個，這樣每個座位就能更寬裕，同時二排和三排之間的距離也設計得更寬敞，更有助于維持一家人融洽的氛圍，這個設計后來在理想尺寸最大的SUV L9中依然保留了下來。

理想ONE是一款只有一種配置的車，它選擇把大量其他品牌車型上的選裝配置，做成標準配置，這樣雖然沒法通過選裝賺取更多利潤，但能夠降低采購的成本，更重要的是能超越用戶需求。比如座椅加熱這個功能，很多車都有，但細分下來，其實包括底部加熱、背部加熱以及側翼加熱。大多數車沒有側翼加熱，但這對于整體的加熱體驗有明顯的提升，就值得做。再比如語音助手功能，很多車只給前排主駕提供，但既然是一家人出行，每個人可能都有自己的獨特需求，所以理想ONE給前兩排的四個座位設置了獨立的音區識 別。

這些產品細節未必都來自于李想本人，但都經過他的拍板，并且和許多汽車業知名創始人一樣，李想也曾在產品上市前很短時間內要求修改產品細節。在遭到反對后，他的回答也非常像個產品經理，“是用戶的安全和體驗重要，還是團隊本身的麻煩更重要？”

中國造車新勢力的創始人都會關注產品，但像這樣針對產品強勢地發表如此多意見，并最終被市場認可的創始人，可能只有李想一個。

理想ONE的成功，可以被視為“聚焦”的成果—公司聚焦于家庭用戶，李想本人聚焦于一款產品。雖然這種聚焦在最初只是被迫放棄SEV產品后的無奈之舉。如果沒有SEV項目的折戟，很可能也就沒有理想ONE的成功。

華為突襲，組織轉型

理想ONE暢銷了兩年多，在細分市場幾乎沒有競爭對手，直到2022年7月華為與賽力斯合作的問界M7上市。在M7的沖擊之下，當年8月理想ONE的銷量環比暴跌6成。這場突如其來的崩盤被李想視為一場生死大考。

M7和理想ONE一樣都是六座的增程式中大型SUV，而且動力表現和座艙智能表現明顯占優，更重要的是同樣采用雙電機的M7和理想ONE，前者的起售價要便宜4萬元。加上市場已經知道理想ONE的換代車型L8會在當年年底左右發布，消費者對理想ONE的購買熱情也就有所下降。內外部因素綜合，導致公司一個季度就虧損了十幾億元，李想為此焦慮到失眠。他曾在一次演講中說，“我意識到此前理想ONE的成功可能都是運氣”。

理想ONE是公司的獨苗，是理想汽車成功的秘訣，也是危機的種子。旗下只有一款產品，這就使得理想和其他造車新勢力不同，它對老產品退市到新產品上市之間的過渡完全沒有經驗，甚至都沒有意識到要為這件事做預案。這種流程上的不足在創業早期影響有限，但當公司做大上市之后，會越來越致命。

流程問題的背后是組織問題，當時的理想缺乏一個系統的組織安排來覆蓋產品的全生命周期。

產品經理李想清楚地知道該造什么樣的車，但汽車業的重要秘密是，產品不只是設計出來的，還需要一個龐大、嚴密、分工明確的組織，把車高效、穩定、大批量地生產出來，并且銷售出去。而確保這種合作能夠達成的基礎就是合理的組織設計與落地。

在各家勢力群起涌入造車、技術起跑線又大體相當的背景下，很大程度上組織能力就是決勝因素，好的組織架構會帶來強有力的執行能力，這會反映在從設計、生產到銷售的全流程。

李想并不是一個天生的管理者和領導者。按照他自己的說法，他經過許多次挫折才學會了領導一個組織。早在泡泡網和汽車之家時期，李想曾遭遇員工大規模辭職，還曾經被合伙人與股東聯手逼宮。汽車之家時期，李想引入了職業經理人秦致，按照他自己的回憶，當時才見識到“什么是高級的管理”。但李想擅長學習，他在創辦理想的過程中最初采用的組織方式，很多就來自于汽車之家時期向秦致的學習。

2022年也是如此，只不過此時李想要駕馭的組織大了許多。這次他學習的標桿就是對手華為。2022年9月理想高管團隊達成一致，全面學習華為，每個人都買了大量關于華為的書，人均10本，涉及戰略、研發、供應、HR等關于公司治理的幾乎所有領域。也就是在9月，理想公布了一系列違反汽車業常規操作的政策：它提前宣布理想ONE停產、優惠2萬元促銷，同時把更有競爭力的換代車型L8的發布時間從11月初提前到9月底，并在同一場發布會上發布了另一款高性價比產品L7。

提前向公眾亮相并開啟銷售幫助理想穩住了市場預期。9月理想的銷量就回升到之前的1萬輛以上，到12月銷量更是達到新高，沖上2萬輛。

汽車公司很少大規模突然改變產品的發布和上市周期，即便作出這種決策，可能也需要半年的時間，但理想表現出了驚人的糾錯能力，哪怕這種調整影響了一部分理想ONE車主的權益，這家公司也沒有絲毫猶豫。

成功地防守M7之后，李想更加明確了組織轉型的必要性。同年12月，理想正式開啟組織轉型，從“垂直職能組織”轉向“矩陣型組織”。

李想自己對“矩陣型組織”有個比喻，他把公司的產品比作“車”，把流程比作“路”。當公司這個交通系統足夠大之后，要維持產品的良好運行，就必須合理規劃道路。要不然再好的產品也會因為頻繁遭遇擁堵而失去魅力。垂直型組織只做一款產品，這時候路怎么設計影響還不大；隨著公司的產品線鋪開，流程的作用會越來越重要。矩陣型組織成功的關鍵，就是設立合理的流程機制，讓不同的產品能夠同時高效地開發和運行。

某種程度上看，垂直型組織是“集中管理”，因為只做一款產品，肯定會將所有資源集中到一起；矩陣型組織則在集中的同時也強調放權。

體現這種“收放平衡”思路的典型案例是門店管理。理想采用全直營的方式開設門店，早期門店數量不多，總部的銷售管理團隊可以手把手地教店長們做營銷、提升轉化率，但經營壓力也都在總部。到了2022年年底理想的門店數量接近300家，上述模式已經難以有效兼顧所有門店。理想先是推行大區制，到2023年第一季度又把大區制進一步拆為分省制。每個省的負責人自行管理區域內門店的經營，自主分配資源。

采用新的組織管理方式明顯提升了門店效率，2023年李想曾披露一個數據，公司開業6個月以上的門店月平均單店銷售超過100輛，超過行業平均水平3倍。

失算MEGA，重新聚焦產品

轉為矩陣型組織僅一年半，2024年4月理想再次調整組織架構，這次變動主要集中在人員規模一度超過500人的CEO辦公室。而就在這次調整之前的3月，理想首款純電動車MEGA上市后銷量顯著低于預期，并大幅拖累理想體系內其他主要產品銷量，導致理想第一季度銷量比預期低1/4。

2023年，理想凈利潤超過100億元，現金儲備超過1000億元。2023年11月MEGA亮相的時候，李想在社交平臺上宣稱，這將是中國50萬元以上產品中最新的銷量冠軍，并預測2024年理想全年的銷量將超過80萬輛。

等到M EGA正式發布3周后，李想認清了現實。他寫了一封全員內部信，承認當下公司遇到挫折，并將本質原因歸結為“過于關注銷量和競爭，讓欲望超越了價值”，也就是沒有給用戶提供足夠的產品價值。在此之后，理想再次大幅調整組織架構，李想本人直接負責的業務從產品、供應、商業等領域轉為聚焦“產品”。

這不是李想第一次放權。2007年引入秦致之后，汽車之家的經營狀況迅速改善，李想就主動擔任副總裁，讓秦致擔任公司總裁。

秦致早年曾經把他和李想比作兩個風格不同的酒店老板，如果看到酒店大堂的桌子上有雜志沒有放回報刊架，李想可能會當場拍桌子批評員工，但他會把副總叫來，問“咱們的管理是不是出問題了”。如果要管好一家大公司，必須采用后者的方式。

自從轉型成矩陣型組織，李想在組織上花的精力越來越多，花在產品上的時間則相應變少。而今年4月重新改組之后，李想把供應鏈和銷售業務交給其他高管，自己便專注于最擅長的產品。

對公眾直言MEGA的失算，其實可以視為李想產品策略的一環。這款車首月交付逾3000輛，不到預期的一半，但是在其所屬的5 0萬元以上MPV市場中已經相當不錯。對這個銷量表示不滿，無形中是在提高理想品牌的身價。李想曾被稱為“微博之王”，他很善于運用互聯網表達自己，有時候還會抖機靈，甚至說一些出格言論。但隨著公司越做越大，他學會了收斂鋒芒，甚至以退為進。

從SEV項目終止，到華為M7突襲，再到MEGA遇挫，李想的造車創業之路一直在應對失敗。這場糾錯和學習之旅還在繼續，創業路上的新失敗也絕不會缺席，而對李想，以及他所剩不多的同路人而言，最關鍵的是繼續保持從失敗中學習的能力，努力活下來。

Q：你覺得創業者最核心的能力是什么？

A：把控節奏。公司發展的階段不同，擁有的資源、機會不同，需要對應不同的發展節奏。比如起步階段的關鍵是完成產品驗證，實現商業閉環。這個時候的重點是找到自己的長處，把這個長處做到行業的天花板，切忌面面俱到。等公司在細分市場拿到3%的市場份額之后就可以進入下一個階段，可行性驗證那時已經完成，接下來就要倒過來算，未來行業充分發展之后，我應該占到多少份額，通過那個目標倒推今后每一年的目標。這個時候就寧可準備過度，不可準備不足。

Q：超越用戶預期，具體應該怎么做？

A：以前流行的做法是區分大眾需求和小眾需求，但這樣做很難超越用戶預期。我們的經驗是不要區分大眾、小眾，而是看一個需求是否高頻。只要是用戶高頻使用的功能，你下的功夫就更容易被用戶感受到。像車內空間、內飾、屏幕和音響，都屬于高頻功能。如果舍掉這些領域，而把資源投在其他低頻場景里，就更像是產品經理的自嗨。得益于汽車之家時期的積累，我們非常清楚這中間的區別。

Q：你怎么看錯誤與失敗？

A：在過去的這七八年時間里，有一件事我們還是挺自豪的：我們沒有因為工作中的新錯誤懲罰過任何員工，只有重復犯相同的錯誤才會懲罰。因為一旦去懲罰新錯誤，員工們就會想辦法隱藏錯誤，就會因為怕犯錯而減少創新。相反，你不去懲罰，員工能更大膽地解決問題。碰到問題、需要做出改變并不可怕，比如我們車的造型一直在變，從正式發布往回倒推，可能就在發布前的一個季度還在調造型。很多公司無法忍受這個，但我們認為這很有價值。我們愿意不停地試錯并為之付出成本。不能因為我們吃到第八個包子才吃飽，就認為前面七個包子沒有價值。每個包子都為我們吃飽提供了巨大的價值。

Q：你對接下來車市的競爭格局怎么看？

A：2024年第四季度，在20萬元以上的新能源汽車市場會出現一個大家想象不到的局面—頭部的3家品牌到那時可以獲得接近70%的市場份額。到2025年以后，智能電動汽車的競爭格局會跟智能手機高度相似，甚至競爭會更激烈，因為造車的門檻比手機更高。最后占據主要市場份額的，可能只會剩下5家公司，其他公司的市場份額都會是個位數甚至更低。

Q：你最喜歡的一句話是什么？

A ：“掌控自己的命運，挑戰成長的極限。”這是我從高中時代就最喜歡的一句話，不停地對自己講。理想汽車的組織使命也是這個。產品只是一個結果，成長才是真正的第一驅動力。