多模型石油服務企業對標分析指標體系構建

王斌 付莉

近年來，石油服務企業正在對標世界一流，著力提升管理效能，對產業結構進行再梳理，對戰略布局進行再謀劃，制定了目標明確、步驟清晰的發展戰略。而在戰略實施過程中，需要定期開展對標分析及對標結果應用，及時發現戰略執行情況、規劃落實情況中存在的問題，進而對執行措施進行不斷的改進和完善，形成動態迭代的戰略管理閉環，將戰略研究、戰略制定、戰略執行、戰略評估和控制等環節有機結合起來。本文通過運用AHP/EWM/TOPSIS綜合評價方法，本文篩選了戰略、運營、組織、財務、技術創新、可持續發展6個二級指標，并根據各二級指標設定主責主業突出性、業務擴展程度、海外戰略布局等22個三級指標，形成對標指標體系。并基于此，對某石油服務公司開展對標實證分析，系統識別該公司在戰略、運營、組織、財務、技術創新、可持續發展等方面與標桿企業間的差距，并針對性地制定優化路徑。通過實證分析，基于AHP/EWM/TOPSIS多模型的新時代石油服務企業對標分析指標體系能夠為相關企業對標分析管理、戰略規劃等工作提供動態、可量化的跟蹤提供支持。

一、前言

近年來，受全球突發公共安全事件影響，全球油服企業產值逐年減少，雖在后疫情階段，行業態勢有所回暖，然而在疊加“雙碳”目標影響，清潔能源繼續強勢增長，全球能源結構轉檔升級，油服行業面臨轉型難題。在能源安全新形勢下和“雙碳”目標下，油氣行業除了承擔著保障油氣能源安全和油氣能源供應的責任，還要承擔減碳義務，勘探開發力度加大和雙碳目標下的轉型。面對建設世界級企業的宏偉目標，石油服務企業亟需形成一套適合自身發展、順應國際國內外形勢需要動態的、可跟蹤的、可量化的對標分析管理工具，基于此，本文以某石油服務企業為例，通過構建對標分析指標體系，挖掘該公司與標桿企業間的差距，分析深層次原因，并據此提出合理化建議，為該公司核心競爭力提升提供支持。

二、對標指標體系構建

對標分析管理是以市場經濟為基礎，以科學管理和技術革新為支撐，以提高企業經濟運行質量和降本增效為重點，具有巨大時效性和廣泛適用性的一項衡量企業競爭力的活動，是一項具有重要影響的分析管理活動。對于企業發展而言，通過與行業內最優秀的企業進行對比，進而尋求差距和問題并加以管理和改善，從而提升自身管理水平，是一種新型的企業管理方式。追求卓越，流程再造，不斷改進，創造優勢，是對標準管理的作用。企業對標分析管理主要包括篩選對標企業、建立對標指標體系、分析對標、提升戰略四個步驟。

1.對標企業的篩選。在對標管理活動中，選擇對標企業是進行對標分析的第一步，而篩選出的對標企業的精確性和一致性，與企業是否成功進行對標管理有直接的聯系，對標企業的篩選主要按照以下業務相似、行業領先、數據易獲取三個原則。

2.建立對標指標體系。對標活動的開展可以促進企業技術和管理能力的提升，而這些大多是可以通過一定的指標體系進行量化描述。如何構建一套科學、系統、合理的對標指標體系作為對標管理的核心，既是開展對標活動的前提，也是建立對標指標體系的當務之急。在對標指標體系建設過程中，要遵循全面、動態、導向、可行、持續改進、務求實效六大原則。按照國資委關于國有企業向國際一流管理提升行動的相關要求，篩選出戰略、經營、組織、財務、技術創新、可持續發展6個二級指標，并根據各二級指標分別設置了主責主業突出性、業務拓展程度、海外戰略布局等 22 個三級指標，形成對標指標體系。

①戰略指標。主要包括主責主業突出行、業務擴展程度、海外戰略布局3個三級指標。衡量主業主責突出性的指標有核心業務占比，計算公式是核心業務板塊收入/總營業收入，該指標主要反映了企業對主營業務的重視程度；衡量業務擴展程度的指標為選擇收購公司數量；衡量海外戰略布局的指標為業務覆蓋國家數量和海內外收入占比。

②運營指標。主要包括跨國運營能力、安全管理重視程度、績效管理水平、資產運營能力4個三級指標。跨國運營能力指標衡量的指標主要是跨國化經營指數，計算公式為海外資產與總資產的比值和海外收入與總營業收入比值的平均值，即跨國化經營指標=（海外資產/總資產+海外收入/總營業收入）/2；衡量企業安全管理重視的指標選取應急演習次數和二十萬工時可記錄傷害事件率；績效管理水平指標主要用全員勞動生產率來衡量，全員勞動生產率的計算公式為產業增加值/員工總數；資產運營能力指標主要用總資產周轉率來衡量，計算公式為收入總額/資產平均總額。

③組織指標。主要包括員工發展潛力、員工穩定性、員工薪酬水平、員工管理水平、組織機構5個三級指標。衡量員工發展潛力的指標為人均培訓學時，計算公式為年度完成的培訓學時總數/年末在職職工人數；員工穩定性指標主要用一定時期內地員工流失率來衡量，計算公式為員工流失人數/（期初員工人數+本期增加員工人數）*100%；衡量員工薪酬水平的指標為企業員工平均工資，計算公式為一定時期內的工資總額/同一時期內的在職職工人數；衡量組織管理水平的指標為企業同等效益下管理人員數量來呈現，計算公式為一定時期內公司中管理層人員的人數/同一時期內的凈收益；衡量組織結構的指標為企業所采用的組織結構的文本形式呈現。

④財務指標。主要包括該公司的盈利能力、該公司的價值創造能力、該公司的資金運營能力、該公司債償能力4個三級指標。該公司的盈利能力主要用該公司的凈資產收益率來衡量，具體為報告期凈利潤與報告期初、期末凈資產和的比值；該公司價值創造能力指標主要用期末所有者權益總額與起初所有者權益的比值來衡量，即資本報紙增值率；該公司資金營運能力指標的衡量有兩個，一個是營業收入和平均流動資產的比值，即流動資產周轉率來衡量，另一個可以用營業收入與期初應收賬款和期末應收賬款均值的比值，即應收賬款周轉率來衡量；該公司的債償能力，可以用兩個指標來衡量，一個為貨幣資金與流動負債的比值，即現金比率來衡量，另一個可以用負債總額與資產總額的比值，即資產負債率來衡量。

⑤技術創新指標。主要包括技術自主能力、技術發展潛力、技術儲備力量3個三級指標。技術自主能力的衡量，主要可以參考在一定時期內，該公司申請的專利數量；技術發展潛力指標，可以用企業研發投入占比來衡量，即研發投入占營業收入的比例；技術儲備力量指標，可以用研發人員數量占總人數比例來衡量。

⑥可持續發展指標。主要包括企業碳排放強度、企業減排意愿、數字化水平 3 個三級指標。企業的碳排放強度表現為企業的碳排放體量，主要反映企業的碳排放變化趨勢，一般數值越小、趨勢向好的碳排放強度越小，計算公式為碳排放強度 = 碳排放/產值；企業減排意愿表現企業對減排的參與度，主要體現企業對減排降碳的主觀重視程度、量化方式等方面的情況。衡量意愿的標準是：零碳周期、碳計算范圍、低碳核心技術的數量、合作項目的減排量、新能源業務的數量。從數值大小來看，從大到小，選取5，4，3，2，1；數字化水平呈現企業的數字化技術發展程度通過企業的數字化技術、數字化方案、數字化合作項目的數量來反映，量化方法：以企業的數字化技術、數字化方案、數字化合作項目的數量來衡量企業的數字化技術發展程度（Digital Technology）、數字化合作項目的數量（Digital Program），從大到小，選取5，4，3，2，1 。

對標分析指標體系構建完成后，本文運用采用AHP層次分析法進行主觀賦權，采用EWM熵權法進行客觀賦權，并利用組合系數和組合權公式，使用TOPSIS綜合評價方法，得出某能源公司在企業綜合競爭力層面以及各一級指標層面的綜合評價結果，并基于此結果提出相關政策建議。計算結果顯示戰略指標、運營指標、組織指標、財務指標、技術創新指標、可持續發展指標在運用AHP分析法時，權重分別為0.28、0.16、0.13、0.14、0.14、0.15；運用EWM熵權法時，權重系數分別為0.24、0.16、0.17、0.20、0.14、0.10，可以看出AHP主觀賦權法和EWM客觀賦權法的主要差異在戰略指標、組織指標、財務指標、可持續發展4個指標層面，主要原因是這些指標在主觀上和客觀上存在較大的差異，部分專家認為戰略指標、組織指標、可持續更加重要，財務指標反而沒有引起重視。

為平衡主觀賦權和客觀賦權，運用TOPSIS綜合評價方法后，戰略指標、運營指標、組織指標、財務指標、技術創新指標、可持續發展指標6個二級指標的權重系數分別為0.27、0.15、0.14、0.16、0.14、0.15，與AHP層次分析法、EWM熵權法相比，相對更加客觀、準確?；诖?，在構建完成對標體系后的運算中，本文主要依據TOPSIS綜合評價方法給出的權重系數，來進行計算。

3.對標分析。根據對標指標權重，以及對標企業相關數據，可以計算出各企業的綜合得分及各指標得分。結果顯示，在選擇對標的5家企業中，某能源公司綜合得分排名第5，處于末位，在戰略指標方面，排名第2，處于中上水平，在運營指標方面，排名第3，處于中間水平；在組織指標方面，排名第5，處于末位，在財務指標方面，排名第4，處于中下水準；在技術創新指標方面，排名第3，處于中間水平，在可持續發展指標方面排名第4，處于中下位置，說明塑造該石油服務核心競爭力的薄弱環節重點在財務層面、組織層面和可持續發展層面。

4.提升策略 。第一，積極開拓國際市場，促進國際發展水平的提升。在國家鼓勵優勢企業積極走出去、加大國際市場份額、提升自身國際油服市場份額的大環境下，作為油服企業，海外業務的拓展和經營應是其重點考慮的方向。第二，順應業務轉型趨勢，通過整合現有業務、改進業務流程，持續推進業務高質量發展進行業務轉型，擴展新型綜合一體化業務，推進企業高質量發展。第三，以提升組織管理能力為抓手，推進卓越組織建設。做好員工培訓工作，增強員工的潛能，把知識、技能、素質打造成組織推動企業建設卓越組織所需的一技之長；創建學習型機關，與其他企業開展更多對標活動，為促進企業活力添磚加瓦，促進各項工作扎實推進和落實。第四，在數字化時代，持續加大技術創新，實現高質量的發展。加大科技投入，加快推進傳統技術與現代信息技術深度融合，借助“互聯網＋大數據”等實現“科研、制造、生產、服務”的有機整合，加大資源共享力度，完善數字化研發體系，實現技術創新驅動業務轉型。第五，以技術促轉型，實現低碳開發。加強研發合作，提升低碳技術水平，可嘗試加入低碳相關項目、基金、與專業公司合作開發技術，以提高公司低碳技術水平。同時，利用資源稟賦，配合低碳、零碳、負碳技術研發，開發海上風電、光電，推進陸上優質新能源項目，快速開發新能源，實現能源轉型，構建多元低碳的能源供應體系、智慧高效的能源服務體系、碳封存和碳循環利用體系，實現規模化發展。

三、結語

本文結合油服企業自身特點，從戰略、運營、財務、組織、技術創新、可持續發展六個維度，篩選出 22 項指標，構建起完整的對標分析指標體系，同時從企業規模、業務領域、數據等3個維度篩選出對標企業，明確對標標準，從企業規模、業務領域、數據等三個維度并形成對標分析管理模式，篩選對標企業，構建對標指標體系，進行對標分析，提出管理提升策略，為后續油服企業對標分析和戰略選擇打下了良好的技術基礎。一是形成了目標明確、結構完整、方法科學的油服企業對標分析管理工具；二是填補了標準分析在石油服務企業戰略規劃管理過程中量化分析方面的空白，使企業戰略規劃的動態管理水平得到了有效的提高；三是管理流程不斷優化，管理效率不斷提高，管理思路和方法針對性更強。

（作者單位：中海油能源發展珠海石化銷售有限公司）